家族型企業(yè)怎么管理員工
家族企業(yè)到底該如何管理?管理好家族企業(yè)的員工又是怎么做的好呢?小編為你帶來了“家族企業(yè)怎么管理員工”的相關(guān)知識，這其中也許就有你需要的。
如何管理家族企業(yè)員工?
亞洲地區(qū)的企業(yè)大都以家族企業(yè)的形態(tài)經(jīng)營，尤其在中國大陸、中國的臺灣地區(qū)和香港地區(qū)這些以華人為主的區(qū)域中，企業(yè)的類型基本上是以家族企業(yè)為主，有關(guān)資金、財(cái)務(wù)、資產(chǎn)等方面更是由家族完全掌控。
從另一個方面來看，其實(shí)這也反映了這些企業(yè)的所有者自信不足，從而，導(dǎo)致了這些家族企業(yè)大都無法做大做強(qiáng)，做精做久。
那么，家族企業(yè)的管理理論是什么?又應(yīng)該如何管理呢?這是頗為值得研究的課題。先讓我們來看看世界上家族企業(yè)中較為成功的大公司吧。
例如，李維公司在一個半世紀(jì)前剛創(chuàng)立的時(shí)候，就是由家族控制經(jīng)營的，杜邦公司也由家族掌控、經(jīng)營了一百七八十年(19世紀(jì)20年代成立，一直到20世紀(jì)70年代才由專業(yè)經(jīng)理人管理)，成為了世界上最大的化學(xué)公司。
而中國香港地區(qū)的李嘉誠、中國臺灣地區(qū)的王永慶都是超過半個世紀(jì)的家族企業(yè)的掌舵者。
就管理而言，“家族企業(yè)非常迫切地需要擁有一套完全不同的規(guī)則，這些規(guī)則是家族企業(yè)必須嚴(yán)格遵守的，否則家族企業(yè)將無法生存，更談不上發(fā)展與繁榮。”
德魯克歷經(jīng)60年的研究與洞察后，提出了家族企業(yè)有效管理的四大原則。經(jīng)過我十多年的驗(yàn)證，這四大原則一樣適用于華人地區(qū)的組織和企業(yè)。
第一條規(guī)則是，“除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。”
筆者曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認(rèn)識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。
結(jié)果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢?有什么問題呢?
但是，實(shí)際上，在一個家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于“高層管理層”。
因?yàn)?，一到周日，?dāng)和董事長一起坐在餐桌前時(shí)，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實(shí)、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬。
但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。
最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。
像中國臺灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開始創(chuàng)立的時(shí)候，就明確規(guī)定，“凡股東的家族成員不得加入本公司工作”，當(dāng)然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。
這種做法十分獨(dú)特，因?yàn)檫@樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當(dāng)然是個特例。
有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內(nèi)掛個“營銷部經(jīng)理”的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專業(yè)人士擔(dān)任“營銷部副經(jīng)理”。
老總對那位副經(jīng)理說：“我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當(dāng)然，公司都知道你才是真正負(fù)責(zé)這個部門的人，以后你只要向我負(fù)責(zé)，不必理會他。”
事情有這么單純嗎?真的就像老板說得那般輕松，從此就可以過上幸?？鞓返娜兆恿藛?事實(shí)告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至?xí)讲豢墒帐暗木车亍?/p>
因?yàn)椋灰眯衷诠纠锒啻惶?，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態(tài)度，企業(yè)留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業(yè)的經(jīng)營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。
因此，用錢打發(fā)一個懶惰而平庸的堂兄所花費(fèi)的成本，遠(yuǎn)比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。
第二條規(guī)則是，“不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。”
比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。
德魯克舉了一個具有啟發(fā)性的例子。他認(rèn)識的第一位“公司內(nèi)部的外人”是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財(cái)務(wù)總監(jiān)。
雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻“從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂部中打高爾夫”。
他曾對德魯克說：“我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。”
第三條規(guī)則是，“除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置。”
企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對待，必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有“完全的平等權(quán)”，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。
第四條規(guī)則是，“將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士。”
即使忠實(shí)地履行上述規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。
針對此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業(yè)會一直等到關(guān)于繼任問題的矛盾變得尖銳時(shí)，再請外人協(xié)助解決，這樣做的話，如果錯過了應(yīng)該決策的時(shí)機(jī)，就為時(shí)已晚了。
接班人計(jì)劃應(yīng)該與財(cái)務(wù)、人事等計(jì)劃相結(jié)合，這些計(jì)劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預(yù)先找好了“合適的仲裁者”。
常聽到老一輩說“富不過三代”，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，企業(yè)有可能會付出巨大的代價(jià)。
中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)，但是我堅(jiān)信，在中國出現(xiàn)百年的世界級大企業(yè)是指日可待的。
家族企業(yè)其實(shí)依賴的是一種“創(chuàng)業(yè)的精神”，因?yàn)榧易鍎?chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因?yàn)橹袊说捻g性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。
但一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，問題就來了。為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實(shí)地遵循德魯克的四條法則。
家族企業(yè)生存的基本法則是，“只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時(shí)生存并得到發(fā)展，否則將兩敗俱傷。”在“家族企業(yè)”這個詞中，重要的字眼不是“家族”，而應(yīng)該是“企業(yè)”，這是德魯克生前的忠告。
家族企業(yè)，如何處理員工關(guān)系?
