國際著名稻盛經(jīng)營哲學(xué)給予我們的三點啟示:成功的企業(yè)家必定是哲學(xué)家;著名的企業(yè)離不開經(jīng)營哲學(xué);厚德載物。下面讓學(xué)習(xí)啦小編來告訴你稻盛和夫的經(jīng)營之道吧，希望能幫到你。

　　稻盛和夫的經(jīng)營之道

　　稻盛和夫是日本著名的企業(yè)家，是日本中小企業(yè)家的良師益友，也是21世紀(jì)日本經(jīng)營哲學(xué)的傳道士。本文通過對稻盛和夫企業(yè)經(jīng)營中企業(yè)的價值、員工、成本的管理等幾方面探討，歸納了稻盛和夫的企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)及其價值。

　　稻盛和夫的成功得益于他獨到的經(jīng)營管理之道，不僅在于基本經(jīng)濟(jì)駕馭之道，還在于構(gòu)筑公司的軟實力，形成公司特有的人文關(guān)懷。

　　一、成本是企業(yè)的生命線

　　“把銷售額增加到最大，把經(jīng)費壓縮到最小”，這是稻盛和夫經(jīng)營十二條中的第五條。營利是企業(yè)賴以存在的條件，如何使得利潤最大化是每個經(jīng)營者的必修之課。純利潤=銷售量×單價-貨物成本-營業(yè)費用，當(dāng)許多經(jīng)營者都在千方百計的在提高銷售量方面費勁心思時，稻盛則把目光瞄到了成本上來，“既然價格是市場決定的，我們只有盡力降低成本”[1]。最小經(jīng)營原則成為了稻盛和夫獨樹一幟的管理學(xué)思想。

　　在京瓷，稻盛和夫絕對不會輕易購買新的設(shè)備。只要舊的機(jī)器還符合生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，就要物到其用。“在沒有接到訂單時就準(zhǔn)備好生產(chǎn)設(shè)備，只能造成浪費，有了訂單在買設(shè)備才最有效率”[2]。除了固定成本，稻盛和夫?qū)υ铣杀镜目刂埔彩挚量?。他說，“只要有其他公司的原料價格比我們少一塊錢，就說明我們努力不足”。為了強化員工的成本意識，稻盛采取了“阿米巴經(jīng)營”方式，即在公司組織一個個十人左右的小團(tuán)體，自主地解決工廠中所發(fā)生的問題。這種小團(tuán)體從企業(yè)基層開始討論和研究如何改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量，如何縮減產(chǎn)品的成本。從整個日本企業(yè)來看，一年僅減少次品一項就給企業(yè)帶來一千億日元的利潤。而如今京瓷已經(jīng)有3000多個“阿米巴小組”，每個小組都嚴(yán)格控制著原料采購費、設(shè)備折舊費、工作消耗費以及篩選掉次品。公司的要求就是讓每一個員工都在為降低成本，提高單位時間內(nèi)的附加值而工作。

　　二、員工是企業(yè)的血液

　　西方經(jīng)營者認(rèn)為，效率是企業(yè)存在的根本，企業(yè)精益求精就必須不斷地篩選優(yōu)秀人才，“把每部門業(yè)績排名最后的10辭退”[3]成為了GE和杰克·韋爾奇的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)。而京瓷和稻盛的做法恰恰相反，哪怕是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，也不裁汰一名員工，員工的終身雇傭制成為了這個東方企業(yè)管理的一大特色。在蕭條時期，由于人員普遍過剩，就安排多余員工進(jìn)入總務(wù)處，修剪花木，打掃衛(wèi)生，等到蕭條期一過再回到生產(chǎn)線上。這樣不僅能增強員工的安全感和歸屬感，更能增強危機(jī)中企業(yè)的凝聚力。

　　早在1979年春天，京瓷成立二十周年之際，公司就招待員工的全家去旅行，這在當(dāng)時的日本是前所未有的。1984年，稻盛又把自己17億日元的股份贈給1.2萬名員工，使得絕大多數(shù)的員工成為了公司的股東。把員工當(dāng)做自己的朋友看待，“以心為本”，京瓷的活力真正的在員工這一流動的熱血中體現(xiàn)了出來。當(dāng)其他的企業(yè)還保留著嚴(yán)格的家族制度，雇傭雙方相互猜忌之時，還有一些企業(yè)仍舊在嚴(yán)格的官僚體制泥淖中舉步維艱時，京瓷公司已經(jīng)成為了一個人性化的現(xiàn)代企業(yè)。

