亚洲欧美精品沙发,日韩在线精品视频,亚洲Av每日更新在线观看,亚洲国产另类一区在线5

<pre id="hdphd"></pre>

  • <div id="hdphd"><small id="hdphd"></small></div>
      學(xué)習(xí)啦 > 創(chuàng)業(yè)指南 > 企業(yè)管理 > 企業(yè)戰(zhàn)略 > 金融企業(yè)戰(zhàn)略

      金融企業(yè)戰(zhàn)略

      時(shí)間: 曉敏706 分享

      金融企業(yè)戰(zhàn)略

        金融企業(yè)是現(xiàn)在很受到關(guān)注的,金融公司如何制定戰(zhàn)略呢?小編為你帶來了“金融企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識,這其中也許就有你需要的。

        金融企業(yè)管理實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略六步

        金融企業(yè)在眾多的行業(yè)中時(shí)比較特俗的企業(yè),其主要業(yè)務(wù)是對貨幣流通的控制,從而其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施具有一定的過程性。

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一、業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)

        制定銀行的戰(zhàn)略目標(biāo),并按照平衡記分卡(BSC)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度將目標(biāo)分解為具體的關(guān)鍵績效指標(biāo),同時(shí)將各個(gè)指標(biāo)落實(shí)到部門、金融產(chǎn)品、項(xiàng)目等業(yè)務(wù)績效考核對象。

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略二、全面計(jì)劃預(yù)測

        根據(jù)全行的戰(zhàn)略目標(biāo)建立全行的預(yù)算部署,按照管理會計(jì)的要求將預(yù)算分解到不同的責(zé)任中心,包括業(yè)務(wù)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資本性預(yù)算等等不同緯度的全面預(yù)算內(nèi)容。計(jì)劃預(yù)算的步驟包括總行根據(jù)整體業(yè)務(wù)目標(biāo)編制、分解的流程,同時(shí)分支行根據(jù)本身的業(yè)務(wù)實(shí)際情況及預(yù)測進(jìn)行上報(bào)、匯總,經(jīng)過調(diào)整后形成全行的全面預(yù)算。

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略三、實(shí)時(shí)監(jiān)測調(diào)控

        通過先進(jìn)的管理監(jiān)控工具,實(shí)時(shí)傳遞銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)績效考核對象的實(shí)際運(yùn)營數(shù)據(jù),并與計(jì)劃預(yù)測數(shù)據(jù)相比較,及時(shí)采取應(yīng)對措施,保證部門、金融產(chǎn)品、項(xiàng)目、個(gè)人等的績效指標(biāo)與銀行的整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。監(jiān)控內(nèi)容包括:費(fèi)用開支的總額、單筆發(fā)生額控制,提供授權(quán)流程處理,并提供費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度表。對業(yè)務(wù)預(yù)算提供業(yè)務(wù)執(zhí)行進(jìn)度表,并進(jìn)行多緯度比較和分析等。

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四、作業(yè)成本管理

        全面透析金融業(yè)務(wù)的關(guān)鍵是銀行實(shí)行作業(yè)成本法,它改變了將間接計(jì)入成本分配到各種產(chǎn)品或其他成本對象中去的標(biāo)準(zhǔn),以導(dǎo)致成本產(chǎn)生的成本動因作為間接計(jì)入費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn),即通過一一對應(yīng)的成本動因這種直接方式將某些原來意義上的間接計(jì)入成本直接歸屬到產(chǎn)品或其他成本對象中去,從而可免去成本再分配。作業(yè)成本法的應(yīng)用一方面使成本歸集渠道多樣化,另一方面有利于成本分配的精確,金融業(yè)務(wù)可見度由此追溯到成本最初形態(tài),為銀行經(jīng)營管理、績效考核提供最準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)信息。

