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      企業(yè)戰(zhàn)略管理例子調(diào)查分析(2)

      時間: 曉敏706 分享

      企業(yè)戰(zhàn)略管理例子調(diào)查分析

        “全力進(jìn)入零配件自給,我們相信自己能夠成功,實踐檢驗我們是正確的。”寧波三星集團(tuán)總裁鄭堅江自信地說??吹贸鰜?,無論會有多少后顧之虞,奧克斯全力進(jìn)軍零配件自給的決心絲毫沒有受到影響,投資近千萬元的塑膠分廠、兩千余萬元的“兩器”分廠(蒸發(fā)器、冷凝器),都已經(jīng)為奧克斯在硝煙密布的空調(diào)價格大戰(zhàn)脫穎而出立下了汗馬功勞。

        奧克斯介入零配件生產(chǎn)領(lǐng)域,起初有點(diǎn)是被逼出來的。

        給銅管“逼”的。1995年前,奧克斯空調(diào)器上用的銅管,全部依賴外部采購,供應(yīng)商是余杭和慈溪的兩家配件生產(chǎn)企業(yè)。當(dāng)時,國內(nèi)加工空調(diào)銅管的企業(yè)還不是很多,所以盡管這兩家企業(yè)的退貨率比較高,但一到空調(diào)生產(chǎn)旺季,企業(yè)門口等待提貨的車輛還是經(jīng)常排到馬路上,有時候,各空調(diào)廠家即使出高價也很難搶到貨。

        還有一個值得說明的是,從近300公里外的余杭運(yùn)抵寧波,有一部分銅管已因一路顛簸、磕碰而發(fā)生變形。如果把這部份銅管用于安裝,對空調(diào)質(zhì)量的損害可想而知。

        求人不如求己。奧克斯想到了自建銅管分廠。

        奧克斯這樣做的理由有三:一是公司的另一大主導(dǎo)產(chǎn)品電能表,95%以上的零配件實施自制,不但有效降低了成本,提高了品質(zhì),還避免了被上游廠家“扼脖子”,這一成功經(jīng)驗為什么不可以“嫁接”到空調(diào)制造領(lǐng)域呢?二是空調(diào)市場當(dāng)前正處于上升階段,提高零配件自制率,只能是奧克斯高速發(fā)展的“加速度”。三是奧克斯在資金、技術(shù)、物流、人才等方面都有著充裕的資源。此外,零配件企業(yè)除了保障自給外,還必須參與市場化競爭,即把配件企業(yè)從奧克斯的內(nèi)部鏈條上“剝離”出去,讓配件企業(yè)同樣在市場的大浪淘沙中接受考驗,求生存、求發(fā)展,避免“一家獨(dú)大”的現(xiàn)象出現(xiàn)。綜合以上理由,鄭堅江認(rèn)為,建配件廠利遠(yuǎn)大于弊,何樂而不為?

        據(jù)中國家電協(xié)會統(tǒng)計,1999年,我國空調(diào)產(chǎn)量1250萬臺,2000年高速增長到1826萬臺,2001年產(chǎn)量高達(dá)2363萬臺,增幅接近30%,據(jù)不完全估計,2002年的產(chǎn)量將接近3000萬臺。截至2002年3月,我國空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)已達(dá)400多家,但在2001年度,全國空調(diào)市場七大主導(dǎo)品牌的銷量就占去了市場總銷量的58.57%,其中,奧克斯空調(diào)以90多萬臺的銷量名列第六位。2002年,奧克斯的目標(biāo)是銷售150萬套,力爭進(jìn)入前四強(qiáng)。有媒體分析,空調(diào)市場格局尚沒有穩(wěn)定,各個企業(yè)將以速度比拼市場,企業(yè)對市場的反應(yīng)速度、對用戶需求的滿足程度、適應(yīng)市場環(huán)境的變化的能力,將直接決定一個企業(yè)的生存能力。

