娃哈哈勵志創(chuàng)業(yè)史
娃哈哈勵志創(chuàng)業(yè)史
宗慶后，男，1945年11月16日出生于江蘇宿遷，浙江杭州人。娃哈哈的創(chuàng)始人，現任杭州娃哈哈集團有限公司董事長兼總經理。下面學習啦小編就為大家解開娃哈哈勵志創(chuàng)業(yè)史，希望能幫到你。
娃哈哈勵志創(chuàng)業(yè)史篇一
1987年，當42歲的宗慶后拉著“黃魚車”奔走在杭州的街頭推銷冰棒時，他大概不會想到：十多年后，他一手締造的娃哈哈集團會成為中國最大的飲料企業(yè)。2007年娃哈哈集團銷售收入258億元。
在“唯出身論”的年代，宗慶后“舊官僚后代”的出身讓他嘗盡了人生的艱辛。16歲那年，宗慶后被“安排”到浙江舟山去填海灘，一呆就是15年。1979年，宗慶后頂替母親回到杭州做了一所小學的校工。
1987年，他和兩位退休教師靠著14萬元借款，組成了一個校辦企業(yè)經銷部，主要給附近的學校送文具、棒冰等。在送貨的過程中，宗慶后了解到很多孩子食欲不振、營養(yǎng)不良，是家長們最頭痛的問題。“當時我感覺做兒童營養(yǎng)液應該有很大的市場。”填海時形成的堅毅性格讓宗慶后決定抓住這個機遇博一把。面對眾多朋友善意的勸說，他顯得異常固執(zhí)：“你能理解一位40多歲的中年人面對他一生中最后一次機遇的心情嗎?”
1988年，他們開始為別人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值突破億元大關。
成名之后，曾有人問宗慶后，人生最應大有作為的15年在農村中度過，是否后悔?他答道：“這15年，盡管是我人生當中最年輕、最有成長希望的大好時光，看起來好像在農村沒有什么作為。但對整個人生道路確實有很大幫助，這15年艱苦生活磨練了我的斗志，能吃得起苦，也練就了比較好的身體，為我42歲以后再重新創(chuàng)業(yè)打下了比較雄厚的基礎。”
宗慶后年齡：64歲創(chuàng)業(yè)時間：1987年組建校辦企業(yè)經營部第一桶金：兒童營養(yǎng)口服液 我認為做企業(yè)要有這些素質，特別在中國市場上，那就是：詩人的想象力、科學家的敏銳、哲學家的頭腦、戰(zhàn)略家的本領。
社會評價
時刻不忘替老百姓說話——“網易新聞”。
他被稱作營銷大師、管理大師，被稱作離市場最近的企業(yè)家。——“騰訊財經”
他從不隱藏他的厭惡、憤懣和內心的強悍。他是冒險狂、投機家、樂天派、大戲的主角和孤獨者。他熟悉一個舊世界的種種規(guī)則，并且善于利用它的種種弱點，并依此抗拒一個XD新世界的到來。即使歷經劫難，他也始終是個異數，永遠是那樣地充滿表現欲、果斷、能適應變化，并讓對手膽寒。——“騰訊財經”
他那被西方媒體冠以市場網絡“編織大師”的“聯(lián)銷體”模式，將幾千個一級經銷商、上萬個二級批發(fā)商和銷售終端串聯(lián)起來，牢牢盤踞著中國廣大城鄉(xiāng)市場，且在此一役中無一倒戈。所有這些，都似乎驗證著一句話：中國的企業(yè)都是有比較強勢的領導才會成功，因為中國人比外國人難管。
從某種角度來說，宗慶后其實只是個用斗爭捍衛(wèi)自己利益的普通人。他代表了那些在無數動蕩中生存下來、努力適應變化的一群中國人。——“騰訊財經”
他被稱作營銷大師、管理大師，被稱作離市場最近的企業(yè)家。他給了人們太多的想象，卻又讓人不知所措。他，就是宗慶后。
娃哈哈勵志創(chuàng)業(yè)史篇二
品牌故事：娃哈哈的品牌故事之中國首富宗慶后
宗慶后，娃哈哈的創(chuàng)始人。20年間，他筑起一個飲料王國。如今，當年的“小不點兒”已成長為擁有資產55億元、在全國19個省市建有50余家全資或控股子公司、年銷售收入可達70億元的中國最大的食品飲料巨人。“娃哈哈”品牌馳騁全國。
