離開薪酬體系支持的戰(zhàn)略還能實現(xiàn)么
英國《金融時報》報道，專業(yè)招聘機構萬寶盛華(Manpower)在26個國家進行的一項調查顯示，全球許多地區(qū)正出現(xiàn)專業(yè)人才短缺問題，迫使雇主們支付更高的工資。下面由學習啦小編為你分享關于離開薪酬體系支持的戰(zhàn)略還能實現(xiàn)么的討論，希望對你有所幫助!
這些問題在亞太地區(qū)和美洲的部分地區(qū)最為嚴重。萬寶盛華稱，專業(yè)人才的短缺正開始對經濟增長機會形成威脅。專業(yè)人才一般指中層管理會計師、工程師、信息技術人員、銷售與市場營銷人員，以及其他通常需要學位資格的崗位。
這項覆蓋3.2萬家公司的調查顯示，約1/3在中國內地及香港的中外企業(yè)稱，它們正支付比一年前更高的工資來吸引人才。在美國以及澳大利亞，這一比例已升至38%，而在新西蘭和新加坡，這一比例則分別升至40%和55%。
一些公司表示，過去6個月中，如果能找到合適的候選人，它們會雇傭更多專業(yè)員工，這表明目前存在人才短缺問題。目前，人才短缺程度最嚴重的地區(qū)包括墨西哥(41%)、美國和日本(45%)以及秘魯(46%)。“人才短缺的問題已經顯現(xiàn)，同時工資上漲速度正在加快，”萬寶盛華董事長杰弗里.約雷斯(Jeffrey Joerres)表示。他補充稱，企業(yè)需要找出創(chuàng)新的方式，以便吸引并留住新的人才。
在公布這份全球調查前，今年早些時候萬寶盛華曾發(fā)布一份更為詳盡的有關中國的報告，作出了中國人才“嚴重”短缺的判斷。萬寶盛華稱，盡管中國高校的畢業(yè)生人數急劇增加，但內資企業(yè)和外商投資企業(yè)都難以找到關鍵管理和行政崗位的人選。
該報告稱，中國的人才市場仍供不應求。不過，萬寶盛華表示：“從現(xiàn)在起的6至8年，目前在校的學生將具備一定的工作經驗。屆時，(中國地區(qū)的)企業(yè)對中層管理人員的爭奪或許會有所緩和。”
從聯(lián)想、科龍、海信等多家國內知名企業(yè)的實踐來看，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略能直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略的成敗，離開了薪酬體系正向支持的戰(zhàn)略，往往是鏡花水月，空中樓閣，最終落空。
離開薪酬，戰(zhàn)略落空
顧雛軍入主科龍后，經營虧損，在財務上弄虛作假被警方拘捕，路人皆知。然而，鮮為人知的是， “經營縣城”的戰(zhàn)略效果欠佳，是導致顧雛軍時代科龍?zhí)潛p的重要原因之一。而“經營縣城”的戰(zhàn)略與營銷人員的薪酬體系不一致，是導致該戰(zhàn)略效果差的關鍵因素。
在顧雛軍入主科龍前，科龍各地分公司有業(yè)務人員大約400多人，一個省就3～4個人，業(yè)務員月收入在7000～8000元左右。顧雛軍入主后，根據冰箱、空調等家電產品在一二級大城市飽和、市場增長趨緩的情況，開始推出“康拜恩”等底端品牌，重點經營縣城以下的中小城鎮(zhèn)和農村市場。與這個戰(zhàn)略相配合，顧雛軍把營銷人員安排到縣城一級，在全國范圍內的240個營銷中心的營銷隊伍迅速擴大，由原來400多人，急速擴大到5000多人。人員擴大的結果是，營銷人員收入迅速拉低到1000～2000元。這種變化導致有能力的業(yè)務員迅速流失，暫時沒換工作的業(yè)務員都在宿舍睡大覺。“待遇太低，出一次差可能還會賠錢，那業(yè)務員誰還會去做業(yè)務?”科龍一位前大區(qū)經理說。老業(yè)務員流失，有經驗的業(yè)務員又招不來，顧氏主政的科龍只好招些剛出大學校門的學生。而這些大學生連怎么跟客戶打交道都不懂，眾多的新手也得不到很好的培訓。“這種薪酬政策對科龍的營銷體系的打擊非常大，人員不斷流失的科龍幾乎成了別的公司的人才基地。” 這位前大區(qū)經理說。
