2017小企業(yè)如何管理
想要管理好小企業(yè)，我們應(yīng)該怎么做?管理小企業(yè)有什么好的方法嗎?小編為你帶來了“小企業(yè)如何管理_”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
小企業(yè)更應(yīng)做好5個(gè)基礎(chǔ)管理
1、 崗位職責(zé)管理
首先第一個(gè)基礎(chǔ)的管理就是員工的崗位職責(zé)管理，管理混亂的起點(diǎn)就是員工的責(zé)任不清晰，很多員工你問他，你的工作職責(zé)是什么?他說不清楚，當(dāng)一個(gè)員工說不清楚他的工作職責(zé)是什么的時(shí)候，接下來你怎么管理他的工作結(jié)果呢?員工不清楚他工作責(zé)任的時(shí)候，將來你就沒有辦法考核他，員工也不知道抓什么重點(diǎn)。
作為一個(gè)管理者，你必須清晰的定好員工的崗位職責(zé)，員工的職責(zé)你最好能夠?qū)戇M(jìn)崗位說明書里，崗位說明書要清晰的定義好員工的職責(zé)，包括員工需要什么樣的能力，員工的晉升要求以及員工的工作關(guān)系，這是非?；A(chǔ)的管理制度。
作為成長型公司的管理者，你一定要記住，這個(gè)制度不是由人力資源部制定的，是由你自己寫的，特別是你和你優(yōu)秀員工、這個(gè)崗位的員工共同研討制定出來的。以后每半年還要做一次優(yōu)化，做一次調(diào)整，員工的工作崗位職責(zé)調(diào)整，相應(yīng)的崗位說明書也要調(diào)整，每半年都要檢討員工的崗位職責(zé)是否需要新的修訂，這是一個(gè)非常基礎(chǔ)的管理制度。
2、 晉升加薪機(jī)制
第二個(gè)機(jī)制是員工的晉升加薪機(jī)制，員工的晉升加薪機(jī)制非常的重要，員工到公司未來要憑什么成長!憑什么加薪!必須有依據(jù)。
跟大家分享一個(gè)非常重要的制度就是五星十檔的機(jī)制，五顆星就是員工有一星級到五星級的晉升，每一星級有兩檔工資，每一檔都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，沒有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，那么員工未來憑什么加薪，千萬不要憑印象給他加分，千萬不要因?yàn)閱T工聽話給他加分，也不要因?yàn)閱T工工作時(shí)間長就一定可以加薪。
那憑什么?憑五星十檔的工資標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)的考核，沒有這樣的機(jī)制，員工到公司來永遠(yuǎn)賺一份死工資，就沒有意義了。
我們在輔導(dǎo)一些生產(chǎn)型的公司，他們生產(chǎn)型公司連生產(chǎn)工人都可以分五星級的待遇，員工做到的產(chǎn)量不一樣，員工做到的質(zhì)量不一樣，員工在公司的文化貢獻(xiàn)不一樣，最后定的相應(yīng)的星級就不一樣，而且員工工作的廠牌、工牌都不一樣，特別是五星級的員工在公司食堂還可以享受到一個(gè)五星級的待遇的菜，而且五星級的員工還可以配到預(yù)備合伙人的分紅權(quán)，這些極大的調(diào)動(dòng)了員工的動(dòng)力熱情。
作為成長型公司的管理者，你想帶好團(tuán)隊(duì)，你必須關(guān)注員工的利益。關(guān)注員工的發(fā)展，你就需要建立第二個(gè)非常重要的機(jī)制，這個(gè)機(jī)制就是員工的薪酬，加薪晉升的機(jī)制，五星十檔制。
3、 目標(biāo)計(jì)劃管理機(jī)制
第三個(gè)非常重要的基礎(chǔ)機(jī)制，就是目標(biāo)計(jì)劃管理機(jī)制，員工一周下來他工作必須要有目標(biāo)，管理的起點(diǎn)就是把員工的目標(biāo)定義清楚，一周下來，員工干哪幾件事情，每一件事情做出什么結(jié)果，做到什么程度，清清楚楚。無論你部門有幾個(gè)員工，都必須定義清楚，而不是說今天想到什么就做什么，而且員工要做到把明天的計(jì)劃安排好。
4、 日清日畢OEC制度
接下來就引入第四個(gè)制度就叫做，日清日畢OEC制度，OEC制度就是員工日事日畢，日清日高，每一天把當(dāng)天的活干好，同時(shí)把明天工作的計(jì)劃安排好。
每一天還要匯報(bào)自己的工作成果，在微信群里想領(lǐng)導(dǎo)播報(bào)，自己今天的成果是哪幾件事情，而且要對自己當(dāng)天的績效表現(xiàn)進(jìn)行評分，滿分是5分，3分是及格，員工可以自評，這個(gè)方式非常重要，無論你公司大小，哪怕公司是3個(gè)人、4個(gè)人、5個(gè)人，你都得建立這樣的機(jī)制，就是日清管理法，OEC機(jī)制，每一天員工把自己的事情做完，結(jié)果匯報(bào)，這是第四個(gè)方面的機(jī)制。
5、 及時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制