關于娃哈哈在中國的普及率，我們可以做這樣一個試驗：在長白山天池、阿爾泰山山麓、海南島叢林、青藏高原這些中國的天南海北，我們隨便走進一間小店，然后把所有的商品目錄都抄下來，你會發(fā)現，重復出現的品牌不會超過三種，而恰巧娃哈哈就可能是其中的一個;在過去的20年里，讓每個中國人都掏錢買過的品牌不會超過三種，而娃哈哈也可能是其中的一個。這種“恰巧”卻絕非巧合，事實上，娃哈哈產品已幾乎覆蓋中國的每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)。這個從校辦企業(yè)起家的企業(yè)，如今在神州大地上的影響力決不容任何人小覷。
2010年宗慶后榮登胡潤全球百富榜內地榜首。2012胡潤全球富豪榜發(fā)布，以105億美金位列第78名，成為“2012年中國內地首富”，也是唯一一個上榜的中國大陸富豪。2012年10月12日，《福布斯》發(fā)布2012年福布斯中國富豪榜單，娃哈哈董事長宗慶后以100億美元的凈資產重新登上首富的寶座。2013年2月28日，胡潤全球富豪榜發(fā)布，宗慶后以820億元第三次登內地首富。2013華人十大富豪出爐宗慶后列第8。2013年5月6日，《新財富》雜志發(fā)布“2013 新財富500富人榜”，娃哈哈集團宗慶后以700億元財富成為2013年首富。2015年以103億美元位列福布斯華人富豪榜第18名。
80后勵志網前面分享過的那篇《宗慶后白手起家創(chuàng)業(yè)史》，詳細講述了宗慶后白手起家的創(chuàng)業(yè)故事，我們再來簡要回顧一下：
宗慶后出生于杭州，中學畢業(yè)后，為減輕家庭負擔，身為長子的他主動來到條件艱苦的舟山鹽場接受鍛煉。一年后，又輾轉到了紹興茶常日復一日，年復一年。人生最美好的歲月在艱辛而單調的日子中悄然流逝。1979年，在小學當教師的母親退休后，宗慶后頂職回到了闊別多年的故鄉(xiāng)杭州。由于文化程度太低當不了教師，他被安排在一所小學里當校工。直到1987年的一天，娃哈哈前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經銷部成立，一張小小的委任狀陡然改變一切。是年，42歲的宗慶后帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創(chuàng)業(yè)歷程。當他戴著草帽、蹬著平板車走街串巷，叫賣棒冰、文具的時侯，當他為了發(fā)煤爐子需要的爆花，和隔壁同在教育局下面的兄弟單位吵架的情形，還想不到自己10年后會成為一個左右中國飲料市場格局的人。
1988年，他們開始為別人加工口服液，1989年成立杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，開發(fā)生產以中醫(yī)食療“藥食同源”理論為指導思想、解決小孩子不愿吃飯問題的娃哈哈兒童營養(yǎng)口服液，靠著確切的效果，靠著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創(chuàng)業(yè)只有三年的娃哈哈產值突破億元大關，完成了初步原始積累，發(fā)生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。
為什么小小的“兒童營養(yǎng)口服液”能成功?宗慶后回憶創(chuàng)業(yè)史時說：“娃哈哈做營養(yǎng)液的時候，全國有38家企業(yè)生產營養(yǎng)液，但是我發(fā)現了一個市場空白點，就是兒童營養(yǎng)液。”那個時候，爺爺、奶奶、爸爸、媽媽追著喂食的情景幾乎日復一日地在每個家庭上演。“因此”，宗慶后說，“我選擇了‘促進兒童食欲’作為進入點。”而當時，其他營養(yǎng)液生產企業(yè)沒有一家注意這個即將浮出水面的巨大商機，給娃哈哈留出了極大的市場空當。