科龍的薪酬戰(zhàn)略因不具外部市場競爭性、激勵效果差而導致“經營縣城”戰(zhàn)略失敗，這種離開合適的薪酬戰(zhàn)略去談“空中樓閣式戰(zhàn)略”，在中國是司空見慣的。據統(tǒng)計，50～70%的企業(yè)變革計劃沒有達到原來的目標，其中一個重要原因就是變革后的流程、戰(zhàn)略與企業(yè)的薪酬體系缺乏一致性。
3種薪酬戰(zhàn)略型
一個企業(yè)要確定其薪酬戰(zhàn)略，必須以更廣更高的視野來看薪酬問題，先確定其企業(yè)的戰(zhàn)略導向，戰(zhàn)略所覆蓋的地區(qū)，戰(zhàn)略需要什么樣的核心人才，然后再依據企業(yè)戰(zhàn)略確定薪酬戰(zhàn)略。
通常而言，企業(yè)競爭戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略分為3種：
第一種是產品領先型戰(zhàn)略，或說是創(chuàng)新型戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略是以產品的創(chuàng)新以及產品生命周期的縮短為導向，其經營的重要目標在于充當市場的領袖。因此，這種企業(yè)的薪酬體系往往會給產品創(chuàng)新、新的生產方法和技術創(chuàng)新以足夠的報酬或獎勵。
第二種是成本領袖戰(zhàn)略，實際上就是低成本戰(zhàn)略，他們的目標是用較低的成本去做較多的事情。這種企業(yè)會密切關注競爭對手所支付的薪酬狀況，本企業(yè)的薪酬水平既不低于對手，最好也不高于競爭對手。目前中國以大打價格戰(zhàn)出名的家電企業(yè)，以及沒有核心技術的制造型企業(yè)，往往都屬于這一類型。
第三種是客戶中心型戰(zhàn)略，或者說是客戶關系親密型戰(zhàn)略。這種企業(yè)以提高客戶服務質量、效率、服務速度等來贏得競爭優(yōu)勢。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)，要求員工不僅很好地理解和滿足客戶提出的需求，而且能幫助客戶發(fā)現(xiàn)一些他們自己尚未明晰的潛在需求，能創(chuàng)造性地為客戶量身定制個性化的產品?？蛻魸M意度是這類企業(yè)最關心的績效指標，會根據員工向客戶所提供服務的數量和質量來支付薪酬。
海信的薪酬戰(zhàn)略
企業(yè)實行不同的競爭戰(zhàn)略，其關鍵人才不同，就應考慮不同的薪酬體系。如產品領先型企業(yè)通常需要很強的研發(fā)力量，因此在人才結構上，需要較多的高層次研發(fā)人員，研發(fā)人員是企業(yè)的關鍵人才，其基本薪酬會以勞動力市場上的通行水平為基準并且高于市場水平。
在成本領袖型企業(yè)，生產控制、質量控制、采購環(huán)節(jié)、渠道管理等關系成本的關鍵崗位的人員比較吃香，為了控制成本，提高效率，薪酬結構中的浮動薪酬或獎金比重比較大。
海信董事長周厚健認為，“在海信的產品領域中，現(xiàn)在不是渠道的問題，主要是產品問題，當量增長到一定的程度，將對企業(yè)有很大的影響。所以，海信現(xiàn)在是技術戰(zhàn)略，商品輸出后面是技術戰(zhàn)略，商品和技術同時輸出。”技術戰(zhàn)略的背后是薪酬戰(zhàn)略。實行產品領先型戰(zhàn)略的海信，2005年研發(fā)出了中國首個電視芯片。海信執(zhí)行的是創(chuàng)新型薪酬戰(zhàn)略。周厚健說，“中國很多技術人員工資確實很低，最近我們購并的一個企業(yè)，技術人員的工資，每年只有10萬，再往上必須脫離技術人員行列。在海信不是這樣，海信技術人員是單獨通道，可以上升到比其他管理人員高得多的數額，最高可以達到副總裁的收入水平。”為了使海信的芯片產業(yè)化，海信新成立海信信芯科技有限公司，其負責人、海信芯片研發(fā)核心戰(zhàn)嘉瑾說：“公司成立之初，我們就在機制、體制上，包括薪酬水平和國內芯片設計公司接軌。因為公司要發(fā)展，要吸引新的員工進來，這些不接軌是不行的。”