第五個(gè)方面非常重要的機(jī)制就是及時(shí)激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制的制度，沒有及時(shí)的激勵(lì)，沒有及時(shí)的獎(jiǎng)懲，你會(huì)發(fā)現(xiàn)公司很多制度流于形式，特別是員工的工作動(dòng)力熱情調(diào)動(dòng)不起來。你要及時(shí)的激勵(lì)員工，員工今天干的非常出色，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)他相應(yīng)的文化類的品牌分，他的工作成果好，及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)他業(yè)績貢獻(xiàn)分?jǐn)?shù)。
如果員工破壞規(guī)則，不敬畏規(guī)則，員工的工作成果不好，及時(shí)在獎(jiǎng)罰上就得兌現(xiàn)，如果沒有這個(gè)基礎(chǔ)制度，你會(huì)發(fā)現(xiàn)員工工作：一、責(zé)任心不強(qiáng);二、工作拖延;三、不做結(jié)果，只是完成任務(wù)而已;四、很可能還破壞制度。
成長型的管理者，你帶好一個(gè)部門，帶好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，建設(shè)公司的文化，你必須有這樣的機(jī)制，及時(shí)的激勵(lì)機(jī)制，及時(shí)獎(jiǎng)罰機(jī)制，把及時(shí)激勵(lì)做好，你會(huì)發(fā)現(xiàn)接下來考核弱一點(diǎn)都沒有什么問題，當(dāng)然長遠(yuǎn)來講，考核機(jī)制必不可少。當(dāng)你的公司沒有能力建立起有效的考核機(jī)制時(shí)，你需要做好及時(shí)的激勵(lì)制度。
有了這五個(gè)非常重要的管理機(jī)制，接下來你平常的工作就是抓目標(biāo)，抓激勵(lì)以及抓員工的培訓(xùn)，抓員工的成長，把員工的工作快樂營造好，氛圍打造好，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，你部門的員工會(huì)干的越來越開心，工作效率越來越高，那么大家都能夠相處的很好。
小企業(yè)人才資源管理方法
一、建立企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)
許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來想一想，"我們的使命是什么?我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么?"也許老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。但是他卻忘了，沒有一個(gè)宏偉而可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司員工又怎能齊心協(xié)力地朝著這個(gè)遠(yuǎn)景目標(biāo)奮斗?優(yōu)秀的員工又怎會(huì)樂于投身在這個(gè)目前還未壯大的企業(yè)之中?工作的熱情首先來自于對企業(yè)充滿信心，對未來充滿希望。一個(gè)雄心勃勃但決非遙不可及的遠(yuǎn)景目標(biāo)，將吸引一批對事業(yè)充滿熱情的人才投身其中。畢竟通過自己的耕耘使一家默默無聞的小企業(yè)成長為行業(yè)中的知名大企業(yè)是對人才的極大誘惑。
遠(yuǎn)景目標(biāo)并不是一句簡單的口號，而應(yīng)該是幾經(jīng)斟酌的奮斗目標(biāo)。比如，有一家企業(yè)曾把自己的遠(yuǎn)景定為，"爭創(chuàng)世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠(yuǎn)景給人的感覺多少就有點(diǎn)口號的味道一一"爭創(chuàng)"是不一定需要達(dá)到的。如果改為"成為世界一流的通訊企業(yè)"，這樣的遠(yuǎn)景給人的激勵(lì)效果顯然更大。
二、注重企業(yè)文化
不少小企業(yè)根本沒有企業(yè)文化。有的認(rèn)為這是大企業(yè)才需要考慮的事;有的雖然知道企業(yè)文化的重要性，但不知道自己公司應(yīng)該具有怎樣的企業(yè)文化或如何去建立這樣的企業(yè)文化;有的雖然在員工手冊上寫上了公司的企業(yè)文化，卻從未在實(shí)際管理中體現(xiàn)過這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜跟上了管理潮流而已口然而，企業(yè)文化卻是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，對大企業(yè)和小企業(yè)都是如此。例如，美國杜邦公司的競爭對手難以引進(jìn)杜邦公司卓有成效的安全教育體系，是因?yàn)?quot;在這個(gè)制造炸藥起家的公司里，安全意識早已深深銘刻在每位員工的心里了"。而我國海爾集團(tuán)也因可以創(chuàng)造價(jià)值能力的特殊內(nèi)部資源的企業(yè)文化而成為中國家電業(yè)的老大，企業(yè)文化的重要可見一斑。