如今十幾年過去了，家長們在為孩子不愿吃飯而愁眉不展時，仍然會想起“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語。在營養(yǎng)液市場，娃哈哈雖然沒有能夠全面稱霸，但卻幾乎吃掉了兒童這個消費斷層。
在宗慶后與娃哈哈聲名大噪之后，曾有人問，人生最應大有作為的15年，他卻在農村中度過，是否后悔?他說，“這15年，盡管是我人生當中最年輕，最有成長希望的大好時光，看起來好像在農村沒有什么作為。但對整個人生道路確實有很大幫助，至少這15年艱苦生活的磨煉，磨煉了我的斗志。能吃得起苦，同時也練就了比較好的身體。為我42歲以后再重新創(chuàng)業(yè)，打下了比較雄厚的基礎。”
娃哈哈勵志創(chuàng)業(yè)史篇三
不管成功或失敗，都會會為自己的人生留下精彩的一筆。不會等到自己終老的時候回頭來看，覺得自己的人生過得很平淡，下面我們來看看宗慶后的娃哈哈創(chuàng)業(yè)史。
宗慶后42歲開始創(chuàng)業(yè)，從貸款14萬元、靠三輪車代銷汽水及冰棍開始，到擁有財富800億元，成為“2012年中國內地首富”——25年來，宗慶后心無旁騖，以超乎常人的耐力，堅守著自己的實業(yè)帝國。其個人奮斗史，無疑是一部真人版的“勵志大片”。
年均增長超過60%的娃哈哈
“很多年過去了，我依然清楚記得那一天的情景：1987年夏天的一個下午，天氣悶熱，杭州的小巷子里見不到人影。我騎車出了家門，去干一件有些冒險 的事情——靠借來的14萬元錢，去接手一家連年虧損的校辦工廠。”提起往事，宗慶后有些動容，他告訴記者，創(chuàng)業(yè)初期的條件十分艱苦，可以說是白手起家。借 來的14萬元錢，也不敢全部用完，只用了幾萬元錢，簡單地粉刷了一下墻壁，買了幾張辦公桌椅，就開張了。
有了自己的事業(yè)，宗慶后憋足了勁兒，但當時，他的“事業(yè)”卻是蠅頭小利的小生意，“我們代銷冰棍、汽水，還有作業(yè)本、稿紙等，主要是為學生服務。一根冰棍4分錢，賣一根只賺幾厘錢。”早年創(chuàng)業(yè)的艱辛，已深深刻在宗慶后的記憶里。
隨著時間的推移，宗慶后的業(yè)務范圍也越來越廣，開始為人家代加工產品。風里來雨里去忙活了一年，年底一算賬，居然有了十幾萬元的進賬。盡管賺了一些錢，但宗慶后認為，企業(yè)沒有自己的產品，終究不是長遠之計。
1989年， 宗慶后帶領校辦工廠的100來個員工，開始開發(fā)投產娃哈哈兒童營養(yǎng)液，并成立了杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠。“當時，國內食品市場的產品種類相對較少，就連方便面都是稀罕玩意兒。”娃哈哈兒童營養(yǎng)液一經面世便迅速走紅。
1991年，宗慶后做了一件更大膽的事：兼并了擁有2000多名職工的國營老廠——杭州罐頭食品廠，娃哈哈食品集團公司正式成立。1991年企業(yè)產值首次突破億元大關，達到2.17億元。
1994年，娃哈哈響應對口支援三峽庫區(qū)移民工作的號召，投身西部開發(fā)，兼并了四川涪陵地區(qū)受淹的3家特困企業(yè)，建立了娃哈哈第一家省外分公司涪陵公司。此后，娃哈哈邁開了“西進北上”步伐，先后在全國29個省市自治區(qū)建立了160多家分公司。
1996年對于娃哈哈來說，是具有劃時代意義的年份。這一年，宗慶后瞄準瓶裝水市場，娃哈哈純凈水誕生。有經濟學家曾認為，娃哈哈純凈水的出現，是宗慶后搭建商業(yè)帝國最重要的一塊磚。
娃哈哈成立25年，其產品包括含乳飲料、瓶裝水、童裝等共十大類150多個品種。宗慶后坦言，25年來，娃哈哈在發(fā)展過程中經歷了數不清的坎坷，甚至也曾走過彎路，但專心做實業(yè)、專注做品牌的信念始終沒丟。
