2016企業(yè)戰(zhàn)略的制定
2016企業(yè)戰(zhàn)略的制定
想要做好企業(yè)，就需要做好企業(yè)的戰(zhàn)略制定，現(xiàn)在制定企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該怎么做?有什么方法嗎?小編為你帶來了“制定企業(yè)戰(zhàn)略”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略制定的四種方法
由下到上的方法
這種方法是指，首先每個業(yè)務(wù)部門制定戰(zhàn)略，然后呈送上級機構(gòu)，最后公司將各業(yè)務(wù)部門制定的戰(zhàn)略匯總起來形成公司的戰(zhàn)略，也就是各個業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的組合。
但這方法，在戰(zhàn)略制定的第一層，即各業(yè)務(wù)部門，一般是根據(jù)自身的所處環(huán)境相應(yīng)地制定戰(zhàn)略，而主要的戰(zhàn)略目標(biāo)則是為了各個部門現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動和使各部門的地位得到鞏固與加強。并且，大多數(shù)新的業(yè)務(wù)部門都傾向于擴充現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動。
不過，由于業(yè)務(wù)部門對公司生存的重要程度，一般來講，業(yè)務(wù)部門的管理者通常很熟悉公司的生存現(xiàn)狀，在企業(yè)也有比較高的話語權(quán)，所以，業(yè)務(wù)部門選定的戰(zhàn)略，往往是盡量解決公司發(fā)展迫切需求的方案，所以送上級主管部門審批，也比較容易通過。
但從下至上這一制定戰(zhàn)略方法也有個主要的缺點：由于每個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略都是根據(jù)其自身的特殊環(huán)境制定的，這樣，匯總起來的公司級戰(zhàn)略就容易變成大雜燴，缺乏公司范圍的凝聚性、統(tǒng)一性和一致性，對于規(guī)模較大，結(jié)構(gòu)較為復(fù)雜的公司，可能難以和整個公司的環(huán)境和資源形成契合。
自上而下的方法
這種方法在一些認(rèn)為制定戰(zhàn)略能夠便于團隊管理的企業(yè)比較常見，一般是只有企業(yè)的小部分管理者投入到戰(zhàn)略制定過程中，因而，這一戰(zhàn)略反映了高層管理者對如何有效地獲取企業(yè)目標(biāo)所做的決定。
這種制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法，可以對各業(yè)務(wù)部門之間所存在的任何矛盾，在公司范圍內(nèi)徹底討論并解決(當(dāng)然研究時也需要下層管理者提出建議和意見以便考慮)。
一般來講，自上而下制定的企業(yè)戰(zhàn)略是具有凝聚性和統(tǒng)一性的戰(zhàn)略計劃，公司方向、目標(biāo)和行動目標(biāo)都很明確。當(dāng)公司戰(zhàn)略確定后再分解成每一個業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略和指導(dǎo)方針并交給各業(yè)務(wù)部門去實施。另外，公司級戰(zhàn)略計劃所包含的戰(zhàn)略目標(biāo)和行動目標(biāo)也就成為考核各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營好壞的基礎(chǔ)。
協(xié)商式的方法
這種方法是指公司和業(yè)務(wù)部門的管理者相互交叉、聯(lián)合制定業(yè)務(wù)部門和公司的戰(zhàn)略。