        鄭堅江認(rèn)為,在這樣一個急劇膨脹的空調(diào)“同質(zhì)化”市場上,奧克斯要想在大浪淘沙中保持優(yōu)勢并發(fā)展壯大起來,就必須以市場和成本為競爭優(yōu)勢,市場的優(yōu)勢來自規(guī)模和價格。奧克斯2002年產(chǎn)量能達(dá)到300萬臺,計劃在2005年達(dá)到500萬臺。奧克斯倡導(dǎo)優(yōu)質(zhì)平價的“民牌”空調(diào),就必須在質(zhì)量和價格上打破“瓶頸”,提高性能價格比,這也是奧克斯規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“助推器”。

        奧克斯銅管分廠、“兩器”分廠等零配件廠建立以后,一舉打破質(zhì)量“瓶頸”。因銅管加工車間和“兩器”車間,都建造在離空調(diào)總裝車間不到三四百米外的地方,供貨極為方便,無須再擔(dān)心因長途運(yùn)輸造成機(jī)械磨損。此外,由于銅管等的生產(chǎn)被納入了企業(yè)的質(zhì)量管理體系范圍,奧克斯還投資300萬元引進(jìn)的三維設(shè)計軟件,用于在塑料件、鈑金件、配管等復(fù)雜零配件的設(shè)計,確保提高產(chǎn)品的一致性和可靠性。

        競爭使得奧克斯明白一個道理:有質(zhì)量的增長才叫長肌肉,沒有質(zhì)量的增長只是長脂肪,而沒有質(zhì)量的不增長那就是癌癥,沒有質(zhì)量的負(fù)增長則是死亡。“要加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理,就要從上游源頭開始抓起。我們對外協(xié)的管理雖然也實施考核、競爭、淘汰等多項管理措施,但由于各種客觀原因,總不比自己直接把管理思路套用到生產(chǎn)上來得直接、有效。”鄭堅江說,“對外協(xié)銅管廠,你可以進(jìn)行質(zhì)量評審,可以提出定制要求,一旦質(zhì)量出了問題,還可以追究賠償責(zé)任,但產(chǎn)品的生產(chǎn)質(zhì)量最終還是得由對方把關(guān),無法做到盡在掌握中。奧克斯是一家對消費(fèi)者負(fù)責(zé)的企業(yè),樹立百年品牌,自建零配件分廠,做什么,怎么做,按什么標(biāo)準(zhǔn)做,做得怎么樣,我們?nèi)剂巳挥谛兀袉栴}可以直接糾正,不但有效保證生產(chǎn)的及時性,還可以不讓質(zhì)量出一點(diǎn)偏差。沖著這點(diǎn),上千萬的項目投資就值得!”

        更大的驚喜來自于成本的降低。家電業(yè)的制造成本集中在零配件上,奧克斯實施自制,有效打破價格“瓶頸”。據(jù)奧克斯企質(zhì)辦統(tǒng)計,除去零配件物流費(fèi)用不說,單單通過自制,僅銅管成本一項就比外購降低了25%左右。“我可以很自豪地說,目前奧克斯每一種自制件,成本都比外購低,而且要低得多!”鄭堅江舉了空調(diào)四大件之一“兩器”(冷凝器、蒸發(fā)器)的例子:從2000年初自建“兩器”分廠以來,這種關(guān)鍵原器件的成本就下降至原來外購的3/5左右,而且質(zhì)量還更好。“原器件成本在空調(diào)總成本中是個‘大頭’,占80%以上的比重。我們90%以上配套件的成本都不同程度地降下來后,整機(jī)的成本優(yōu)勢自然也就顯現(xiàn)出來了。”

        銅管、空調(diào)塑殼、鈑金件、電路板、蒸發(fā)器和冷凝器……目前,奧克斯空調(diào)除壓縮機(jī)、包裝物外,90%以上的零配件實現(xiàn)了自給。