25年來，娃哈哈一直保持快速發(fā)展勢頭，年均增長超過60%。提起2012年，宗慶后由衷地舒了一口氣，“1—9月，集團實現營業(yè)收入500億元， 上繳稅金47億元，預計2012年我們可以做到(營業(yè)收入)700億元。年初的時候，也曾為今年的經營情況捏了一把汗，畢竟大的經濟形勢不是很好，但是現 在，我們終于可以輕松一下了。”
“中國內地首富”的簡單生活
“宗總不拘小節(jié)，也不怎么在意個人形象，有時候顯得和這個世界格格不入。”娃哈哈的一名行政人員向記者爆料，一次，友人極力邀請宗慶后去參加一個時 尚類活動，盛情難卻，宗慶后只好前往。“全場的人都是西裝革履，只有宗總穿著夾克衫，還是舊的，和當時的氛圍極不協(xié)調，可他自己根本沒有感覺到有什么不 妥。”
和“首富”的頭銜比起來，宗慶后的生活談不上“品質”。平常，他總是穿一件普通的夾克衫，一雙有點舊的布鞋，有些是最便宜的大路貨，但他認為這很好，“幾十元的衣服穿在身上，人家都會以為是幾千元的，我干嗎花那個錢?”宗慶后調侃道。
穿衣服隨便，吃飯也很簡單，用宗慶后自己的話說，這輩子最愛咸菜腐乳，身體照樣健健康康。如果不出差，宗慶后的一日三餐幾乎都在公司食堂解決。
杭州這些年變化很大，西湖變得越來越美，整個城市的環(huán)境也越來越干凈、充滿江南韻味。早年走街串巷送汽水的宗慶后，自以為閉著眼睛也走不丟，但最終 他發(fā)現，杭州變得自己已經不認識了。“其實，不是杭州變化快，是他總忙于工作，根本沒時間出去四處轉轉。”女兒宗馥莉總是勸父親多出去走走，但宗慶后只要 一出門，基本就是奔機場。
有一次，電視臺錄制節(jié)目，專門把他拖到了西湖邊喝茶。節(jié)目錄完了，他大發(fā)感慨：“在這座城市活了大半輩子，沒想到原來坐在這里喝茶這么舒服。”下屬 建議，干脆在西湖邊租個地方辦公得了，累了可以坐湖邊喝喝茶，看看景。“那就光顧著喝茶觀景了，看過的文件轉頭就得忘了。”宗慶后立刻否決了這個提議。
堅守實業(yè)“陣地”
25年，娃哈哈的總資產增長了57萬倍。集團旗下的娃哈哈系列產品，銷量一直穩(wěn)居全國第一，在實體經濟面臨“空心化”、國際金融危機及歐債危機雙重影響下，宗慶后如何立于不敗之地?
宗慶后給出的答案是：一切源于我們的“專注”。“認真做好一件事，這是最簡單，也是最難的。25年來，我們的信念從未動搖，快速積累財富的虛擬經濟我們視而不見，一心一意做產品、搞實業(yè)，一心一意為中國老百姓提供最實惠的必需品，是我們不變的追求。”
在企業(yè)內部管理機制上，宗慶后可謂創(chuàng)造了一個很難復制的模式。宗慶后曾說：“世界上很多成功的大企業(yè)，都有一個強勢的領導人，都是‘大權獨攬’。” 所以，一直以來，娃哈哈的“專制”在業(yè)界也是出了名的：娃哈哈集團直到現在也不設副總經理，生產、銷售等各個領域的管理則是由各個部長負責。
但這并沒有妨礙娃哈哈員工的忠誠度，因為宗慶后雖然“專制”，卻是個有情有義之人，25年來，他從未辭退過一個員工，一年中甚至有一半時間和員工奮戰(zhàn)在一線。
一方面高高在上，一方面又和大家一起摸爬滾打，宗慶后深諳“中國式領導”的精髓。
宗慶后強勢的另一面，則體現在娃哈哈對渠道的控制上，這也是宗慶后管理經銷商的成功之道。
娃哈哈擁有遍布全國的近5萬個經銷商，如何管理好這個至關重要的終端體系，很大程度上是娃哈哈成敗的關鍵。宗慶后的解決之道是創(chuàng)立了“聯(lián)銷體”，即 編織了一張遍布全國各地6000多個一級批發(fā)商以及三四萬個二級、三級批發(fā)商的銷售終端營銷網，與經銷商結成利益同盟體，變一家企業(yè)在市場上與人競爭為幾 千家企業(yè)合力一起與人競爭。
“中國是制造業(yè)大國，種種跡象表明‘實體經濟回歸’已經成為中國經濟發(fā)展的主流聲音。而我們娃哈哈，將一如既往地堅守實業(yè)，為最基層、最廣大的消費者提供最好的產品。” 宗慶后說。
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