微小的細節(jié)

　　蘇寧組織龐大，體系龐大，確實需要站在一個高度對整體進行把握，梳理出其內在的運作邏輯和脈絡，但是如果在這個基礎上，再去拿放大鏡對蘇寧的諸多局部進行細致的觀察，也會是一件很有意思的事情。

　　我與蘇寧人打交道頗多。接觸多了，我發(fā)現，哪怕是已經從蘇寧離開了的人，身上都還有很深的蘇寧烙印。他們身上都有能吃苦、能戰(zhàn)斗、學習能力強的特征。那些離職員工回憶起蘇寧，雖然也會有些許抱怨，但還是會心存懷念。讓人吃驚的是，他們懷念的并不是安逸、舒適，反而恰恰是在蘇寧經歷的磨難，經受過的鍛煉。比如軍訓，以及每年的大忙。想來，懷念的應該是在蘇寧的成長。

　　蘇寧是一家上市公司，而且中級以上干部的激勵計劃涉及面比較廣，分出去的股份也很多，但是能感覺到蘇寧人依然保有良好的心態(tài)。雖然“不差錢”，但是蘇寧人的工作激情依然不減，好像始終走在創(chuàng)業(yè)的路上。商業(yè)零售是比較累人并且瑣碎的，在蘇寧，高管經常加班到半夜11點多，或者開會，或者處理經營事務。另外，據我了解，蘇寧高管們所開的車也都基本上有5年的車齡了，副董事長孫為民的白色本田甚至都開了十年之久。細細想來，這些都應該是一種精神。

　　與國美相比，蘇寧的整個高管團隊顯得更為穩(wěn)定。為什么蘇寧能夠形成這樣的態(tài)勢?在我看來，與蘇寧強調培養(yǎng)事業(yè)經理人有很大的關系。這其中也反映了蘇寧干部選拔機制的一種變化。企業(yè)最開始都會是老板拍板，接著企業(yè)大了，無法事無巨細，只好往下放權、授權，并且最終會變得范化，一切都在制度內行事。蘇寧選拔干部、人才已經變成了內部的一種標準，已經不再是靠人盯人式的選擇，而是以一種標準化的競爭來選人才。從以往的“伯樂相馬”式的老板個人選人，到很自然的“賽馬”式的以考核標準來選人。

　　其實，關于蘇寧可以說的東西還有很多。三本書，花費了整整一年時間，訪談了近千人次的蘇寧內部高層級員工，加上多年來持續(xù)的跟蹤研究和定期調研、走訪，雖然在營銷、管理上對蘇寧有著頗多體悟，但是蘇寧給我留下深刻印象，時常讓我想起的，反而是上述諸多微小的細節(jié)，以及諸多陳年往事。

　　這是一件很有意思的事情。