2017企業(yè)戰(zhàn)略有什么構成
2017企業(yè)戰(zhàn)略有什么構成
企業(yè)戰(zhàn)略由四大關鍵要素構成，活動領域、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢，小編為你帶來了“企業(yè)戰(zhàn)略構成”的相關知識，這其中也許就有你需要的。
企業(yè)戰(zhàn)略的構成與層次
企業(yè)戰(zhàn)略由四大關鍵要素構成，活動領域、資源配置、競爭優(yōu)勢、協(xié)同優(yōu)勢這四方面將戰(zhàn)略與企業(yè)活動緊密地聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略可分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略三個層次，它們之間的互相作用和聯(lián)系，構成了企業(yè)的戰(zhàn)略體系。
一、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素
企業(yè)戰(zhàn)略需考慮以下4項關鍵構成要素：
1、活動領域
企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營的活動領域即為企業(yè)的經(jīng)營范圍或業(yè)務組合。企業(yè)活動領域的確定除了受到社會、市場、顧客等外部環(huán)境因素的影響，還受到企業(yè)戰(zhàn)略領導人對戰(zhàn)略的概念和企業(yè)具體情況的認識。
2、資源配置
資源配置的優(yōu)劣將在極大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略的實施能力。企業(yè)的資源配置不但包括對企業(yè)過去、目前的資源與技能進行配置、整合，還包括根據(jù)內外環(huán)境的變化情況，對企業(yè)資源與技能進行重新配置和再組合。
3、競爭優(yōu)勢
企業(yè)通過活動領域和資源配置模式的確定，在市場上形成的優(yōu)于其他競爭對手的競爭地位就是競爭優(yōu)勢。其核心就是企業(yè)運用自己的競爭地位，以相對于競爭對手更高的價值實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。競爭優(yōu)勢是一個相對概念，是相對于行業(yè)或市場的其他競爭對手而言的。
4、協(xié)同優(yōu)勢
在明確認識內外環(huán)境的條件下，通過有效的配置組織資源，可以實現(xiàn)組織中各要素共同努力的“1+1>2”的效果，即分力之和大于各分力簡單相加的規(guī)模優(yōu)勢。在企業(yè)管理中，可以通過投資協(xié)同、生產(chǎn)協(xié)同、銷售協(xié)同、管理協(xié)同來實現(xiàn)協(xié)同優(yōu)勢。
二、企業(yè)戰(zhàn)略的結構層次
一般來說，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可以劃分為3個層次，即公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。
1、公司戰(zhàn)略
公司戰(zhàn)略又叫企業(yè)總體戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)一切行為的最高行動綱領。公司戰(zhàn)略既要回答這樣的問題：我們的業(yè)務是什么?我們應當在什么業(yè)務上經(jīng)營?同時，在確定了答案之后，要在各事業(yè)部門之間進行資源分配，以實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略意圖。
2、經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略
經(jīng)營(事業(yè)部)戰(zhàn)略又被稱為競爭戰(zhàn)略，處于戰(zhàn)略結構中的第二層次，它是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，為實現(xiàn)企業(yè)總體目標服務的，以經(jīng)營管理某一業(yè)務單位的戰(zhàn)略計劃為形式的子戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略所涉及的決策問題是在選定的業(yè)務范圍內或在選定的市場——產(chǎn)品區(qū)域內，事業(yè)部門應該在什么樣的基礎上進行競爭，以取得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢。
3、職能戰(zhàn)略