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略五、資產(chǎn)負(fù)債分析

        資產(chǎn)負(fù)債管理分析是現(xiàn)代銀行的經(jīng)營管理的核心,通過對銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及管理數(shù)據(jù)的歸集、細(xì)分、配比完成數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,再通過建模工具完成企業(yè)資產(chǎn)分析的模型構(gòu)建(風(fēng)險(xiǎn)管理模型、定價(jià)管理模型、投資管理模型等),幫助銀行由過去單一的計(jì)劃管理模式向資產(chǎn)負(fù)債總量結(jié)構(gòu)管理模式轉(zhuǎn)變,資產(chǎn)負(fù)債分析的結(jié)果將成為銀行經(jīng)營決策的關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息。

        財(cái)務(wù)戰(zhàn)略六、企業(yè)績效管理

        實(shí)現(xiàn)銀行績效管理,是應(yīng)用BBV金融業(yè)務(wù)可見度方案的必然結(jié)果。通過對金融業(yè)務(wù)的全面透析,確保銀行績效管理的準(zhǔn)確性、實(shí)時(shí)性,通過績效考核不斷調(diào)整各個(gè)業(yè)務(wù)載體的績效目標(biāo),最終使企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)得到實(shí)現(xiàn)。企業(yè)績效管理將提供豐富的數(shù)據(jù)報(bào)表信息,全方位地反映銀行的運(yùn)營狀況,為下一業(yè)務(wù)循環(huán)的目標(biāo)設(shè)定提供可借鑒的數(shù)字依據(jù)。

        企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會

        計(jì)劃的戰(zhàn)略機(jī)遇

        計(jì)劃有一個(gè)很重要的概念,即戰(zhàn)略意圖,所有的計(jì)劃都是要達(dá)成戰(zhàn)略意圖。彭德懷打仗時(shí)經(jīng)常說“打出敵人的戰(zhàn)略意圖”,可見弄清戰(zhàn)略意圖很重要。

        比如,宋江和晁蓋的戰(zhàn)略意圖就不同。晁蓋的目標(biāo)是劫富濟(jì)貧,殺貪官,大秤分銀,小秤分金。宋江的戰(zhàn)略意圖很明確,是被招安,用現(xiàn)在的說法是被兼并。所以,宋江的所作所為都是為兼并談判積累更大的資本。戰(zhàn)略意圖決定了宋江的目標(biāo)和行為。

        戰(zhàn)略意圖從哪里開始?從分析行業(yè)屬性開始。行業(yè)屬性決定了戰(zhàn)略屬性。

        行業(yè)屬性有兩種:一種是資源型行業(yè),一種是機(jī)會型行業(yè)。資源型行業(yè)一般是成熟行業(yè),比如家電行業(yè),幾乎不給后來者任何機(jī)會,沒有實(shí)力就別在行業(yè)混??鐕竞桶l(fā)達(dá)國家基本如此。成熟行業(yè)的企業(yè),是基于資源的穩(wěn)健性戰(zhàn)略。

        機(jī)會型行業(yè)意味著行業(yè)未來將走向成熟,但是現(xiàn)在仍然是不成熟行業(yè)。有兩個(gè)判斷標(biāo)準(zhǔn):一是行業(yè)未來會不會集中,二是高速成長期在什么階段。機(jī)會型行業(yè)的特點(diǎn)是低門檻、顛覆式的高成長。處于這個(gè)行業(yè)的小企業(yè)的最大隱患是,不要以為小規(guī)模的時(shí)候活下來了,只要繼續(xù)做大就能夠活得更好。

        在機(jī)會型行業(yè),企業(yè)不能按照資源型行業(yè)的方法制定目標(biāo),即我有多少資源,我就做多少事。這個(gè)行業(yè)的資源是輸入型的,外部資源都向這個(gè)行業(yè)集中。在機(jī)會型行業(yè),最后的勝利者不是資本滾動企業(yè)(通過資本投入產(chǎn)生利潤,再投入重復(fù)生產(chǎn)),而是資源集聚性企業(yè)。

        三一重工的董事長被采訪時(shí)曾說過一句話:“有一家同行,管理不粗放,企業(yè)做得很精致,15年前規(guī)模比三一大,利潤比三一高(很顯然這是一個(gè)很穩(wěn)健的企業(yè)),今天的銷售額卻只有三一的20%……我們是管理粗放,我們適度超前,但是我們也抓住了機(jī)會。”

