海爾公司的管理方法是什么
海爾公司的管理方法是什么
海爾公司的管理一般是什么內(nèi)容？海爾都是怎么管理好自己的企業(yè)的？這些問題相信大家都很感興趣吧，我們一起來看看！
海爾公司的管理模式
一、OEC管理模式
海爾借鑒國外先進的管理方法，創(chuàng)造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標系統(tǒng)是指產(chǎn)品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環(huán)節(jié)到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數(shù)量，表現(xiàn)情況一目了然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫“6S”的大腳印。它代表的內(nèi)容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)、安全。每天班前、班后，班長站在“6S'’大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以后大家素質(zhì)普遍提高，就改為優(yōu)秀員工站在6S腳印上介紹經(jīng)驗體會。
二、“市場鏈”負債機制
從1999年開始，海爾又創(chuàng)新管理模式：實行“市場鏈”SST負債機制(即“”、“索賠”和“跳閘”三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經(jīng)濟全球化的發(fā)展趨勢，創(chuàng)造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環(huán)境轉(zhuǎn)移到內(nèi)部來，改變原有的直線式職能組織機構(gòu)，讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內(nèi)容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關(guān)系，每個員工不再是
僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當于客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的.工作完成的不好，半成品的質(zhì)量或服務的質(zhì)量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣“人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創(chuàng)新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力”。這樣就把企業(yè)所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業(yè)發(fā)展的動力和源泉。
這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構(gòu)重組、資源組合。蘊涵著企業(yè)負債經(jīng)營的思想。海爾認為企業(yè)給員工使用的資源，如設(shè)備、工具、材料、科研經(jīng)費等，就是員工對企業(yè)的負債，你經(jīng)營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬;如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。
“市場鏈”負債機制使企業(yè)組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現(xiàn)了零庫存、零距離和零營運資本的“三個零”目標。
三、80/20責任原則
海爾集團靈活地將“馬特萊法則”，又稱 80：20法則運用于干部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側(cè)重抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵的環(huán)節(jié)、關(guān)鍵的項目，即20%，以帶動 80%。運用該法則于管理，即職務越高，責任越重。對于錯誤和責任，干部與員工責任分別為 80/20，即干部要對其下屬的錯誤負80%的責任，具體工作人員負20%的責任。 “誰掌握多大權(quán)力，誰就承擔多大責任”。雖然管理人員是少數(shù)，但是，賦予了職權(quán)，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管;海爾的運轉(zhuǎn)是高效的，職權(quán)利責，賞罰分明。
by.傅鵬偉，吳穎祥，彭馳
海爾公司治理模式
海爾公司董事會運行機制的特點和有效性
現(xiàn)代企業(yè)制度意在解決運行機制的問題，關(guān)鍵是要建立運轉(zhuǎn)有效 的人事制度。張瑞敏的看法是：人，當然包括企業(yè)領(lǐng)導人，是企業(yè)的戰(zhàn)略資本，是企業(yè)生存與發(fā)展的支撐者，因而企業(yè)制度創(chuàng)新的根本在于“改人”。海爾把實施人才戰(zhàn)略看做是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的重要一環(huán)。早在80年代，領(lǐng)導層就意識到企業(yè)要發(fā)展最缺的是人才，誰不抓緊引進人才，誰就會丟掉市場。海爾為此提出“大量吸收，大膽信任，大力加壓”12字用人方針。
張瑞敏說，海爾集團有2萬多人，其中有研究生，也有文化程度 較低的員工，但“人人是人才”。他提出過“管理借力論”，就是挖掘 和調(diào)動每個員工的積極性、創(chuàng)造性，形成合力，通過管人達到管事的目的。他引用一句古語解釋：“上下同欲者，勝。”他要求管理必須身先士卒，對員工則強調(diào)參與意識。在海爾，就要營造“人人是人才” 的氛圍，讓海爾員工人人都有公平感，人人都有成就感，“你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞臺”。
張瑞敏閑聊“三國”，說劉備雖胸懷大志、無甚奇能，但他求賢 若渴、愛才如命，將孔明、關(guān)、張、趙、馬、黃等文臣武將團結(jié)在周 圍，終于在西蜀建朝立國;若海爾善于造就和使用人才，形成“人人是人才”的氛圍，可奠定海爾發(fā)展之基礎(chǔ)。張瑞敏說：“兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之才。作為一個領(lǐng)導，你可以不知道下屬的短處，卻不能不知道下屬的長處，要能夠容人之短，用其所長。”這種思想有助于員工建立自信心，鼓勵他們自己磨煉自己。
海爾公司經(jīng)營者激勵機制的特點和有效性
在海爾的企業(yè)內(nèi)部，將激勵手段分為正激勵(獎)和負激勵(罰) 兩種。正激勵是對員工符合組織目標期望的行為而進行的獎勵，使這種 積極向上的行為更多地出現(xiàn)，即更好地調(diào)動員工的積極性。例如，在海爾的獎勵制度中有一項叫“命名工具”，這些被改革后的新工具的發(fā)明者都是在一線的普通工人。負激勵就是對員工違背組織目標非期望的行為而進行的懲罰，以使這種負面行為不再出現(xiàn)。
一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產(chǎn)生無形的壓力，在組織內(nèi)部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質(zhì)不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎(正激勵)懲(負激勵)必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果;只懲不獎，動輒得咎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什么，卻不知道應該做什么，甚至還可能由于人們的逆反心理而產(chǎn)生反作用。所以，必須堅持獎懲結(jié)合。
“人人是人才，賽馬不相馬”是公司的人才觀。員工能翻多大跟 頭，就給員工搭建多大舞臺，為每個員工營造出創(chuàng)新的空間，使每個員工成為自主經(jīng)營的SBU。公司的人才制度充分發(fā)揮每個人的潛力，讓每個人都能感受到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的壓力，確保企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
股權(quán)激勵方案的實施將進一步完善青島海爾股份有限公司的法人治理結(jié)構(gòu)，促進公司建立、健全激勵約束機制，充分調(diào)動公司高層管理人員及核心員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和經(jīng)營者個人利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長遠發(fā)展。
海爾公司股東大會授權(quán)董事會按照激勵計劃考核辦法及公司業(yè)績考核體系確定激勵對象和激勵額度，授予后需經(jīng)監(jiān)事會核實名單，并在兩個交易日內(nèi)進行公告，公司需聘請律師對該等激勵對象的資格和獲授是否符合本激勵計劃出具專業(yè)意見。
董事會應將預留激勵對象確定及激勵額度分配等事項在最近一次股東大會做出說明。股權(quán)激勵方案的實施將進一步完善海爾公司的法人治理結(jié)構(gòu)，促進公司建立、健全激勵約束機制，充分調(diào)動公司高層管理人員及核心員工的積極性，有效地將股東利益、公司利益和經(jīng)營者個人利益結(jié)合在一起，使各方共同關(guān)注公司的長遠發(fā)展。
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