【案例】
本人所在的企業(yè)是一家大型服裝企業(yè)，也是家族企業(yè)。老板的各種親戚，都在公司工作，有些輩分大的親戚還是部門主管，但是沒有一點(diǎn)實(shí)際的能力。老板的姐姐是計(jì)劃采購部經(jīng)理，但是她經(jīng)常插手其他部門的事情，和她同級別的經(jīng)理都很怕她，她也是一個很強(qiáng)勢但沒有素質(zhì)的女人。生產(chǎn)區(qū)域的一線員工有三份之一是因?yàn)槭懿涣诉@位“老板娘”而離職的。作為人事，我該怎么去安撫員工呢?
【解答一】
要客觀看待家族企業(yè)，中國家族企業(yè)的形成有其特定的文化原因和現(xiàn)實(shí)原因：
?、偌椅幕挠绊憽Ｖ袊鴤鹘y(tǒng)社會以家族為單位，家文化更是影響人們生活的方方面面，人們更容易相信與自己有血緣關(guān)系的人，對家族以外的成員有一種天然的排斥。
②社會缺乏誠信。近幾年來，中國人的誠信意識淡薄，信任他人的風(fēng)險(xiǎn)太大。因此，老板寧愿用自家能力差一點(diǎn)的人，也不愿意用能力更強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人。
?、燮髽I(yè)發(fā)展的特征。家族企業(yè)成立之初，籌集的大多來自親戚朋友，公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)也是在家族成員的共同努力奮斗中而來，家族的團(tuán)結(jié)性和靈活性使得企業(yè)完成了一些正常情況下難以完成的任務(wù)，一些重要的信息和資源都掌握在家族成員手中，職業(yè)經(jīng)理人 難以融入家族企業(yè)。
④職業(yè)經(jīng)理人市場不健全。中國職業(yè)經(jīng)理人市場發(fā)展時(shí)間短，市場不成熟，職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)普遍偏低，優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人數(shù)量非常少，沒有社會中介性人力資源評估機(jī)構(gòu)對經(jīng)理人員的經(jīng)營業(yè)績做出客觀與公正的評價(jià)，也沒有一套良好的監(jiān)督制約機(jī)制，對職業(yè)經(jīng)理的違規(guī)行為進(jìn)行制約。
?、萜髽I(yè)內(nèi)部缺乏約束激勵機(jī)制。企業(yè)人力資源管理基本以自我管理為主，管理者相對比較自由，對其工作和行為缺乏有效的激勵約束機(jī)制。在激勵方面，較為注重物質(zhì)激勵，忽視了職業(yè)經(jīng)理群體自我實(shí)現(xiàn)的需要，沒有為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造一個自我增值和自我實(shí)現(xiàn)的空間。在約束方面，內(nèi)部約束機(jī)制不健全，往往只是一些簡單的合同和章程，缺乏有效的內(nèi)部控制、財(cái)務(wù)審計(jì)制度，職業(yè)經(jīng)理人可以很容易避開，約束力不強(qiáng)。
了解以上情況之后，你才能有的放矢，否則做什么都是隔靴搔癢，治標(biāo)不治本，最后落的左右不是人。
【解答二】
1、誠懇的交流?；乇軉栴}只能使其惡化，開放的姿態(tài)是解決問題的關(guān)鍵。始終記住：70%的交流是通過非語言完成的，因此在言談舉止上必須摒棄挖苦、憤懣、懷疑以及趾高氣揚(yáng)。積極傾聽是交流的基本技巧。
2、共同的價(jià)值?；〞r(shí)間討論諸如"企業(yè)的遠(yuǎn)景"、"共同的價(jià)值觀"對企業(yè)的發(fā)展大有裨益。
3、責(zé)任的劃分。家族企業(yè)對家族成員各自的工作職責(zé)經(jīng)常是語焉不詳，應(yīng)該盡快明確各自的責(zé)任，這樣才能建立起可信度。
4、積極的互動。與人建立關(guān)系就必須同他們保持接觸，這種接觸不僅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。
5、決策的程序。家族企業(yè)對做決策的程序也很少書面化，理想的狀況是明確哪些決策需要大多數(shù)成員同意，哪些需要乾綱獨(dú)斷。
【解答三】
一、走出去請進(jìn)來
家族企業(yè)的弊病根源在于家族內(nèi)部員工在企業(yè)中處于絕對的主導(dǎo)地位，即使有部分外部員工，也是處于無關(guān)緊要的位置，在公司內(nèi)部幾乎無任何話語權(quán)。所以家族企業(yè)第一步要做的就是“走出去”和“請進(jìn)來”這兩個關(guān)鍵動作。通過各種途徑讓不適合崗位的家族內(nèi)部員工走出公司的管理層，讓企業(yè)外部的管理人才走進(jìn)管理層，逐漸使內(nèi)外部員工在人數(shù)、權(quán)責(zé)、話語權(quán)等幾個方面得到有效的制衡。
二、建立有效、公平的用人機(jī)制