職能戰(zhàn)略是在職能部門中，如生產(chǎn)、市場營銷、研究與開發(fā)、財務、人事等部門，由職能管理人員制定的短期目標和規(guī)劃，其目的是實現(xiàn)公司和事業(yè)部門的戰(zhàn)略計劃。如果說公司戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略強調的是“做正確的事情(Do the right things)”，那么職能戰(zhàn)略則強調“將事情做好(Do the things right)”。
公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略構成了一個企業(yè)的戰(zhàn)略層次，它們之間互相作用，緊密聯(lián)系。企業(yè)中每一層次的戰(zhàn)略構成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境;同時，下一層次的戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。
企業(yè)戰(zhàn)略的四種形態(tài)
世間萬物的形態(tài)，無非是點、線、面、體四種，除此之外，似乎找不到第五種形態(tài)了，也許《三體》所描述的未來世界里會有，但我們還看不到。與此相對應，其實企業(yè)的戰(zhàn)略也是有四種，基本上可以歸結為點式、鏈式、平臺、生態(tài)四種形態(tài)。
點式戰(zhàn)略。
是最為傳統(tǒng)的一種戰(zhàn)略形態(tài)。之所以稱為點式，是因為這類企業(yè)提供一種具體的產(chǎn)品或服務。以制造業(yè)為例，一個火柴廠，購進原材料，生產(chǎn)成火柴，再賣出去，企業(yè)的價值聚焦在一個點上。以酒店為例，提供住宿服務，非常清晰明確。
用安索夫矩陣來理解，點式戰(zhàn)略就是那種以現(xiàn)有產(chǎn)品為現(xiàn)有客戶服務，當然還有以新的產(chǎn)品為新的客戶服務，雖然有不同的產(chǎn)品和不同的客戶，但無非是不止一個點，是點的集合。波特關于戰(zhàn)略的三種基本形態(tài)，用在點式戰(zhàn)略上再合適不過了，不管是差異化、成本領先還是目標集聚，基本上都是圍繞著點來展開。
點式戰(zhàn)略可以在專業(yè)度上達到很高的高度，比如有很多中華老字號，也比如很多百年品牌，但風險也很大?；ヂ?lián)網(wǎng)時代下中國制造業(yè)的很多中小型企業(yè)舉步維艱，甚至出現(xiàn)了倒閉潮，本質上就是抗風險能力太弱，原本依靠低成本和信息不對稱來賺錢，結果這兩個基礎都不存在了。原來依靠低成本很輕松，都不去搞專業(yè)和技術研發(fā)，現(xiàn)在東南亞人工成本更低，而我們的人工成本上來了，成本領先不存在了。再說互聯(lián)網(wǎng)時代解決信息不對稱的問題，就好比說兩個村子不相往來，每個村子都有一個豆腐坊，各自相安無事;現(xiàn)在有了網(wǎng)絡突然知道鄰村也有豆腐坊，而且口味更鮮美，一下子就被拋棄了。
鏈式戰(zhàn)略。
所謂鏈式，就是企業(yè)從一個點向外延伸，形成了一個鏈條，向上可以延伸到原材料的生產(chǎn)，向下可以延伸到用戶的用戶。比如寧高寧在中糧提出的“從田園到餐桌”的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，就是一個典型的鏈式戰(zhàn)略，企業(yè)不再滿足于最開始的糧油食品貿易業(yè)務，而是向上延伸到農(nóng)產(chǎn)品種植養(yǎng)殖領域，向下延伸到食品加工、品牌食品生產(chǎn)銷售領域，再加上其中的物流儲運，形成了從田園到餐桌的鏈式形態(tài)。
鏈式形態(tài)的形成，在教科書里是“前向一體化”和“后向一體化”，其本質就是基于制度經(jīng)濟學的“外購”或“自制”的平衡。當原材料價格大幅波動給企業(yè)的成本帶來不利影響的情況下，企業(yè)開始考慮是否要通過產(chǎn)業(yè)鏈延伸實現(xiàn)從外購到自制的轉換，由一個點延伸到一個鏈條。以制藥企業(yè)為例，原來的制藥企業(yè)都是點式形態(tài)，非典的時候據(jù)說板藍根能防治非典，結果板藍根價格一飛沖天，那些以板藍根為原材料的中藥企業(yè)苦不堪言，而那些擁有板藍根種植基地的企業(yè)則喜上眉梢，僅憑賣藥材就可以躺著數(shù)錢了。
后向延伸更多是出于為客戶創(chuàng)造價值的角度考慮。比如京東在物流配送領域的延伸，曾經(jīng)飽受質疑，但如今卻打造了更好的客戶滿意度，誰不想迫不及待地看到自己網(wǎng)上訂購的產(chǎn)品呢，京東可以滿足你的需求。