        “奧克斯要得民心、進(jìn)民家、創(chuàng)民牌、就必須持續(xù)強(qiáng)化優(yōu)質(zhì)平價兩大優(yōu)勢。到目前為止,我們都能一直做到售價比別人低,質(zhì)量卻不遜于國內(nèi)同行;質(zhì)量同等優(yōu)異,價格卻可以賣得更低,這主要是因為我們有自制件這張‘王牌’!”據(jù)鄭堅江介紹,在空調(diào)零配件廠家最為集中的寧波,奧克斯一貫實施采購價格比較制度,拿配件自制和對外采購比成本、比質(zhì)量,如果自制比外購更劃算,則堅決實行自制。

        奧克斯在創(chuàng)辦零配件企業(yè)上實施兩種模式:直接引進(jìn)加工設(shè)備、專業(yè)人才及生產(chǎn)技術(shù),或者干脆來個“連鍋端”,收購、兼并現(xiàn)成的配件廠,同時實行承包制度,這在奧克斯被稱為“引進(jìn)法”;配件廠建立初期,無法一開始就實現(xiàn)低成本生產(chǎn),適當(dāng)給予業(yè)務(wù)上的“關(guān)照”和扶持,允許它的生產(chǎn)成本在一段時期內(nèi)略高,加快其成熟壯大,這叫“培育法”。培育期通常只有2~3個月,過了時間,如果還不能有效降低成本,就按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事,減少乃至取消給它的訂單數(shù)量,直到其整改見效為止。

        企業(yè)戰(zhàn)略管理例子:腦白金

        在保健品行業(yè)這個新模式、新手段層出不窮的行業(yè)內(nèi),腦白金的成功顯得異常地出類拔萃。腦白金并不是銷量最大的保健品——它遠(yuǎn)比不上三株口服液,也比不上紅桃K、太陽神;但腦白金營銷過程中所發(fā)掘出的促銷創(chuàng)新手段、對渠道和銷售分支管理的改革、管理的簡化等,其價值遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過保健品行業(yè)內(nèi)的其他成功案例。

        20年來,保健品行業(yè)一直在創(chuàng)造著財富傳奇。太陽神、娃哈哈、昂立、三株、飛龍、養(yǎng)生堂、太太藥業(yè)、紅桃K、長甲集團(tuán)、正大青春寶、綠谷集團(tuán)……眾多我們耳熟能詳?shù)拇笃髽I(yè),其步入輝煌的第一桶金,都依靠保健品挖掘來的。他們創(chuàng)下諸多可圈可點(diǎn)的營銷模式,并藉此創(chuàng)下營銷奇跡。譬如太陽神在中國企業(yè)中第一個引入CIS、三株的農(nóng)村包圍城市、養(yǎng)生堂的概念公關(guān)營銷、綠谷的新聞案例營銷、巨能鈣診斷式營銷、夕陽美工作站整合直接營銷……在保健品行業(yè)豐厚的利潤吸引下,保健品企業(yè)創(chuàng)下的創(chuàng)新營銷手段、創(chuàng)新營銷模式層出不窮,遠(yuǎn)非其他任何行業(yè)能夠比擬。

        史玉柱與他的巨人集團(tuán)也概莫能免。時間回溯到1997年,巨人颶風(fēng)般的倒閉之后,史玉柱痛定思痛,決心要從保健品業(yè)重新爬起來。1998年,經(jīng)過一年的摸索,一種新的保健品——“腦白金”凸顯于人們面前。至2000年,腦白金的年銷售額即達(dá)到12億元!

        如此少的啟動資金有如此業(yè)績,這令人瞠目結(jié)舌的神話背后有什么內(nèi)在邏輯?

        其實在腦白金令人瞠目結(jié)舌的成功背后,更有借鑒意義的不是其的戰(zhàn)術(shù),而是指引腦白金成功的戰(zhàn)略思想。如果我們了解了營銷的實質(zhì),了解了當(dāng)時的市場狀況,就會知道在腦白金“怪異”、“罕見”的背后,其實是有形無形中指引中國眾多企業(yè)成功的共同法則。

        原則一:通過創(chuàng)新實現(xiàn)差異化

        這是促成腦白金神話的各種因素中最重要的因素。腦白金的創(chuàng)新是深入的、全方位的、非常徹底的。從產(chǎn)品配方、促銷手段、廣告投放、渠道控制、分支機(jī)構(gòu)管理等眾多方面,腦白金全部進(jìn)行了大膽的創(chuàng)新。而創(chuàng)新帶來的差異化,則成了腦白金成功的最主要因素。