在多數(shù)家族企業(yè)進(jìn)行變革時(shí)，經(jīng)常是總經(jīng)理閉門造車式的制定一些制度，以此作為企業(yè)每個部門嚴(yán)格恪守的圣旨。但是這些章程制定的標(biāo)準(zhǔn)是什么?由誰來執(zhí)行?誰來監(jiān)督?可操作性如何?可能章程的制定者本身都不太清楚。更可怕的是在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行雙重標(biāo)準(zhǔn)，老板總會認(rèn)為我的親戚不會不遵守紀(jì)律，他們一定是比外來員工更靠得住。老板在武斷地認(rèn)為內(nèi)部人更可靠的時(shí)候極大的傷害了外部員工的積極性與創(chuàng)造性。因此，要建立有效、公平的機(jī)制，不妨先了解內(nèi)外部員工對機(jī)制的需求，讓更多的人參與進(jìn)來，同時(shí)在平時(shí)的工作中還要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段適時(shí)進(jìn)行必要的調(diào)整。
三、突破個人主義，建立有效流程
家族企業(yè)在很大程度上都是老板說了算，老板是真正意義上的教練員。此時(shí)應(yīng)該建立分部門、分級別、分層次的簽核機(jī)制，同時(shí)各部門之間相互協(xié)作、相互監(jiān)督。一旦某個部門出了問題，做到事前有預(yù)警、過程有監(jiān)督、結(jié)果有評估。通過流程來推動企業(yè)的發(fā)展而不是通過個人來推動。
四、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)有效分離
家族企業(yè)之所以發(fā)展受阻，其中主要的一條就是經(jīng)營者也是所有者。他們在看待問題的時(shí)候只會從一個側(cè)面來考慮，總覺得外人來經(jīng)營不能夠讓自己放心。恰恰是這些看似負(fù)責(zé)人的態(tài)度和思考方式阻礙了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，在激烈的市場競爭中要么在平庸中繼續(xù)平庸，要么在平庸中走向衰亡。企業(yè)發(fā)展到一個更高的階段時(shí)，企業(yè)的股東、老板最好考慮所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的有效分離，把最好的人才引進(jìn)來，通過智庫的力量來推動企業(yè)向更高層次發(fā)展。而家族成員要做的工作是對自己的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行必要的監(jiān)督、評估、激勵等，引導(dǎo)企業(yè)向更為良性的方向發(fā)展。
五、打破任人唯親的用人體系
家族企業(yè)在選人問題上，要擺脫“先家族而后企業(yè)”的觀念束縛，認(rèn)真考慮怎樣的人員配置對企業(yè)的發(fā)展有利?？梢云鹩闷髽I(yè)老將，他們一般業(yè)務(wù)熟練，享有很高的威望并曾為公司作過杰出貢獻(xiàn)。另外的方式是聘請職業(yè)經(jīng)理人，找一個有能力的經(jīng)理人來管理企業(yè)而自己只擔(dān)任公司董事，會是比較理想的選擇。
六、健全激勵機(jī)制
物質(zhì)激勵是最基本的激勵方法，家族企業(yè)物質(zhì)激勵工作應(yīng)充分考慮經(jīng)濟(jì)及社會環(huán)境因素，科學(xué)分析企業(yè)員工的實(shí)際物質(zhì)需求狀況。同時(shí)，把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來，才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。
七、為員工提供培訓(xùn)機(jī)會
首先，家族企業(yè)家要有正確的培訓(xùn)意識，知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)，新技術(shù)、新思想層出不窮，如果不及時(shí)補(bǔ)充新知識，掌握新技能，必然會被淘汰;其次，培訓(xùn)內(nèi)容要與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系起來，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，確定培訓(xùn)的內(nèi)容;再次，為各層次的員工提供培訓(xùn)機(jī)會，具體可分為高、中和一般人員培訓(xùn)，將員工個人發(fā)展納入企業(yè)發(fā)展的軌道，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，在確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)個人的發(fā)展，獲取個人成就。
八、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
家族企業(yè)要重視制度建設(shè)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理由“人治”向“法治”的轉(zhuǎn)變。再次是培育企業(yè)精神，其關(guān)鍵就在于確立正確的價(jià)值觀，得到員工共同的認(rèn)可。
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