事實上，雷軍也一直強調(diào)他的”互聯(lián)網(wǎng)思維“是：專注、極致、快、口碑。強調(diào)打造"爆款”。但當小米手機以驚人速度崛起后，雷軍認為他可以復制小米手機的成功到其他硬件領域，并且圍繞著小米手機，形成一個閉環(huán)的智能硬件生態(tài)圈。

　　鄧德隆顯然并不這么認為。此前他就表示，娃哈哈與香港達利集團聯(lián)手高調(diào)推出娃哈哈童裝，沒有取得預期成果;茅臺品牌如日中天，無法幫助茅臺啤酒、茅臺紅酒實現(xiàn)市場突破，根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一個領域中的聲譽。更重要的是，這會反噬原品牌的價值——這娃哈哈，到底是賣純凈水的?還是賣童裝的?被搞糊涂了。

　　同理，單一品牌覆蓋所有產(chǎn)品，也會引來這個認知失調(diào)和形象模糊。

　　如果主營業(yè)務做得非常好，需要延伸時，鄧德隆建議“雷軍要向馬云學習，用一個新的定位、一個新的品牌、一套新的戰(zhàn)略把握其他行業(yè)的機會，馬云并不是把所有的產(chǎn)品都冠上淘寶的名字，比如淘寶支付、淘寶旗艦店，而是阿里巴巴、淘寶、天貓、支付寶，在每一個地方都有戰(zhàn)略定位，圍繞它有套環(huán)環(huán)相扣的戰(zhàn)略配稱，從而建立起強大的品牌群。”

　　加多寶也是在堅守近10年的紅罐涼茶后，才在2010年，推出昆侖山礦泉水。

　　在科技界摸爬滾打多年，雷軍不會沒注意到這點。雖然近期以來，小米接連推出平板、手環(huán)、空氣凈化器等諸多產(chǎn)品，但在手機布局上，除了主力的小米手機外，在低端上以紅米為品牌，最近又推出高端定位的小米NOTE。雷軍似乎要打造一個：低端—紅米、最具性價比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩陣，覆蓋高中低端，又有一定的隔離。

　　對此，鄧德隆說："我?guī)缀蹩梢钥隙ǖ母嬖V大家，這是成功不了的，本來在2000、3000元這個中高端市場小米是有一點機會，但是它推出紅米手機后就完全沒機會了。“

　　他給出了理由：”看小米的成績單就知道，手機臺數(shù)增長3倍，但營業(yè)額只增2倍。就是說紅米增長得太快，這是一種肥肉型增長，實際上把小米的戰(zhàn)略潛力透支掉了。原本，小米在顧客心智中是通過網(wǎng)絡直銷的手機，是一個比較HOT，有一定時尚的品牌，但是紅米推出，把小米直接拉到是一個便宜貨的認知之中，別忘了，特勞特先生的告誡，商戰(zhàn)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是認知之戰(zhàn)。“

　　他進一步指出，如果品牌在潛在用戶心智中已經(jīng)被定位為”便宜貨“，這時候再推出高價產(chǎn)品，已經(jīng)嚴重違背了潛在用戶的心智定位，是很難成功的。”缺什么，就補什么。越想做高端機，越想證明自己并不是便宜貨，也有旗艦機，但旗艦機熱銷是根本實現(xiàn)不了的，這就導致大家認為小米就是賣不了高端，就越是作實了便宜貨的認知。“

　　圍繞著小米模式的爭論，鄧德隆試圖在證明——定位理論同樣適用于互聯(lián)網(wǎng)時代，加多寶的傳奇在互聯(lián)網(wǎng)時代依舊可以復制。他曾說，"移動互聯(lián)網(wǎng)時代的來臨，真正開啟了定位時代來臨的序幕。移動互聯(lián)網(wǎng)使競爭與信息猛然劇增，可以說，沒有定位的品牌根本不可能生存，反之擁有定位的品牌，全世界的大門都將被你打開。”