這樣制定出來的戰(zhàn)略計劃既反映了公司目標(biāo)與要求，又和業(yè)務(wù)部門管理者對其所轄業(yè)務(wù)的特殊情境有密切的聯(lián)系。也許在戰(zhàn)略制定過程中由于協(xié)商和考慮過程較長，耗費了較多的時間和精力，但是這種耗費會由于戰(zhàn)略的批準(zhǔn)時間和實施步驟的縮短而得到補償。
另外，這種方法下，在制定戰(zhàn)略過程中，公司管理者會特別注意業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容，達(dá)成相對地統(tǒng)一。同時，由于前期的協(xié)商，管理者不需要再花費大量的精力去測算業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略建議，可以根據(jù)公司資源、戰(zhàn)略目標(biāo)和公司方向使各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略形成一個公司戰(zhàn)略組合。
半自治式的方法
這種方法的主要特點是公司和業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略制定活動都是相對獨立的。
其中業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略是以適應(yīng)各部門環(huán)境和目標(biāo)而制定的。業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略形成經(jīng)過公司批準(zhǔn)執(zhí)行，一般每年一次地對戰(zhàn)略進行定期檢查和評估。
而公司級的戰(zhàn)略制定和重新修改不必有連續(xù)性，只要將其重點放在認(rèn)清公司的發(fā)展方向上，從公司的角度分析出現(xiàn)的各種威脅和機會，決定經(jīng)營哪些新的業(yè)務(wù)、淘汰哪些現(xiàn)有的業(yè)務(wù)，對公司現(xiàn)有組合內(nèi)的各項業(yè)務(wù)制定適宜的優(yōu)先原則等。也就是說，公司級管理者的工作重點則放在研究業(yè)務(wù)組合并著手從整體上改善業(yè)務(wù)組合的行為上，而不是放在測算和制定業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略的詳細(xì)過程。
企業(yè)戰(zhàn)略的四種形態(tài)
世間萬物的形態(tài)，無非是點、線、面、體四種，除此之外，似乎找不到第五種形態(tài)了，也許《三體》所描述的未來世界里會有，但我們還看不到。與此相對應(yīng)，其實企業(yè)的戰(zhàn)略也是有四種，基本上可以歸結(jié)為點式、鏈?zhǔn)健⑵脚_、生態(tài)四種形態(tài)。
點式戰(zhàn)略，是最為傳統(tǒng)的一種戰(zhàn)略形態(tài)。之所以稱為點式，是因為這類企業(yè)提供一種具體的產(chǎn)品或服務(wù)。以制造業(yè)為例，一個火柴廠，購進原材料，生產(chǎn)成火柴，再賣出去，企業(yè)的價值聚焦在一個點上。以酒店為例，提供住宿服務(wù)，非常清晰明確。
用安索夫矩陣來理解，點式戰(zhàn)略就是那種以現(xiàn)有產(chǎn)品為現(xiàn)有客戶服務(wù)，當(dāng)然還有以新的產(chǎn)品為新的客戶服務(wù)，雖然有不同的產(chǎn)品和不同的客戶，但無非是不止一個點，是點的集合。波特關(guān)于戰(zhàn)略的三種基本形態(tài)，用在點式戰(zhàn)略上再合適不過了，不管是差異化、成本領(lǐng)先還是目標(biāo)集聚，基本上都是圍繞著點來展開。
點式戰(zhàn)略可以在專業(yè)度上達(dá)到很高的高度，比如有很多中華老字號，也比如很多百年品牌，但風(fēng)險也很大。互聯(lián)網(wǎng)時代下中國制造業(yè)的很多中小型企業(yè)舉步維艱，甚至出現(xiàn)了倒閉潮，本質(zhì)上就是抗風(fēng)險能力太弱，原本依靠低成本和信息不對稱來賺錢，結(jié)果這兩個基礎(chǔ)都不存在了。原來依靠低成本很輕松，都不去搞專業(yè)和技術(shù)研發(fā)，現(xiàn)在東南亞人工成本更低，而我們的人工成本上來了，成本領(lǐng)先不存在了。再說互聯(lián)網(wǎng)時代解決信息不對稱的問題，就好比說兩個村子不相往來，每個村子都有一個豆腐坊，各自相安無事;現(xiàn)在有了網(wǎng)絡(luò)突然知道鄰村也有豆腐坊，而且口味更鮮美，一下子就被拋棄了。