        1、產(chǎn)品創(chuàng)新:復(fù)合配方巧造壁壘

        腦白金申報的功能是“改善睡眠、潤腸通便”。但認(rèn)真考證一下,就會發(fā)現(xiàn),支撐腦白金的產(chǎn)品概念是“腦白金體”。那什么是“腦白金體”?其實這是為了制造壁壘、攔截競爭對手跟進(jìn)。道理非常清楚,如果巨人在宣傳中強(qiáng)調(diào)其促進(jìn)睡眠的主要原料Melatonin,那么巨人開拓出來的市場,很快就會被跟進(jìn)的競爭對手通過市場細(xì)分、價格戰(zhàn),最終搶掉其部分市場。作為市場教育者,肯定不希望看到這種局面。

        巨人采取的對策是不宣傳MT,而是為MT起了個有意義、有吸引力的中國名字“腦白金”,并把“腦白金”注冊為商標(biāo)。所有的宣傳都圍繞商標(biāo)進(jìn)行,一旦競爭對手在宣傳中提到腦白金,就會遭遇法律訴訟。于是商標(biāo)成了第一道保護(hù)壁壘。

        即使不強(qiáng)調(diào)MT,宣傳注冊商標(biāo)“腦白金”,那么競爭對手也同樣能夠跟進(jìn)—如果都是簡單的膠囊,因為產(chǎn)品形態(tài)雷同,在競爭對手的宣傳攻勢下,消費(fèi)者很快就會意識到產(chǎn)品是一樣的。這樣價格戰(zhàn)、市場細(xì)分同樣能奪取腦白金的市場份額。

        怎么辦呢?巨人的策劃人員決定采用復(fù)合包裝,在產(chǎn)品形態(tài)上做到了和競爭對手的差異化。加上口服液后,消費(fèi)者就會明顯感覺到和單純膠囊的產(chǎn)品存在差異;當(dāng)競爭對手試圖說服消費(fèi)者兩者成分一樣的時候,因為感受到的產(chǎn)品形態(tài)截然不同,就很難獲得購買者的認(rèn)同。

        就這樣,腦白金通過商標(biāo)保護(hù)、產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新等形成了腦白金的兩重保護(hù)壁壘,始終將自己教育出來的市場牢牢掌握?,F(xiàn)在全球MT銷量的半數(shù)以上為腦白金占據(jù),這種局面是產(chǎn)品創(chuàng)新的直接后果。

        2、促銷創(chuàng)新:登峰造極的“新聞廣告”

        腦白金面世的時候,保健品行業(yè)剛剛遭遇“三株垮臺”、“巨人倒閉”的連環(huán)事件。整個輿論界、消費(fèi)者對保健品行業(yè)的信心自“鱉精”之后,第二次陷入低谷。

        因為消費(fèi)者對保健品信心不足,這時候傳統(tǒng)的營銷手段——報紙廣告、電視廣告促銷效果非常差。傳統(tǒng)的廣告轟炸已經(jīng)難以奏效。應(yīng)該怎樣去說服消費(fèi)者呢?

        經(jīng)過認(rèn)真的分析研究,巨人決定選擇在報紙做“軟廣告”,也就是新聞廣告。在報紙上刊登新聞廣告,早在上世紀(jì)80年代“101毛發(fā)再生精”就成功運(yùn)用過,家電企業(yè)海爾等也一直在用,這并不是腦白金的創(chuàng)新。腦白金的創(chuàng)新之處是它將新聞廣告發(fā)展到了登峰造極的程度。

        腦白金早期的軟文《98年全球最關(guān)注的人》、《人類可以長生不老》、《兩科生物原子彈》等新聞炒作軟文,信息量豐富、數(shù)字確切具體、文筆輕松夸張、可讀性極強(qiáng)——在1998年的時候,讀者還習(xí)慣看報紙上僵硬模式化的新聞報道,他們看不出那些軟文是腦白金的廣告,而錯以為是科學(xué)普及性新聞報道,甚至一些媒體編輯都上當(dāng)了。