每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的，競爭對手難以模仿的企業(yè)文化，但有一點(diǎn)應(yīng)該成為現(xiàn)代企業(yè)文化的共同核心，那就是"以人為本"。二十一世紀(jì)的管理是"以人為中心"的管理。企業(yè)即人、企業(yè)為人、企業(yè)靠人，小企業(yè)往往更能體會(huì)到"水能載舟，亦能覆舟"的道理。只有切切實(shí)實(shí)地尊重人、理解人、關(guān)懷人、成就人，才有可能讓員工認(rèn)同公司的企業(yè)文化，并將自己的理想與公司發(fā)展壯大的目標(biāo)融合在一起。
三、建立正確的人才觀
只有建立一套正確的人才觀，才能真正體現(xiàn)"以人為本"的企業(yè)文化，使其不流于口號和形式。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。小企業(yè)應(yīng)該以求才之渴，識才之眼，舉才之德，容才之量和用才之膽去甄選人才。任人為親，不敢聘用比自己能干的人的想法都將阻礙小企業(yè)的發(fā)展。
正確的人才觀，還包括在管理上切實(shí)體現(xiàn)對人才的尊重?，F(xiàn)代管理理論中有兩個(gè)著名的理論：經(jīng)濟(jì)人與社會(huì)人，經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)認(rèn)為人的本性是懶惰的，盡可能逃避工作：不愿承擔(dān)責(zé)任等;而社會(huì)人的假設(shè)則認(rèn)為人都是勤奮的。人們可以自我激勵(lì)、自我控制，在人群中存在著高度的想象力和創(chuàng)造性。經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，必然導(dǎo)致"胡蘿卡加大棒"的管理方式。而這正是一些小企業(yè)的管理方式一一時(shí)刻監(jiān)督，處處防范，懲罰嚴(yán)厲，常常喜歡"殺一儆百"。然而，按社會(huì)人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式一一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴(yán)需要和自我實(shí)現(xiàn)需要：讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達(dá)到個(gè)人與組織目標(biāo)的一體化。雖然社會(huì)人假設(shè)僅是一種理想狀態(tài)，但是真正尊重人就會(huì)把人性好的一面發(fā)揚(yáng)光大，同時(shí)使企業(yè)的利益最大化。如果是把員工當(dāng)作"經(jīng)濟(jì)人"，員工的自尊心得不到滿足，久而久之，員工就會(huì)真的變成"經(jīng)濟(jì)人"，對工作不滿，能少干就少干，并時(shí)刻醞釀離開這個(gè)"大棒"常現(xiàn)的地方。
正確的人才觀，還包括合理的人才流動(dòng)政策。人才流動(dòng)雖是每家企業(yè)都會(huì)遇到的，但當(dāng)員工跳槽頻繁時(shí)，就應(yīng)該引起小企業(yè)的注意了，決不應(yīng)拿"合理的新陳代謝"作為"掩耳盜鈴"的借口。可采取的措施包括：通過科學(xué)的評估合理配置人才，使優(yōu)秀的人才不致因工作過于簡單而感到乏味，降低工作效率，甚至產(chǎn)生流動(dòng)的愿望。而對于那些能力較差的人員，也應(yīng)給予一定的培養(yǎng)，或?qū)⑵湔{(diào)換到與之相適應(yīng)的崗位。有些小企業(yè)一方面為優(yōu)秀人才不斷流失而發(fā)愁，一方面又為了節(jié)省成本而常常通過某些手段使其認(rèn)為能力不夠的員工流向外部勞動(dòng)力市場。其實(shí)，在某個(gè)崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。一些小企業(yè)招了人就要馬上用，一不合適就立即將之剔除的做法不僅使新員工心寒，老員工也會(huì)感到企業(yè)的人情味不夠。員的新陳代謝應(yīng)該建立在和諧的基礎(chǔ)上。如果流動(dòng)并不能使企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)越來越合理有效，則這樣的流動(dòng)對企業(yè)將是有害無益的。
四、采取激勵(lì)措施
激勵(lì)員工并非易事。在不同場合運(yùn)用不同的激勵(lì)措施往往能產(chǎn)生較好的效果。