鏈?zhǔn)綉?zhàn)略。所謂鏈?zhǔn)?，就是企業(yè)從一個點向外延伸，形成了一個鏈條，向上可以延伸到原材料的生產(chǎn)，向下可以延伸到用戶的用戶。比如寧高寧在中糧提出的“從田園到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，就是一個典型的鏈?zhǔn)綉?zhàn)略，企業(yè)不再滿足于最開始的糧油食品貿(mào)易業(yè)務(wù)，而是向上延伸到農(nóng)產(chǎn)品種植養(yǎng)殖領(lǐng)域，向下延伸到食品加工、品牌食品生產(chǎn)銷售領(lǐng)域，再加上其中的物流儲運，形成了從田園到餐桌的鏈?zhǔn)叫螒B(tài)。
鏈?zhǔn)叫螒B(tài)的形成，在教科書里是“前向一體化”和“后向一體化”，其本質(zhì)就是基于制度經(jīng)濟學(xué)的“外購”或“自制”的平衡。當(dāng)原材料價格大幅波動給企業(yè)的成本帶來不利影響的情況下，企業(yè)開始考慮是否要通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸實現(xiàn)從外購到自制的轉(zhuǎn)換，由一個點延伸到一個鏈條。以制藥企業(yè)為例，原來的制藥企業(yè)都是點式形態(tài)，非典的時候據(jù)說板藍(lán)根能防治非典，結(jié)果板藍(lán)根價格一飛沖天，那些以板藍(lán)根為原材料的中藥企業(yè)苦不堪言，而那些擁有板藍(lán)根種植基地的企業(yè)則喜上眉梢，僅憑賣藥材就可以躺著數(shù)錢了。
后向延伸更多是出于為客戶創(chuàng)造價值的角度考慮。比如京東在物流配送領(lǐng)域的延伸，曾經(jīng)飽受質(zhì)疑，但如今卻打造了更好的客戶滿意度，誰不想迫不及待地看到自己網(wǎng)上訂購的產(chǎn)品呢，京東可以滿足你的需求。
還有一種鏈?zhǔn)叫螒B(tài)為顧客創(chuàng)造了更便捷的體驗，那就是一站式服務(wù)，最典型的是工程企業(yè)，EPC總承包模式改變了業(yè)主應(yīng)對多個環(huán)節(jié)供應(yīng)商的復(fù)雜局面，由總承包商來協(xié)調(diào)和內(nèi)化工程施工的所有環(huán)節(jié)，而業(yè)主方等著交鑰匙就可以了。如今幾乎每個城市居民都要經(jīng)歷的房屋裝修也是如此，精打細(xì)算的房主要購買各種不熟悉的建筑材料、聘請不知底細(xì)的木工、瓦工，還要到家具城購置各種家具，直面各種奸商。如今裝修領(lǐng)域在分化，一類是具有品牌效應(yīng)的規(guī)范化裝修企業(yè)，一類是具有信任基礎(chǔ)的私人裝修隊，兩者都實現(xiàn)了從空間設(shè)計、材料采購、工程施工到售后服務(wù)的全過程服務(wù)。我的鄰居選擇的是后者，從開始到入住，幾乎不來現(xiàn)場監(jiān)督查看。
平臺戰(zhàn)略。有一本書專門講述平臺戰(zhàn)略，但平臺作為一種戰(zhàn)略形態(tài)早已有之。我們最熟悉的菜市場、家具城、電腦城之類的市場，是最典型的平臺型戰(zhàn)略形態(tài)。我理解平臺戰(zhàn)略的核心是平臺企業(yè)構(gòu)建了一個交易平臺，有交易各方在平臺上進行交易，平臺方則向一方或各方收取服務(wù)費用。
通常平臺方僅向其中一方收取費用，如房屋中介的收入來自于買方，菜市場向攤販們收取攤位費和管理費，淘寶向店家收取各種費用。但如果平臺方處于壟斷地位，情況就大不相同了，中國的移動運營商發(fā)明了雙向收費模式，算是平臺戰(zhàn)略的最強者了。