        腦白金的新聞廣告在南京刊登時,沒錢在大報上刊登,就先登在一家小報上,結(jié)果南京某大報竟然將腦白金的軟文全文轉(zhuǎn)載。腦白金軟文的質(zhì)量,由此可見一斑。也正是登峰造極的新聞手法,讓消費(fèi)者在毫無戒備的情況下,接受了腦白金的“高科技”、“革命性產(chǎn)品”等概念。

        腦白金在促銷方面的創(chuàng)新,無疑是非常引人注目的,以至于很多企業(yè)都以為腦白金就是依靠單純的廣告炒作起來的。而實際上,即使在渠道管理、財務(wù)控制上,腦白金也有頗多建樹。

        3、渠道管理:讓經(jīng)銷商成為配貨中心

        腦白金啟動的時候,采用了一種非常獨(dú)特的渠道策略。腦白金在省級區(qū)域內(nèi)不設(shè)總經(jīng)銷商,在一個城市只設(shè)一家經(jīng)銷商,并只對終端覆蓋率提出要求。因為不設(shè)總經(jīng)銷商,就讓渠道實現(xiàn)了“扁平化”,盡管公司內(nèi)部辦事處是分為省級、地級,但各地方經(jīng)銷商相互間卻沒有等級之分。將一個經(jīng)銷商的控制范圍限制在一個地區(qū)、一個城市,防止了經(jīng)銷商勢力過大對企業(yè)的掣肘;另一方面一個城市只設(shè)一家經(jīng)銷商,保證了流通環(huán)節(jié)的利潤,廠家對經(jīng)銷商的合作關(guān)系因此變得更加緊密。

        在功能分配上,經(jīng)銷商只負(fù)責(zé)鋪貨、配貨,其它的終端包裝、終端促銷、廣告投放等,均由腦白金設(shè)在各地辦事處負(fù)責(zé)。在這種模式下,經(jīng)銷商的作用已經(jīng)非常有限,實際上僅起到一個配貨中心的作用。

        腦白金在進(jìn)入某一市場之初,還采用倒做渠道策略,即先在報紙上投放廣告,讓消費(fèi)者到終端點(diǎn)名要貨,這樣就大大降低了渠道開拓、鋪貨難度。腦白金的現(xiàn)款現(xiàn)貨政策,也和倒做渠道策略有關(guān)。

        4、管理創(chuàng)新:財務(wù)扁平化控制

        在巨人腦黃金時代,巨人采用的是分公司制度。各地的銷售分支機(jī)構(gòu)均有財務(wù)權(quán),現(xiàn)金流需要經(jīng)過分公司。腦白金啟動后,為了杜絕分公司財務(wù)獨(dú)立可能帶來的財務(wù)風(fēng)險,不再設(shè)分公司,而只設(shè)置辦事處。

        在分公司制度下,分公司的費(fèi)用控制管理難度很大。腦白金則采用了純粹提成制來控制費(fèi)用——根據(jù)辦事處銷量、完成任務(wù)情況等,提取一定比例作為其行政費(fèi)用,辦事處獨(dú)立核算,自負(fù)盈虧。

        在廣告費(fèi)用控制上,總公司統(tǒng)一為各辦事處規(guī)定當(dāng)?shù)孛襟w折扣率(比較低),要求辦事處經(jīng)理必須按照總部規(guī)定的折扣率和媒體達(dá)成協(xié)議,不足部分要由辦事處的提成來支付。

        在腦白金的管理創(chuàng)新,其本質(zhì)是財務(wù)控制方面的創(chuàng)新,即通過總部直接和經(jīng)銷商、媒體對接現(xiàn)金來往,砍去了銷售分支作為現(xiàn)金流轉(zhuǎn)中間站的作用,從根本上避免銷售分支可能帶來的“攜款潛逃”、“挪用公款”等財務(wù)問題。

