如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

　　很多商業(yè)書(shū)籍都號(hào)稱能教會(huì)企業(yè)高層打造創(chuàng)新文化，培育出謝爾蓋 布林、馬克 扎克伯格、史蒂夫 喬布斯這樣富有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)的人才。9月份的《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)即將引爆一枚思想炸彈，刊登一篇題為《新車庫(kù)創(chuàng)新時(shí)代》(The New Corporate Garage)的文章，宣步一個(gè)新創(chuàng)新時(shí)代的到來(lái)：它具有“個(gè)人創(chuàng)業(yè)”的特征，同時(shí)背靠大公司的資源和規(guī)模，卻又不失初創(chuàng)企業(yè)的靈活。

　　如今，海外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益壯大、科技變革加速，在這樣的背景下，美國(guó)《財(cái)富》100強(qiáng)公司的高管們都希望從一些顛覆性的想法中尋找突破，這一點(diǎn)并不為怪。隨著一波接一波的新興企業(yè)成功挑戰(zhàn)大公司的市場(chǎng)主導(dǎo)地位，大公司自然也會(huì)有些擔(dān)心。收購(gòu)好斗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從來(lái)不乏失敗的案例，其中任何一個(gè)案例都表明，收購(gòu)創(chuàng)意引擎存在挑戰(zhàn)。另外，為了吸引最有才華的年輕人，大企業(yè)還需要戰(zhàn)勝這些年輕人心中成為下一個(gè)喬布斯或扎克伯格的夢(mèng)想。

　　“幾乎每位管理者都認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)變化迅速，循規(guī)蹈矩地經(jīng)營(yíng)已經(jīng)不夠。除了長(zhǎng)于經(jīng)營(yíng)，還必須勇于創(chuàng)新，必須要有與眾不同的想法，必須開(kāi)創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，”創(chuàng)新公司Innosight的董事總經(jīng)理、上述《新創(chuàng)新時(shí)代》一文的作者斯科特 安東尼說(shuō)。

　　但在一家大公司內(nèi)部做一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，是不是有些矛盾?那些宣稱將培育創(chuàng)業(yè)精神的人們到底是在鼓勵(lì)尋常的創(chuàng)意思維，還是鼓動(dòng)性的銷售說(shuō)辭?(倒不是說(shuō)這有什么錯(cuò)。)即便是巴布森學(xué)院(Babson College)——布蘭克創(chuàng)業(yè)中心(Arthur M. Blank Center for Entrepreneurship)所在地——的院長(zhǎng)也承認(rèn)，很多圍繞所謂“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”的說(shuō)辭都是雷聲大、雨點(diǎn)小。

　　“有些CEO甚至喊出了‘我們希望30萬(wàn)名員工人人都是創(chuàng)業(yè)者’這樣的口號(hào)，完全是胡扯，”巴布森學(xué)院院長(zhǎng)、《開(kāi)始吧》(Just Start)一書(shū)的作者林恩 施萊辛格說(shuō)。“現(xiàn)實(shí)情況是，你是在要求人們做出一些現(xiàn)有環(huán)境本質(zhì)上非常排斥的行為。”

　　培育創(chuàng)業(yè)文化的挑戰(zhàn)和成功幾率幾乎堪比打造一家成功的初創(chuàng)公司，大多數(shù)初創(chuàng)公司都活不過(guò)4年。不可能像洛克希德 馬丁(Lockheed Martin)傳奇的創(chuàng)新機(jī)構(gòu)“臭鼬工廠”(Skunk Works)那樣把創(chuàng)新者隔離開(kāi)來(lái)：雖然這樣能保護(hù)他們不受現(xiàn)有官僚文化的侵蝕，但同時(shí)也阻止了他們獲取所在大公司的資源，這是他們相比靈活的獨(dú)立初創(chuàng)公司原本應(yīng)該具有的優(yōu)勢(shì)。另外，也不能期待每位員工都孜孜不倦地尋找下一個(gè)大目標(biāo)——大多數(shù)人必須將重點(diǎn)放在日常生產(chǎn)上。

　　“走極端很危險(xiǎn)，”安東尼說(shuō)。“必須不偏不倚，找到一條中間道路，想辦法有選擇地、深思熟慮地借助能給予你優(yōu)勢(shì)的、真真切切的長(zhǎng)處。”

　　那么，如何將說(shuō)辭與現(xiàn)實(shí)區(qū)分開(kāi)來(lái)呢?專家們各持己見(jiàn)，但大多數(shù)人同意，要想培育真正的創(chuàng)業(yè)精神，管理者必須采取以下四步。

　　接受冒險(xiǎn)和失敗

　　在很多公司，員工都是“穩(wěn)”字當(dāng)頭，因?yàn)樗麄冎溃∫淮尉妥阋詧?bào)銷整個(gè)職業(yè)生涯。顯然，在教育巨頭培生(Pearson)公司中情況不是這樣，培生CEO 馬喬里 斯卡迪諾要求員工“要勇敢、富于想象力，而且要出色”。2008年，時(shí)任高級(jí)副總裁的帕特里克 蘇潘克在和斯卡迪諾一起候機(jī)時(shí)說(shuō)，他非常擔(dān)心培生在利用一些教育科技新機(jī)會(huì)方面行動(dòng)不夠快。三個(gè)月后，斯卡迪諾就要求蘇潘克提交拓展這一未知領(lǐng)域的方案。培生批準(zhǔn)了一批種子資金。2010年，培生成立了教育軟件公司Alleyoop，與一系列內(nèi)容提供商(包括一些培生的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)合作，幫助青少年為未來(lái)的大學(xué)生活做好準(zhǔn)備。