　　“雷軍正在走在春蘭的路上，我要給董小姐支支招”

　　因為在鄧德隆看來，商業(yè)本質(zhì)就是搶奪占領人們的心智，無論是在傳統(tǒng)行業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟里。

　　2013年12月份的”中國經(jīng)濟年度人物“頒獎典禮上，格力集團董事長董明珠與雷軍約賭10億。賭的是，”五年之內(nèi)，如果小米的營業(yè)額超過格力，董明珠輸雷軍10億，反之亦然。“

　　原本井水不犯河水的"賣手機的”和“賣空調(diào)的”掐了起來。這被很多評論家視為是“傳統(tǒng)行業(yè)”和“互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟”的對掐。一年后，"賣手機的“將戰(zhàn)火燒到了”賣空調(diào)的“家門口。2014年12月14日，格力的”死對頭“美的集團發(fā)布公告，宣布與小米科技有限公司達成戰(zhàn)略合作，美的向小米科技定向增發(fā)5500萬股，發(fā)行完成后，小米科技將持有美的集團1.29%的股份。很多人認為小米和美的的聯(lián)姻，是強強聯(lián)合，會在智能家居領域大展拳腳，目標直指格力。

　　鄧德隆卻不這么看,”我搞不懂這怎么叫強強聯(lián)合?這種跨界合作并不是不行，現(xiàn)在還要進一步觀察，但這種聯(lián)合，對格力而言卻沒有什么威脅。“

　　原因還是出在"定位”，以及跨界多元化導致的品牌認知失調(diào)。

　　“小米和美的合作智能家居。如果用的是小米的品牌，不但這一塊兒做不好，小米手機也都會受到影響。而對于董小姐而言，這反倒是一個機遇。因為董小姐當年的成功就得益于此，當年董小姐就是搶了春蘭空調(diào)跨界的空隙，而走上空調(diào)領導者的。“

　　鄧德隆的專業(yè)要求研究各國商業(yè)史，因此也見證了太多企業(yè)的興衰。曾經(jīng)的春蘭是空調(diào)領域絕對的領導者，當年市場份額最高峰的時候達到了45%左右，每賣兩臺空調(diào)中就有可能一臺是春蘭空調(diào)，比今天格力整個市場影響力還要大，當時輝煌的春蘭空調(diào)負責人陶建幸也因此成了中央候補委員。

　　但在耀眼成績中不可自拔的春蘭很快喪失了專注，陶建幸認為必須走多元化道路才能把春蘭做大做強。

　　”很多年前，汽車還是一個方興未艾的產(chǎn)業(yè)，就像現(xiàn)在雷軍講的智能家居是下一個風口一樣，他(陶建幸)也去賭那個風口，結果春蘭汽車橫空出世，春蘭摩托車橫空出世。春蘭這邊越在這些產(chǎn)業(yè)發(fā)力，就是把整個戰(zhàn)略定位徹底破壞掉，是自己揮刀自宮把戰(zhàn)略一刀打斷;那邊董小姐發(fā)現(xiàn)機會來了，格力抓住這個機會上位，把春蘭淘汰掉了。“

　　輝煌的春蘭從此一厥不振，2005年，春蘭空調(diào)業(yè)務開始下滑，逐漸跌出行業(yè)前十名。2008年停牌前，*ST春蘭連續(xù)三年共虧損超過5億元。*ST春蘭為保住上市公司席位展開了諸多自救行動，并制訂了詳細的重組方案，開展房地產(chǎn)業(yè)務，通過與春蘭集團資產(chǎn)重組，春蘭股份主營由空調(diào)生產(chǎn)銷售轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)，*ST春蘭也由家電股逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榉康禺a(chǎn)股。

　　在2009年春天北京兩會間隙，陶建幸曾躲在賓館房間，任由記者在外敲門而始終不開。

　　"想當年春蘭這個歷史教訓，雷軍正在走在春蘭的路上。”鄧德隆說。