        在對經(jīng)銷商的政策上,腦白金采用現(xiàn)款現(xiàn)貨,加快了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)率(這種極端的策略是中國企業(yè)缺乏信用的明證,雖然非常安全,但卻是以犧牲經(jīng)銷商利益、降低銷售額為代價的)。這種以財務(wù)控制為核心的管理方法,和聯(lián)銷體是不能分離的,兩者相輔相成,現(xiàn)在已經(jīng)成了很多消費(fèi)品企業(yè)的主流模式。

        原則二:集中優(yōu)勢兵力

        眾所周知,史玉柱是毛澤東思想的狂熱崇拜者,在營銷戰(zhàn)中他一貫采用毛澤東的作戰(zhàn)思想的,其中最關(guān)鍵的一條就是“集中優(yōu)勢兵力,各個突破”。在腦白金的營銷上,這條原則更被運(yùn)用得淋漓盡致。

        1、“滾雪球式”的擴(kuò)張方式

        腦白金在啟動市場期間,不是大面積啟動,而是以點(diǎn)帶面。在試銷找到成功營銷模式以后,市場進(jìn)入快速擴(kuò)張階段。但這時候,史玉柱仍然強(qiáng)調(diào)的是“集中優(yōu)勢兵力,各個突破”。以福建省為例:

        當(dāng)時總部只派了一個銷售經(jīng)理到福建,總部提供的啟動資金數(shù)目不詳,但不會超過20萬元,因為全國還有很多省要啟動市場。用這么少的資金怎么啟動全國市場呢?只有遵循“集中優(yōu)勢兵力,各個突破原則”。

        該省的辦事處經(jīng)理接到任命后,先到漳州開拓市場,開拓漳州成功后,利用漳州賺來的錢啟動廈門市場,然后逐漸啟動福建各個城市。這種啟動市場的方法,先集中全部資金于一個城市,然后再逐步擴(kuò)張,雖然啟動速度比較慢,卻最大程度地保證了營銷目標(biāo)實現(xiàn)。

        2、簡化管理,專注策劃

        1999年腦白金在南京辦公的時候,一度公司只有10個人左右,卻要管理大半個中國的腦白金銷售,這看似不可能的事情,卻是事實。

        能夠做到這一點(diǎn),一方面是當(dāng)時腦白金的市場在快速膨脹,每個月銷售額都在上漲,士氣很高。但最重要的還是腦白金獨(dú)特的管理方法。前面已經(jīng)說到,腦白金采用的是區(qū)域市場分封制度,在這種制度下,總部除了考核銷量、考核價格、終端等,對于辦事處的人事、財務(wù)等管理基本上全部不加干涉。這樣總部的職能就變得非常簡單,它不是一個管理中心,而只是一個單純的結(jié)算中心和策劃中心。 因為腦白金把大部分的管理職能都“打包”給了省級經(jīng)理,總部有限的人手,只需要做好結(jié)算和策劃。所以10個人也能頂起半個中國的市場。

        3、巨額廣告炸出禮品概念

        腦白金轉(zhuǎn)變成禮品是一次偶然的機(jī)會提出來的,當(dāng)時資金不足,隨便請了老頭老太太花了5萬元拍成了第一個送禮廣告。播放后,銷量立即急速上漲。他們發(fā)現(xiàn)保健品作為禮品的市場機(jī)會后,立即調(diào)整槍口,從功效宣傳為主轉(zhuǎn)入禮品宣傳為主。

        2000年腦白金銷量超過12億元,其中禮品的貢獻(xiàn)可能在50%左右。到了2001年,腦白金禮品的銷售額則超過了預(yù)計市場銷售。這么高的禮品比例靠的是什么呢?廣告轟炸。

        為了能夠成為第一,腦白金在送禮廣告上投入了巨額廣告費(fèi)。所以每到過年、過節(jié),腦白金的“收禮只收腦白金”就會看得電視觀眾直反胃。因為打得太多,又總是簡單重復(fù),連史玉柱自己都說老頭老太太的送禮廣告“對不起全國人民”。這種策略雖然為腦白金引來滿天非議,但實施的效果非常好。因為廣告投放集中、訴求單一、強(qiáng)度非常大,腦白金占據(jù)的送禮市場份額遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了其他保健品的份額。