還有一種鏈式形態(tài)為顧客創(chuàng)造了更便捷的體驗，那就是一站式服務，最典型的是工程企業(yè)，EPC總承包模式改變了業(yè)主應對多個環(huán)節(jié)供應商的復雜局面，由總承包商來協(xié)調和內化工程施工的所有環(huán)節(jié)，而業(yè)主方等著交鑰匙就可以了。如今幾乎每個城市居民都要經(jīng)歷的房屋裝修也是如此，精打細算的房主要購買各種不熟悉的建筑材料、聘請不知底細的木工、瓦工，還要到家具城購置各種家具，直面各種奸商。如今裝修領域在分化，一類是具有品牌效應的規(guī)范化裝修企業(yè)，一類是具有信任基礎的私人裝修隊，兩者都實現(xiàn)了從空間設計、材料采購、工程施工到售后服務的全過程服務。我的鄰居選擇的是后者，從開始到入住，幾乎不來現(xiàn)場監(jiān)督查看。
平臺戰(zhàn)略。
有一本書專門講述平臺戰(zhàn)略，但平臺作為一種戰(zhàn)略形態(tài)早已有之。我們最熟悉的菜市場、家具城、電腦城之類的市場，是最典型的平臺型戰(zhàn)略形態(tài)。我理解平臺戰(zhàn)略的核心是平臺企業(yè)構建了一個交易平臺，有交易各方在平臺上進行交易，平臺方則向一方或各方收取服務費用。
通常平臺方僅向其中一方收取費用，如房屋中介的收入來自于買方，菜市場向攤販們收取攤位費和管理費，淘寶向店家收取各種費用。但如果平臺方處于壟斷地位，情況就大不相同了，中國的移動運營商發(fā)明了雙向收費模式，算是平臺戰(zhàn)略的最強者了。
平臺戰(zhàn)略的邏輯在于通過提供優(yōu)質的平臺服務吸引更多顧客在平臺上交易，更多顧客更多交易量意味著平臺單位成本更低，平臺單位成本更低意味著可以提供更多的平臺服務或是降低平臺收費標準，從而進入一個良性循環(huán)。如果平臺急于收割而影響了服務質量提升了用戶成本，會因此減少用戶數(shù)量，從而進入惡性循環(huán)。
在網(wǎng)絡約車領域，滴滴通過并購快的和優(yōu)步中國，實現(xiàn)了用戶規(guī)模與市場份額的快速增長，但要因此快速收割實現(xiàn)盈利是有隱患的。在并購之前，幾個約車平臺之間存在不同程度的競爭，車主與用戶會在平臺之間選擇;并購之后如果不能提供更好的服務，或者降低傭金比例，將會出現(xiàn)一定程度上的顧客流失，甚至是新的競爭者的出現(xiàn)。在中國高度金融管制的歷史時期會有外幣黑市的出現(xiàn)，這說明即便是滴滴最終走向壟斷，也必須顧及客戶價值的市場化主張。
生態(tài)戰(zhàn)略。
生態(tài)作為一個詞語不新鮮，作為戰(zhàn)略的一種形態(tài)出現(xiàn)的時間并不長。如今在互聯(lián)網(wǎng)領域，東方明珠、樂視網(wǎng)等企業(yè)都大談生態(tài)。這取決于如何定義生態(tài)，以我的理解，生態(tài)需要具備幾個特征：
首先企業(yè)的底層架構是一個平臺，也就是說生態(tài)是在平臺的基礎上演化升級形成的。菜市場的所有者可以構建一個生態(tài)，但租用攤位的經(jīng)營者是不可能形成一個生態(tài)的，他只是生態(tài)的一個有機組成部分。
其次，生態(tài)的架構是網(wǎng)狀架構。所謂網(wǎng)狀架構有別于企業(yè)傳統(tǒng)的條線架構，傳統(tǒng)的條線架構是在基礎架構上根據(jù)業(yè)務的不同形成不同的板塊，各個板塊之間在重要性和緊密程度上有層次之分，相互之間有不同程度的協(xié)同，也就是常說的相關多元化和不相關多元化。網(wǎng)狀架構意味著生態(tài)系統(tǒng)的任何兩個節(jié)點之間均有協(xié)同，任何一個節(jié)點都可以圍繞自己形成一個小的系統(tǒng)，都可以成為附屬和支撐環(huán)節(jié)，也都可以成為中心環(huán)節(jié)。
其三，生態(tài)是開放的，每個環(huán)節(jié)之間的往來和交易遵循市場原則，一旦內部交易成本失去優(yōu)勢，自動對外開放，這種機制是生態(tài)保持活性和競爭力的必要保障。
其四，生態(tài)必須具有創(chuàng)新性，創(chuàng)新是生態(tài)得以維系和健康發(fā)展的根本。生態(tài)型戰(zhàn)略的構建極為復雜，不僅要提供基礎和底層的平臺功能，還要在不同環(huán)節(jié)不同節(jié)點上搭建協(xié)同與交易機制。因此，創(chuàng)新性包括兩個層面，一個是各個節(jié)點的個體創(chuàng)新，一個是底層架構的系統(tǒng)創(chuàng)新。
以上幾點既是生態(tài)戰(zhàn)略的特征，也是生態(tài)戰(zhàn)略的基本邏輯，只有具備這幾點，才能創(chuàng)建一個健康的生態(tài)系統(tǒng)。
從點式、鏈式、平臺再到生態(tài)，這幾種形態(tài)是企業(yè)不斷發(fā)展形成的轉型與升級。這種轉型與升級并不妨礙四種形態(tài)的共存與協(xié)同，因此這四種形態(tài)并無優(yōu)劣之分，只是各自內在邏輯不同，需要遵循的原則不同。對于企業(yè)來講，只有適合的形態(tài)，沒有最好的形態(tài)。
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