        三一重工正是抓住了過去五六年的戰(zhàn)略機(jī)遇thldl.com。而今,隨著房地產(chǎn)調(diào)控,其他企業(yè)再也沒有這樣的機(jī)會了。

        通過戰(zhàn)略機(jī)會來確定企業(yè)的戰(zhàn)略意圖,進(jìn)而確定經(jīng)營模式,最后得出企業(yè)的目標(biāo)是什么。

        計(jì)劃的杠桿

        一定要記住,中國企業(yè)的成功,最大的助力是機(jī)會。

        普通計(jì)劃,不需要杠桿效應(yīng)。創(chuàng)造奇跡的計(jì)劃,則需要杠桿效應(yīng)。什么是杠桿效應(yīng)?就是:“給我一個(gè)支點(diǎn),我能撬動地球。”

        什么能夠成為完成計(jì)劃的杠桿?在中國,這個(gè)杠桿通常是機(jī)會。制訂戰(zhàn)略計(jì)劃,要從尋找戰(zhàn)略機(jī)會開始;實(shí)現(xiàn)年度計(jì)劃,要從尋找戰(zhàn)術(shù)機(jī)會開始。戰(zhàn)略機(jī)會是等來的,戰(zhàn)術(shù)機(jī)會是找來的。

        機(jī)會永遠(yuǎn)存在,關(guān)鍵是如何發(fā)現(xiàn)機(jī)會,在內(nèi)部發(fā)現(xiàn)還是外部發(fā)現(xiàn)?機(jī)會在外部,誰最有可能發(fā)現(xiàn)機(jī)會?答案是:與外部打交道的一線人員和高管。大多數(shù)高管在公司處理內(nèi)部事務(wù)比較少,他們就是尋求資源的。在企業(yè)內(nèi)部做流程的人更多傾向于問題,一線的人更多傾向于機(jī)會。

        戰(zhàn)略目標(biāo)始于戰(zhàn)略機(jī)會,發(fā)現(xiàn)機(jī)會不是普通人所具備的思維,那么怎樣發(fā)現(xiàn)機(jī)會呢?這就需要學(xué)會開“機(jī)會分析會”。

        一般的會議是問題分析會,很少有人開機(jī)會分析會。問題分析會通常越開越沮喪,最后并不一定能解決問題,或者問題越來越多。

        召開機(jī)會分析會是個(gè)好方法,抓住了機(jī)會就解決了問題。但是,普通人是沒有這種思維的,要把機(jī)會分析會作為一個(gè)流程:找不到出路時(shí),就召開機(jī)會分析會。

        計(jì)劃的“方向盤”

        計(jì)劃好了,如果沒有按計(jì)劃執(zhí)行怎么辦?這就需要控制系統(tǒng)。

        中國人習(xí)慣于結(jié)果控制,結(jié)局是亡羊補(bǔ)牢,不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后,必須隨時(shí)掌握飛行狀態(tài),不能等它落地后再控制。

        管理始于計(jì)劃,終于控制。控制是保障系統(tǒng),確保目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或者改變目標(biāo)??刂葡到y(tǒng)如同汽車的方向盤,沒有方向盤的汽車沒人敢開。

        要實(shí)現(xiàn)控制,首先要建立信息反饋系統(tǒng)。西方的標(biāo)準(zhǔn)做法是“紙上作業(yè)”。按照ISO9000的說法,該說的說到,說到的要做到,做到的要見到。沒有記錄就沒有發(fā)生。中國人很反感“紙上作業(yè)”,認(rèn)為這是浪費(fèi)工夫。在正常情況下,確實(shí)像浪費(fèi)工夫,但出事就不同了,能夠把信息傳遞給管理層。

        “紙上作業(yè)”現(xiàn)在已經(jīng)改為“電子作業(yè)”了,做法變了,但邏輯是一樣的。

        實(shí)施“電子作業(yè)”后,就要建立分析系統(tǒng),對員工的工作進(jìn)行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業(yè),為所有員工建立一個(gè)短信平臺。每個(gè)員工將自己的行程和工作內(nèi)容通過短信方式發(fā)到平臺上。所有有權(quán)限的人員都能查驗(yàn)到這個(gè)員工的短信記錄。可惜,這家企業(yè)不會分析,信息系統(tǒng)沒有發(fā)揮控制作用。