　　三、企業(yè)的價值

　　企業(yè)是什么，對于許多人來說，企業(yè)的定義就是一個營利的機(jī)構(gòu)。可以說這是一個妥當(dāng)?shù)亩ㄎ?。但是對于稻盛和夫來說，答案截然相反。他所領(lǐng)導(dǎo)的京瓷集團(tuán)的經(jīng)營理念是，“在追求全體員工物心兩方面幸福的同時，為人類社會發(fā)展做出貢獻(xiàn)”。把公司的目標(biāo)和價值定位于社會，把營利定位成公司存在的副產(chǎn)品，以服務(wù)的完善自動獲取利潤。這種完全背離一個正常企業(yè)價值標(biāo)準(zhǔn)的行為習(xí)慣恰恰成為了日后京瓷發(fā)展壯大的基石。

　　一個僅僅以營利為目的的企業(yè)最終也許僅僅提供給社會一般甚至拙劣的產(chǎn)品而最終失去客戶的青睞;一個承諾為社會提供滿意服務(wù)和產(chǎn)品的公司最終將一如既往的賺錢和分得市場的一杯羹;而一個以社會發(fā)展為己任的公司最終將成為那個時代的縮影，推動人類社會的發(fā)展，而營利或許真的只是一種副產(chǎn)品而已。稻盛和夫在創(chuàng)辦DDI之時，就反復(fù)問自己一個問題，“(建立第二電電公司)就是那么干凈清白的嗎，你的動機(jī)中有沒有私心”[4]。放棄了私心，以樸素的“愛人”思想成就了企業(yè)的成功，也實現(xiàn)了企業(yè)的價值。當(dāng)許多西方企業(yè)在研究壟斷、寡頭模式之時，東方式的管理給了很好的啟迪，那就是企業(yè)的自律。

　　四、結(jié)語：稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)

　　現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中，“經(jīng)濟(jì)人”的思想早已深入人心，多數(shù)的企業(yè)都是以營利作為自己存在的價值標(biāo)準(zhǔn)。而稻盛和夫走了截然相反的道路，“利他主義”成為

　　了稻盛經(jīng)營哲學(xué)的核心。創(chuàng)辦DDI為的就是向國民提供更為廉價的通訊費用，創(chuàng)辦“盛和塾”為的是培養(yǎng)年輕一代經(jīng)營者。“善有善報”，在這種樸素的佛學(xué)思想中，稻盛其實潛在地完成了他的投資，正是由于17億日元的無償奉獻(xiàn)，換得了公司員工的忠誠度;正是由于在DDI創(chuàng)立之初的種種讓步，換得了索尼、三菱公司對他的回報，從而使得后來的DDI一帆風(fēng)順。正如稻盛一直所說的，“利他 主義”是一門大智慧，“老是想著‘我’，就會把自己封閉在窄小的世界里。相反,如果脫離了‘自我’,世界觀、宇宙觀都會自然地發(fā)生變化。我感到擺脫自我,實際上能看到對自己有利的東西;拘泥于自我，結(jié)果就會看不到世界的真實面貌。”

　　當(dāng)許多企業(yè)還在蠅營狗茍，挖空心思賺取不義之財時，他們無疑在進(jìn)行著一筆負(fù)投資，對社會的欺詐能換回民眾的回報?許多企業(yè)以環(huán)境的污染來換取利潤的增長，以企業(yè)一己之私卻要整個社會為其買單。一些商業(yè)壟斷企業(yè)，憑借這壟斷地位，高額定價，為所欲為，一旦壟斷的局面打破，還妄想有多少忠實的客戶。一些煤油企業(yè)，以員工生命的風(fēng)險，高強度的勞動，國有資產(chǎn)的變賣換取自身的巨額利潤——諷刺的是，種種的管理不善，不思轉(zhuǎn)變生產(chǎn)方式，丑聞不斷的也是這些企業(yè)——能在今后的市場化競爭中脫穎而出?