以薪酬推動戰(zhàn)略轉型
某民營大型儀器集團希望進軍一個新的業(yè)務領域，老板從市場上招聘了一位子公司總經理。當時，老板期望該總經理與其他子公司老總一樣，拿30萬年薪，但這個職業(yè)經理人提出要100萬，老板進軍新領域心切，一口答應了。結果新總經理就任后，沒到3個月就被炒掉了，原因是此人在集團里工資大大高于同級別經理人，而3個月過去了，他所負責的新業(yè)務進展不大，引起其他人的心理不平衡。
據聯(lián)想相關人士透露，2005年在PC市場上對陣戴爾扳回一局的聯(lián)想，是典型的借助合理的薪酬戰(zhàn)略體系打贏了戰(zhàn)爭。2002～2003年間，當時面對戴爾直銷的來勢洶洶，聯(lián)想要調整業(yè)務戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉型，大力發(fā)展面對大客戶的直銷業(yè)務。然而，當時聯(lián)想的薪酬體系只適應渠道銷售業(yè)務，其人才結構上，也是以管理開拓渠道客戶的人才見長，擁有大客戶談判溝通經驗、開拓能力、適合做直銷的人才不足。聯(lián)想一方面從原有人才中挑選總監(jiān)、經理，讓他們急速提升，另一方面，需要從外部市場吸引人才。但從外部吸引的人薪酬遠遠高于原有內部的人，吸引外部人才就打破了原來的薪酬平衡，可能引起內部沖突。
怎么辦?聯(lián)想于是開始按行業(yè)、客戶、渠道等類別，重新梳理內部崗位，評估崗位價值。招聘人才從哪來?同時到外部市場挑選15～20家可能是人才來源的目標公司進行參照。通過具體數據分析，聯(lián)想改變了原來的點狀薪酬體系，引入“帶寬式”薪酬解決方案，使同一級別的人，有一個薪酬帶寬和變化幅度，即根據相關績效、經驗、勝任能力等多種指標，把崗位分為多個級別，每個級別又有多個層次，如第7級可有7+、7、7-等。這種更具包容性的“帶寬、帶級”式薪酬設計，使外部競爭性和內部公平性保持一致。當時確定了2年左右的過渡期，2年過去了，從業(yè)績來看，聯(lián)想已經順利地推進了它發(fā)展大客戶的直銷業(yè)務戰(zhàn)略。
1999～2001年，屈云波在為科龍做營銷咨詢及后來進入克隆擔任營銷副總期間，也成功地利用薪酬戰(zhàn)略調整，使科龍由生產導向型企業(yè)，向營銷導向型企業(yè)轉變。1999年以前，科龍的營銷、營銷支持系統(tǒng)、研發(fā)、行政4個系統(tǒng)，不分職務系列，所有人員只要職位級別一樣，薪酬就一樣，以致大家都不愿到一線去做營銷。屈云波進駐后，薪酬向營銷系統(tǒng)傾斜，崗位價值序列中，營銷排第一，營銷支持系統(tǒng)排第二，研發(fā)排第三，行政排第四。薪酬政策調整后，科龍內部人員紛紛希望到營銷系統(tǒng)去，很快把科龍由生產導向轉變到營銷導向。
薪酬策略的周期性變化
企業(yè)在不同的發(fā)展階段，應該有不同的薪酬戰(zhàn)略。
在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)需要高素質人才，但又往往現(xiàn)金不足。此時，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的薪酬策略往往是選擇授予期權、股權或影子股權的方式，來降低薪酬的現(xiàn)金支付水平。
