阿米巴的經(jīng)營管理模式
阿米巴的經(jīng)營管理模式一：人力成本控制
阿米巴的人力成本是指，阿米巴組織在一定的時期內(nèi)，在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中，因使用勞動者而支付的所有直接費用與間接費用的總和。
如何有效地控制人工成本，可以說是人力資源管理重大內(nèi)容，掌握了人力成本分析的方法，阿米巴領(lǐng)導(dǎo)人就能夠很快對人力成本現(xiàn)狀有一個清晰的認(rèn)識。有了這個認(rèn)識之后，要解決的問題就是如何對癥下藥。
第一，總成本控制法
對阿米巴人力成本的控制，需要降低人力成本在總體成本中的比重，增強產(chǎn)品的競爭力;對人力成本的控制是要降低人力成本在銷售收入中的比重，增強人工成本的支付能力;對人力成本的控制還是要降低人力成本在企業(yè)增加值中的比重，即降低勞動分配率，增強人力資源的開發(fā)能力。
第二，人員控制法
人員增長一定會帶來人力成本上升，除非業(yè)績上升而沖掉上升的人力成本。控制人員的最好方法是控制成本，搞不清楚到底需要用多少個人的時候，就用成本控制法，其中定員定編的控制法是最常用的。
第三，正向降低法
正向降低法，主要從組織架構(gòu)設(shè)計、流程重組與優(yōu)化等角度進(jìn)行實施，從而有效降低人力成本。
第四，反向降低法
方向降低法主要從工作質(zhì)量上升一個臺階、提升組織與個人績效來降低人力成本率。 這里的組織績效，是指組織在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。
組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保 證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達(dá)成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。 組織績效的評價需要選用一定的指標(biāo)，指標(biāo)作為衡量組織績效的標(biāo)準(zhǔn)，其本身必須體現(xiàn)對組織管理的綜合要求。從組織的發(fā)展過程來看，一個系統(tǒng)、有序的評價反饋 系統(tǒng)對組織的生存和發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。然而，困難的是，從不同的角度評價組織績效會產(chǎn)生不同的標(biāo)準(zhǔn)。
第五，人員組合
廣東某企業(yè)有三個研發(fā)阿米巴，每個研發(fā)阿米巴對應(yīng)一個打樣組，共三個打樣組。后來通過改革，繼續(xù)保留三個研發(fā)阿米巴，但每個研發(fā)阿米巴都有打樣組則是不必要的，就合并起來，節(jié)省了5個人的成本。
第六、業(yè)務(wù)外包
業(yè)務(wù)外包是近幾年發(fā)展起來的一種新的經(jīng)營策略。即企業(yè)把內(nèi)部業(yè)務(wù)的一部分承包給外部專門機構(gòu)。其實質(zhì)是企業(yè)重新定位，重新配置企業(yè)的各種資源，將資源集中 于最能反映企業(yè)相對優(yōu)勢的領(lǐng)域，塑造和發(fā)揮企業(yè)自己獨特的、難以被其他企業(yè)模仿或替代的核心業(yè)務(wù)，構(gòu)筑自己競爭優(yōu)勢，獲得使企業(yè)持續(xù)發(fā)展的能力。
阿米巴的經(jīng)營管理模式二：材料消耗成本控制
阿米巴組織的材料消耗成本控制，主要有如下方法：
(1)阿米巴組織加強對采購、存儲過程的控制
加強物料購進(jìn)管理是抓好降本增效的第一道環(huán)節(jié)。降低采購成本的主要措施是:
首先，阿米巴采購過程中，要實施“貨比三家、招標(biāo)采購、按質(zhì)論價”的物資采購原則，以做到質(zhì)優(yōu)價廉，并盡可能做到就近采購，以減少原材料的運輸費用。同時，盡可能做到定點采購，以保證原材料的質(zhì)量和交貨期。
其次，加強物資采購的計量和質(zhì)量管理。進(jìn)廠的物資，一定要嚴(yán)格計量和檢驗，防止質(zhì)次價高、數(shù)量不足的貨物進(jìn)廠。采購合同的簽訂、執(zhí)行、計量、檢驗，要由不同的人來執(zhí)行，以防止可能出現(xiàn)的舞弊行為。
再次，制定合理的儲備定額。原材料儲備一定要合理、不同的材料要有不同的標(biāo)準(zhǔn)，特別是大宗原材料和燃料要根據(jù)不同的季節(jié)制定不同的合理庫存，以減少資金浪費。實際采購量和進(jìn)價必須控制在限額之內(nèi)。
最后，加強存儲管理。倉庫的物資，要做到防火、防盜、防變質(zhì)。對已經(jīng)失去使用價值的物品要及時處理。
(2)加強阿米巴生產(chǎn)過程的成本控制