        原則三:低成本快速擴(kuò)張

        腦白金的啟動資金不多,但在兩年的時間內(nèi),竟然基本上啟動了全國市場,實現(xiàn)了12億元的年銷售額,不能不說是一個營銷奇跡。腦白金的成功集中體現(xiàn)了“低成本快速擴(kuò)張”的原則。

        為了能夠低成本快速擴(kuò)張,史玉柱可謂想盡了一切辦法。在腦白金啟動時期的種種行為上,不難發(fā)現(xiàn)其蹤跡。

        1、試銷用了一年時間

        腦白金的成功,很大程度上得益于健特公司進(jìn)行過很長時間的試銷工作。為了找到一個成功的營銷模式,史玉柱率領(lǐng)部下探索時間超過了一年。試銷工作先后在武漢、江陰、常州等地進(jìn)行,其間嘗試過種種辦法,網(wǎng)上有種說法腦白金甚至嘗試過學(xué)習(xí)安利的傳銷模式。

        試銷的過程中,連產(chǎn)品的劑型也做了重大調(diào)整。腦白金的劑型最初只是簡單的膠囊,后來在試銷中發(fā)現(xiàn),中國的消費(fèi)者更喜歡“放在手上沉甸甸”的口服液,因而腦白金增加了口服液,變成了膠囊和口服液的復(fù)合包裝。結(jié)果不但適應(yīng)了消費(fèi)者的偏愛,獨(dú)特的復(fù)合包裝產(chǎn)品形態(tài)還對跟進(jìn)產(chǎn)品形成了競爭壁壘。

        為什么腦白金這樣重視試銷呢?道理很簡單,成功的試銷能夠大幅度減低營銷成本、加快市場開發(fā)進(jìn)程,試銷是實現(xiàn)“低成本快速擴(kuò)張”的必由之路。正因為這樣,史玉柱帶領(lǐng)部下進(jìn)行了長達(dá)一年多的試銷工作。

        2、采用新聞廣告

        腦白金啟動市場期間,最重要的促銷手段就是在報刊上刊發(fā)新聞廣告,為什么要采用新聞廣告呢?首先是為了增加廣告的可信度,但歸根到底,卻是為了降低促銷成本。

        為了降低促銷成本,就必須增加廣告可信度,增加廣告的殺傷力,提升促銷效果。為了做到這些,在當(dāng)時的市場狀況下,也許新聞廣告是最好的選擇,也許是惟一的選擇。

        實際上,廣告投放后,市場反應(yīng)也確實非常理想。腦白金的很多地方啟動時,往往廣告投放的頭一個月就能達(dá)到1∶1的投入產(chǎn)出比例,第二個月就能盈利。這種促銷手段成本之低、效果之好,令人嘆為觀止。

        3、承包制控制成本

        有銷售分支的公司都存在著控制分支費(fèi)用的任務(wù)。“將在外,君令有所不受”,很多時候銷售分支的費(fèi)用很難加以有效控制。但如果不加控制,那么公司的利潤就會被種種“跑冒滴漏”的現(xiàn)象侵蝕掉,一個運(yùn)行健康的公司也許能夠經(jīng)受得住這種侵蝕。但在啟動之初,腦白金是沒有實力為這種行為買單的。

        如果無法控制銷售分支的費(fèi)用,不能低成本運(yùn)作銷售分支,腦白金就無法快速啟動全國市場。為了控制銷售分支的費(fèi)用,史玉柱的對策是采用完全的銷售大區(qū)“分封制”——銷售分支機(jī)構(gòu)的費(fèi)用除了部分終端費(fèi)用,其它的費(fèi)用全部來自固定比例的銷售提成,銷售辦事處獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧。這種措施徹底解決了銷售分支費(fèi)用無法有效控制的難題,從而腦白金能夠用比較低的成本,快速擴(kuò)張市場。


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