平臺戰(zhàn)略的邏輯在于通過提供優(yōu)質(zhì)的平臺服務(wù)吸引更多顧客在平臺上交易，更多顧客更多交易量意味著平臺單位成本更低，平臺單位成本更低意味著可以提供更多的平臺服務(wù)或是降低平臺收費標(biāo)準(zhǔn)，從而進入一個良性循環(huán)。如果平臺急于收割而影響了服務(wù)質(zhì)量提升了用戶成本，會因此減少用戶數(shù)量，從而進入惡性循環(huán)。
在網(wǎng)絡(luò)約車領(lǐng)域，滴滴通過并購快的和優(yōu)步中國，實現(xiàn)了用戶規(guī)模與市場份額的快速增長，但要因此快速收割實現(xiàn)盈利是有隱患的。在并購之前，幾個約車平臺之間存在不同程度的競爭，車主與用戶會在平臺之間選擇;并購之后如果不能提供更好的服務(wù)，或者降低傭金比例，將會出現(xiàn)一定程度上的顧客流失，甚至是新的競爭者的出現(xiàn)。在中國高度金融管制的歷史時期會有外幣黑市的出現(xiàn)，這說明即便是滴滴最終走向壟斷，也必須顧及客戶價值的市場化主張。
生態(tài)戰(zhàn)略。生態(tài)作為一個詞語不新鮮，作為戰(zhàn)略的一種形態(tài)出現(xiàn)的時間并不長。如今在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，東方明珠、樂視網(wǎng)等企業(yè)都大談生態(tài)。這取決于如何定義生態(tài)，以我的理解，生態(tài)需要具備幾個特征：
首先企業(yè)的底層架構(gòu)是一個平臺，也就是說生態(tài)是在平臺的基礎(chǔ)上演化升級形成的。菜市場的所有者可以構(gòu)建一個生態(tài)，但租用攤位的經(jīng)營者是不可能形成一個生態(tài)的，他只是生態(tài)的一個有機組成部分。
其次，生態(tài)的架構(gòu)是網(wǎng)狀架構(gòu)。所謂網(wǎng)狀架構(gòu)有別于企業(yè)傳統(tǒng)的條線架構(gòu)，傳統(tǒng)的條線架構(gòu)是在基礎(chǔ)架構(gòu)上根據(jù)業(yè)務(wù)的不同形成不同的板塊，各個板塊之間在重要性和緊密程度上有層次之分，相互之間有不同程度的協(xié)同，也就是常說的相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化。網(wǎng)狀架構(gòu)意味著生態(tài)系統(tǒng)的任何兩個節(jié)點之間均有協(xié)同，任何一個節(jié)點都可以圍繞自己形成一個小的系統(tǒng)，都可以成為附屬和支撐環(huán)節(jié)，也都可以成為中心環(huán)節(jié)。
其三，生態(tài)是開放的，每個環(huán)節(jié)之間的往來和交易遵循市場原則，一旦內(nèi)部交易成本失去優(yōu)勢，自動對外開放，這種機制是生態(tài)保持活性和競爭力的必要保障。
其四，生態(tài)必須具有創(chuàng)新性，創(chuàng)新是生態(tài)得以維系和健康發(fā)展的根本。生態(tài)型戰(zhàn)略的構(gòu)建極為復(fù)雜，不僅要提供基礎(chǔ)和底層的平臺功能，還要在不同環(huán)節(jié)不同節(jié)點上搭建協(xié)同與交易機制。因此，創(chuàng)新性包括兩個層面，一個是各個節(jié)點的個體創(chuàng)新，一個是底層架構(gòu)的系統(tǒng)創(chuàng)新。
以上幾點既是生態(tài)戰(zhàn)略的特征，也是生態(tài)戰(zhàn)略的基本邏輯，只有具備這幾點，才能創(chuàng)建一個健康的生態(tài)系統(tǒng)。
從點式、鏈?zhǔn)?、平臺再到生態(tài)，這幾種形態(tài)是企業(yè)不斷發(fā)展形成的轉(zhuǎn)型與升級。這種轉(zhuǎn)型與升級并不妨礙四種形態(tài)的共存與協(xié)同，因此這四種形態(tài)并無優(yōu)劣之分，只是各自內(nèi)在邏輯不同，需要遵循的原則不同。對于企業(yè)來講，只有適合的形態(tài)，沒有最好的形態(tài)。
制定企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)文章：