在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，阿米巴通過改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)構(gòu)，改進(jìn)工藝，利用科學(xué)技術(shù)研制并使用新材料和代用料，降低材料消耗，力爭做到低投入、高產(chǎn)出;阿米 巴注重邊角余料的回收利用，實行科學(xué)配料、集中下料、合理套裁和修舊利廢，使原材料能夠得到充分利用;在做好原、燃料的供應(yīng)儲備工作的同時，按限額領(lǐng)料; 提高產(chǎn)品質(zhì)量，減少廢品損失，開展全面質(zhì)量管理，建立嚴(yán)格的檢驗制度。加強流通過程的成本控制，在效益與支出之間進(jìn)行權(quán)衡。
(3)加強對原材料成本的控制
阿米巴的車間施工員和技術(shù)檢查員要按圖紙、工藝、工裝要求進(jìn)行操作，實行首件檢查，防止成批報廢。供應(yīng)部門材料員要按規(guī)定的品種、規(guī)格、材質(zhì)實行限額發(fā) 料，監(jiān)督領(lǐng)料、補料、退料等制度的執(zhí)行。生產(chǎn)調(diào)度人員要控制生產(chǎn)批量，合理下料，合理投料，監(jiān)督期量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行。車間材料費的日?？刂?，一般由車間材料核 算員負(fù)責(zé)，要經(jīng)常收集材料，分析對比，追蹤原因，會同有關(guān)部門和人員提出改進(jìn)措施。
阿米巴的經(jīng)營管理模式三：費用成本控制
阿米巴組織的費用成本控制，主要有如下方法：
(1)加強阿米巴成本核算與成本分析
首先，區(qū)別對待材料采購過程中產(chǎn)生的輔助費用。原材料在采購過程中，會產(chǎn)生各種輔助費用，如運輸費、稅金、入庫前的挑選整理費用、運輸途中的合理損耗等。 按照會計準(zhǔn)則的規(guī)定，這些費用都是要計入原材料成本的。但在實務(wù)中單據(jù)傳遞不及時的現(xiàn)象時有發(fā)生，加上業(yè)務(wù)流程不規(guī)范、阿米巴組織之間溝通不順暢，財務(wù)人 員不了解采購條款。通常是在采購材料入賬后一段時間,運輸費用單據(jù)才傳遞到財務(wù)部門。
其次，動力費用的處理。動力費用主要包括水費和電費。很多企業(yè)生產(chǎn)用水電、辦公用水電、宿舍用水電和食堂用水電等共用一個水表或電表，很難分清生產(chǎn)用水電 和其他用水電，給成本核算帶來了困難。如果分表使用，需要重新改造動力系統(tǒng)，不僅工程較大，且可能效益遠(yuǎn)小于為此而付出的代價。對于這個問題，可采用按一 定的比例分?jǐn)偟姆椒▉硖幚硭娰M，但要前后各期一致。
最后，區(qū)分可控成本費用和不可控成本費用。開展成本費用控制，只有在核算相對準(zhǔn)確的前提下，成本分析才能找出存在的問題，為下一步的成本控制指明方向。因此，在會計科目的設(shè)置上,，盡可能區(qū)分可控費用和不可控費用，這樣便于數(shù)據(jù)的歸集、分析和控制。
(2)明確制定阿米巴成本費用標(biāo)準(zhǔn)
阿米巴的成本費用標(biāo)準(zhǔn)，是支出是否合理的參考依據(jù)，因此這個標(biāo)準(zhǔn)一定要符合阿米巴經(jīng)營的實際情況，而且要有一定的壓力，需要經(jīng)過努力才能實現(xiàn)。可以成本費 用歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。但是，歷史數(shù)據(jù)只是過去實際支出的數(shù)，并不代表合理性。要詳細(xì)分析支出的合理性和效益，結(jié)合可以預(yù)見的變化進(jìn)行調(diào)整。
(3)加強阿米巴制造費用、營業(yè)費用和管理費的控制
阿米巴的車間經(jīng)費、企業(yè)營業(yè)費用、管理費用的項目很多，發(fā)生的情況各異。有定額的按定額控制，沒有定額的按各項費用預(yù)算進(jìn)行控制。各個阿米巴、車間、班組分別由有關(guān)人員負(fù)責(zé)控制和監(jiān)督，并提出改進(jìn)意見。
(4)領(lǐng)導(dǎo)重視與全員參與，增強阿米巴員工成本意識
阿米巴的成本費用控制是一項系統(tǒng)工程，需要各部門密切配合,，得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是非常重要的。而阿米巴的日常事務(wù)，是由阿米巴員工來執(zhí)行的，他們會直接 或間接的影響成本費用水平。因此，阿米巴要加強宣傳，使成本費用理念深入人心，讓每一個員工知道，他們的行為也會對阿米巴的成本造成影響。