        我曾經(jīng)利用這個(gè)系統(tǒng)分析過20名業(yè)務(wù)員,發(fā)現(xiàn)只有20%的業(yè)務(wù)員在做有效工作,只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業(yè),這是一家行業(yè)龍頭企業(yè)。即使這樣一家企業(yè),通過分析系統(tǒng)進(jìn)行矯正,員工的業(yè)績可以提高3倍。

        建立控制系統(tǒng),就可以達(dá)到下列結(jié)果:雖然員工遠(yuǎn)在千里之外,但管理的法眼無處不在

        數(shù)字化的目標(biāo)當(dāng)然要重視,因?yàn)樗c每個(gè)員工的收入相關(guān)。但一個(gè)有靈魂的目標(biāo),絕不是簡單的數(shù)字化目標(biāo)。

        年度計(jì)劃這個(gè)話題,并沒有給讀者提供一套工具性的方法,而是希望給年度計(jì)劃注入靈魂,向前看,打通戰(zhàn)略;向下看,打通動作。意圖明顯,目標(biāo)明確,方法有效可控——這就是年度計(jì)劃希望達(dá)成的目標(biāo)。

        企業(yè)戰(zhàn)略制定與目標(biāo)分解

        近年來,隨著市場及外圍環(huán)境的變化,企業(yè)之間的競爭不再單一體現(xiàn)在產(chǎn)品或市場之間的競爭上,而是直接體現(xiàn)在企業(yè)管理的層次及水準(zhǔn)上,企業(yè)的管理水平直接決定了其在行業(yè)中的地位及未來的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

        戰(zhàn)略制定與目標(biāo)分解即企業(yè)發(fā)展方向,方向?qū)α?,路再遠(yuǎn)也很近;方向錯(cuò)了,路看起來很近但事實(shí)上卻很遠(yuǎn),永遠(yuǎn)也達(dá)不到彼岸。

        很多企業(yè)在戰(zhàn)略制定上,方向不太清晰,大都是靠著感覺走,但不知不覺中卻錯(cuò)失了企業(yè)發(fā)展的最好機(jī)會;也有一部分企業(yè)堅(jiān)持認(rèn)為目標(biāo)是用來沖刺的,只要員工努力了,完成不完成目標(biāo)都沒有關(guān)系,但卻沒有意識到,這些現(xiàn)象充分暴露了管理者的無能。因此,如何有效達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略是考驗(yàn)管理者水平的第一道試題。

        企業(yè)自身要精準(zhǔn)定位

        微軟領(lǐng)袖比爾·蓋茨在回答哈佛大學(xué)學(xué)生提問時(shí)強(qiáng)調(diào):“要站在行業(yè)的最高處來思考企業(yè)的發(fā)展。”只有站在行業(yè)的頂端看我們自己,才能正確的進(jìn)行自我定位。只有大的行業(yè)才有大的企業(yè),好高騖遠(yuǎn),不切實(shí)際地亂定目標(biāo),只會是做得越多,錯(cuò)得越多。

        筆者在多年輔導(dǎo)企業(yè)規(guī)范化管理的過程中,發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)定位不準(zhǔn)的現(xiàn)象,這是一件很可怕的事。曾經(jīng)有一個(gè)客戶是圍繞汽車后市場進(jìn)行市場布局,因?yàn)榻鼛啄昶囆袠I(yè)較火熱,所以生意也不錯(cuò),于是經(jīng)常以行業(yè)老大自居,其實(shí),他企業(yè)的銷售額也僅剛過億而已。

        作為汽車后市場的從業(yè)者,如果既不認(rèn)真分析歐美汽車業(yè)的發(fā)展,又不知曉近鄰韓國及日本汽車業(yè)的發(fā)展,那在公司戰(zhàn)略與目標(biāo)定位上一定會出現(xiàn)偏差。這種戰(zhàn)略盲目的現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)中也比比皆是。