2005年底剛剛赴美國納斯達克上市的百度公司，就是采用這種薪酬戰(zhàn)略的成功者。從創(chuàng)業(yè)吸引第一個員工起，李彥宏就靠他講故事的能力，把創(chuàng)業(yè)骨干以相對的低薪吸引到百度來。百度的一位高層當初在某公司任副總裁，年薪60萬，到了百度之后，薪酬比原來還低，但獲得了期權。目前，這位高層的股票價值已達2億元，最高時則達到過4億元。創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的這種薪酬戰(zhàn)略，不僅使百度度過了現(xiàn)金短缺的過渡期，得到了高素質人才，同時也使放棄一時高薪的創(chuàng)業(yè)伙伴獲得了很好的長期回報。
相比之下，由創(chuàng)業(yè)走向成熟的企業(yè)，其薪酬戰(zhàn)略也會隨企業(yè)生命周期變化而改變。以自主創(chuàng)新打敗跨國巨頭著稱的華為公司，早年靠高薪吸引英雄式的技術和營銷人才，同時讓這些骨干把獲得的分紅拿來購買公司內部股票，此舉不僅能保留人才，構建公司的研發(fā)、營銷等體系，而且公司不必支付巨額的現(xiàn)金薪酬。經過十幾年的發(fā)展，華為公司已經構建了較好的研發(fā)平臺，其目前在研發(fā)領域的用人策略，已經不是過去那種高薪招聘英雄式人才的模式，而是在薪酬總額相對不變的情況下，以不太高的薪酬招聘數量眾多的各種研發(fā)人員。在這眾多研發(fā)新兵中，只要有一部分能冒尖，變成研發(fā)創(chuàng)新骨干，華為的薪酬策略就算達到預定目標了。
在有些行業(yè)，隨著行業(yè)由暴利時代向平均利潤時代轉變，企業(yè)薪酬策略、激勵辦法也會不斷調整。有家民營汽車設計公司，CEO能力很強，在前些年汽車業(yè)暴利時代，他決心大干一場，高薪聘請了很多技術人員，勞動力成本很高。高利潤期過去后，后期吸引的人才，只好支付正常薪酬，就造成了薪酬體系不平衡。為了謀求平衡，于是，他采取降低短期高薪激勵的辦法，降低核心高層和技術骨干現(xiàn)金工資，但允許他們購買公司內部股，薪酬策略也隨之由短期現(xiàn)金激勵為主，轉向長期股權激勵為主。
構建跨國企業(yè)的薪酬體系
在全球經濟一體化環(huán)境下，越來越多跨國公司進入中國，也有越來越多的中國企業(yè)走向海外。與此相適應，企業(yè)員工也越來越多元化，僅中國本土，就有內地人、港臺人、新加坡人、馬來西亞人、美國人、歐洲人，等等。
事實上，在各地員工薪酬差異的背后，是跨國公司的薪酬架構?？鐕驹谄淙蛐匠昙軜嬒拢硞€具體職位整體薪酬水平一般會根據每個國家的競爭情況制定，但總體上，其實施的策略是全球薪酬的一體化。這種策略一體化體現(xiàn)在3個方面：一是基本激勵導向一致，即在有限的成本范圍內，吸引到合適員工。二是外部競爭性和內部公平性以哪個為主要導向，全球是一致的。三是全球的薪酬組合是一樣的，工資等級也一樣，如總部15級，全球也是15級。
總部員工在派遣人員到發(fā)達、次發(fā)達、不發(fā)達國家時，工資落在哪個級別，不論該員工在哪個國家，均是一樣的。所不同的是，各國福利的差異不同。差異遵循的原則是：
首先是合規(guī)性，即遵守所在國的法律法規(guī)。其次是依據權威中介機構提供的地區(qū)生活差異指數，在福利上給予生活補貼，目的是保證其生活水平不低于原來的生活水平。如派駐員工到非洲，生活水平可能低一些，工資定在某一個級上時，工資不變，但會給他艱苦津貼。又如，從中國派遣員工到發(fā)達國，以本國比較在國外生活指數差異有多少，補差即是多少，補貼主要在日常生活的住房、交通等方面，如公司負責住房、提供車，還有海外的緊急救助等，而法定的基本福利保障跟著所在國走。
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