　　Alleyoop是培生一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，它由蘇潘克任總裁，向由培生高管組成的一個(gè)委員會(huì)匯報(bào)。“這是一個(gè)冒險(xiǎn)的舉動(dòng)，”他說(shuō)。“如果企業(yè)希望培育創(chuàng)業(yè)精神，它們需要在員工經(jīng)歷一系列失敗的過(guò)程中實(shí)實(shí)在在地給予他們自主權(quán)、時(shí)間和支持”。

　　培訓(xùn)員工具備創(chuàng)業(yè)精神

　　“很多研究顯示，創(chuàng)新不只是上天的饋贈(zèng)，同時(shí)也是一項(xiàng)可以通過(guò)后天學(xué)習(xí)掌握、并且不斷提高的技藝，”Innosight的安東尼說(shuō)。他同時(shí)還是《創(chuàng)新黑皮書(shū)》(The Little Black Book of Innovation)一書(shū)的作者。公關(guān)公司Prosek Partners則安排員工參加新兵訓(xùn)練營(yíng)，講授公司業(yè)務(wù)基本信息以及內(nèi)部創(chuàng)業(yè)觀。“我的員工普遍變得更主動(dòng)，更有創(chuàng)業(yè)精神。拉出來(lái)和誰(shuí)比都不遜色，”《創(chuàng)業(yè)之師》(Army of Entrepreneurs)一書(shū)的作者詹妮弗 波羅塞表示。

　　提供不務(wù)正業(yè)的空間

　　眾所周知，谷歌(Google)允許員工每周花一天時(shí)間嘗試一些與日常工作無(wú)關(guān)的項(xiàng)目。員工可以用這20%的時(shí)間實(shí)踐，可以進(jìn)行大量的測(cè)試，不用擔(dān)心犯錯(cuò)。

　　喬登 戈德斯坦加入建筑設(shè)計(jì)公司Gensler后不久就建議結(jié)合新技術(shù)、全面改革設(shè)計(jì)流程，這個(gè)成功的實(shí)驗(yàn)很快就推廣到了整個(gè)公司。受此鼓舞，他又實(shí)施了一些項(xiàng)目，還建議設(shè)立Fuel實(shí)驗(yàn)室——這是一個(gè)Gensler內(nèi)部孵化實(shí)驗(yàn)室，與學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)和非傳統(tǒng)的潛在客戶一起測(cè)試新的設(shè)計(jì)模型。

　　Gensler同意為這一項(xiàng)目出資，做法與天使投資者和獨(dú)立創(chuàng)業(yè)者之間的合作無(wú)異。今年夏初，戈德斯坦在泰國(guó)帶領(lǐng)一隊(duì)學(xué)生為低收入家庭和社區(qū)中心提供了空間擴(kuò)展選擇。“我總感覺(jué)，公司已經(jīng)搭好了舞臺(tái)，只要合適，我就可以在登臺(tái)演出，”他說(shuō)。“現(xiàn)在(他們)更愿意讓我上臺(tái)了。”

　　獎(jiǎng)勵(lì)成功者

　　成就一番事業(yè)是激勵(lì)人們成功創(chuàng)業(yè)的主要因素。但一個(gè)極佳點(diǎn)子可能帶來(lái)的幾百萬(wàn)或幾十億美元的財(cái)富也同樣不容忽視。蘇潘克和戈德斯坦都表示，他們很滿意創(chuàng)業(yè)帶來(lái)的巨大回報(bào)。

　　對(duì)于一位最先發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并安排首次客戶會(huì)談的員工，波羅塞把來(lái)自這位客戶的銷售收入按5%回饋給這位員工——終生有效。另外，她還給予8位創(chuàng)業(yè)員工以公司股票，表彰他們開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品。當(dāng)然，在大公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)也低于獨(dú)立創(chuàng)業(yè)——如果失敗，他們?cè)诠緝?nèi)部的聲譽(yù)可能會(huì)受損，但職位應(yīng)該會(huì)得到保留。

　　不過(guò)，大公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目給創(chuàng)業(yè)者帶來(lái)的成就感也難以媲美獨(dú)立的初創(chuàng)公司。

　　最后，有些前沿公司正在想辦法支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，它們依托規(guī)模優(yōu)勢(shì)，或許有機(jī)會(huì)趕上活的初創(chuàng)企業(yè)。“大公司的員工們開(kāi)始像創(chuàng)業(yè)家一樣行動(dòng)起來(lái)，釋放出巨大的增長(zhǎng)，”安東尼稱。他在文章中給出的例子包括美敦力(Medtronic)、IBM、先正達(dá)(Sygenta)和聯(lián)合利華(Unilever)等公司。

　　蘇潘克認(rèn)為，培生的資產(chǎn)和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)使Alleyoop在快速變化的環(huán)境中享有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不枉他費(fèi)盡周章地向委員會(huì)成員解釋一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)的里程碑和策略。蘇潘克說(shuō)：“初創(chuàng)企業(yè)的增速、不斷調(diào)整以及變化從文化和經(jīng)營(yíng)上都迥異于一家成熟”企業(yè)。

　　但隨著更多公司在內(nèi)部龐大而守舊的體系中尋找新點(diǎn)子，或許越來(lái)越多的人都會(huì)高調(diào)地宣揚(yáng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)理論。不過(guò)，投資者、員工和客戶最好還是留個(gè)心眼。