與大企業(yè)一樣，小企業(yè)可采取的激勵(lì)措施也包括目標(biāo)激勵(lì)和榜樣激勵(lì)等。而以下的激勵(lì)措施雖然不是小企業(yè)所獨(dú)有，但相對來說是小企業(yè)更常用因而也是更重要的。
1.情感激勵(lì)
現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是一種人與人的關(guān)系。一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)，就是要透過這種人與人的關(guān)系，以自己的模范行為影響他人，激勵(lì)員工的積極性，并通過對員工無微不至的關(guān)懷，使他們感受到企業(yè)的溫暖，從而增強(qiáng)主人翁責(zé)任感。比如，如果小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能夠在員工生日的時(shí)候親自安排為他慶視，常常能使員工感受到家的溫暖，并對領(lǐng)導(dǎo)充滿感激之情，從而更盡心盡力地為企業(yè)工作。
2.榮譽(yù)激勵(lì)
榮譽(yù)激勵(lì)是通過滿足人們的自尊需要而達(dá)到激勵(lì)的目的。如IBM公司設(shè)有"100%俱樂部"，每當(dāng)有員工超額完成銷售額時(shí)，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請出席隆重的集會(huì)，獲得極大的心理滿足。有的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)一句當(dāng)著其他員工面的贊揚(yáng)也是對優(yōu)秀員工的激勵(lì)，這種對員工貢獻(xiàn)公開承認(rèn)的做法無須成本，但激勵(lì)效果卻相當(dāng)顯著。
3.物質(zhì)激勵(lì)
雖然激勵(lì)有多種形式，但是物質(zhì)激勵(lì)對于人的重要作用是不可否認(rèn)的。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)并不是萬能的。許多國外企業(yè)的員工在工作中做出了貢獻(xiàn)或取得一定成績時(shí)，在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)面前，選擇的往往是榮譽(yù)。但是，這通常是在物質(zhì)已經(jīng)有了保障的前提下。很難相信，一個(gè)得不到物質(zhì)保證的企業(yè)能使勞動(dòng)者的積極性持久發(fā)揮。對于起步不久的小企業(yè)來說，想在物質(zhì)激勵(lì)上與優(yōu)秀的外資企業(yè)媲美是不太可能的，但是決不能因此就忽視物質(zhì)激勵(lì)的重要程度，應(yīng)該把有限的資金用在刀刃上口比如，在選擇是用加薪還是發(fā)放獎(jiǎng)金時(shí)就應(yīng)該綜合考慮各因素。如果員工對現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)金有用，有利于增加員工的"向心力"。而對一個(gè)月薪2000元的員工來說，一次性發(fā)放5000元獎(jiǎng)金，對他的"剌激"肯定遠(yuǎn)比每月加薪400元來得深刻。
4.事業(yè)激勵(lì)
臺灣著名的"鞋業(yè)大王"、臺灣環(huán)隆企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)始人蔡長汀在防止人才外流方面做得相當(dāng)出色。他的做法是，用自己的錢使一些人成了股東或企業(yè)主。了解股權(quán)激勵(lì)，關(guān)注微信公眾號“管理者成長平臺”，回復(fù)數(shù)字005查看。每當(dāng)他看見自己認(rèn)準(zhǔn)并確有才干的人要離開時(shí)，就說："別走了，留在環(huán)隆，我給資金，你自己干，成功了企業(yè)歸你，失敗了算是我出的培訓(xùn)費(fèi)。"結(jié)果，想走的不走了，從而更激勵(lì)出企業(yè)內(nèi)部的活力。人們不但高興地看到自己前途的光明，也更欽佩蔡長汀的為人。"環(huán)隆就像是一株蘭花，只有不斷地分根，才能生出許多新的蘭花來。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。
小企業(yè)要留住真正優(yōu)秀的人才確實(shí)有一定的難度，但是如果能讓優(yōu)秀的人才在此基礎(chǔ)上開創(chuàng)自己的事業(yè)，這種事業(yè)激勵(lì)作用是巨大的。當(dāng)然，這也要求小企業(yè)的老板有如蔡長汀般全無私心一一創(chuàng)辦企業(yè)不是為自己事受，而是一種人格上的升華和事業(yè)上的追求。
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