        于是,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要用動態(tài)的戰(zhàn)略思維來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展,行業(yè)的發(fā)展是波動的,市場經(jīng)濟(jì)中資本只會流向能讓資本增值的地方。如果等你把一切都看明白了,商機(jī)也就失去了。因此企業(yè)的戰(zhàn)略與目標(biāo)定位的準(zhǔn)確性是最重要的。

        提煉與打造核心競爭力

        只有準(zhǔn)確地認(rèn)識到了企業(yè)的核心競爭力所在,才能制訂正確的企業(yè)發(fā)展與目標(biāo)達(dá)成方案。

        什么是核心競爭力?目前全球通信行業(yè)的領(lǐng)頭羊——華為技術(shù)有限公司老板任正非給出的答案極具參考價(jià)值。“華為的產(chǎn)品也許不是最好的,但那又怎樣?什么是核心競爭力?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力。”

        企業(yè)的核心競爭力是動態(tài)的,因市場及公司的發(fā)展而變化。從企業(yè)發(fā)展的生存周期曲線上來研究可以理解如下:

        在華為發(fā)展的第一階段即生存期,技術(shù)不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為的核心競爭力,而華為營銷的核心就是華為營銷鐵軍。市場是前線沖鋒陷陣的戰(zhàn)士爭奪過來的。事實(shí)證明,在本土,華為用三流的技術(shù)賣出了一流的市場,并且華為的鐵騎已跨過亞非歐,把戰(zhàn)火燒到了太平洋彼岸的美國。

        在華為發(fā)展的第二、第三階段即快速發(fā)展期與成熟期,管理體系的搭建又成為其核心競爭力,如華為曾花費(fèi)巨資聘請世界著名咨詢公司麥肯錫為自己做戰(zhàn)略定位,請IBM常年為自己做內(nèi)控體系與流程管理。

        因此,企業(yè)核心競爭力的打造與提煉是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)能否達(dá)成的基礎(chǔ),尋找自己最擅長的一個(gè)環(huán)節(jié)作為打造核心競爭力的突破點(diǎn),從而節(jié)約時(shí)間與費(fèi)用,同時(shí),也有利于提升企業(yè)全體員工的目標(biāo)感與達(dá)成力。

        以人為本達(dá)成戰(zhàn)略與目標(biāo)體系

        員工加入企業(yè)有兩方面的需求:物質(zhì)需求與精神需求。一方面是要通過自己的付出賺取金錢,從而確保自己的生活質(zhì)量與社會層次;另一方面則是自己的職業(yè)生涯發(fā)展。而員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)又是依托于企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成的。

        組織的良好績效來源于優(yōu)秀的個(gè)體素質(zhì),企業(yè)是個(gè)體能量的聚合體,只有發(fā)揮出每個(gè)個(gè)體的能量,組織才有增強(qiáng)實(shí)力的基礎(chǔ)。公司應(yīng)充分認(rèn)識到人的作用,在企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成的過程中,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)始終堅(jiān)持與中高層員工之間進(jìn)行溝通和交流,確保戰(zhàn)略方向一致,同時(shí)也要兼聽普通員工的意見與建議,因?yàn)?ldquo;知屋漏者在宇下,知政失者在草野”。

        好的企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)達(dá)成體系是集體智慧的體現(xiàn)。只有讓員工參與進(jìn)來,廣泛征求意見,集思廣益,企業(yè)目標(biāo)管理才能更具有實(shí)際操作性。企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)與目標(biāo)達(dá)成的制訂過程不僅是一個(gè)明確發(fā)展方向的過程,而且也是一個(gè)建立群體認(rèn)同,增強(qiáng)凝聚力的過程。

      金融企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)文章:

      1.企業(yè)戰(zhàn)略案例

      2.企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整策略

      3.企業(yè)戰(zhàn)略控制有哪些特點(diǎn)

      4.金融畢業(yè)論文開題報(bào)告

      5.金融財(cái)經(jīng)雙語閱讀:《推動全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展新戰(zhàn)略》

      6.淺談金融營銷相關(guān)論文

      1495139