海爾公司按單聚散的人力資源管理
進入知識經(jīng)濟時代,企業(yè)間的競爭從對自然資源的競爭、資金的競爭,已經(jīng)轉移到對人力資源的競爭,只有人力資源的競爭才是終極的競爭,但只有有效的人力資源管理方式才能促進社會經(jīng)濟的發(fā)展。下面一起看下海爾公司按單聚散的人力資源管理。
一、按單聚散模式的內涵
按單聚散的前提是要有“單”,然后才能圍繞“單”來聚人、聚資源一起做事,事情做完以后,也才能依據(jù)“單”來散人、散資源。所以,實施按單聚散的首要條件是要明確“單”。聚散的對象不僅包括人才,也包括其他各類資源。聚散的范圍是無邊界的,因為全球化的資源是無邊屆的。
1.聚散的聯(lián)接:按單聚散并不是孤立獨行的,它與按單預酬、按單發(fā)展是有機結合的。匯聚過來的人才也追求自身價值的肯定、最大化挖掘自己的潛能,成為創(chuàng)業(yè)者,做自己的CEO。這些也是以人為本管理的體現(xiàn)。
2.聚散的過程:按單聚散過程機會均等、機制公開透明。在按單聚散時,會結合考慮按單預酬、按單發(fā)展這些方面,并且,每個人都有機會參與。從搶單到PK等各個環(huán)節(jié),都確保公平公正。這也是尊重人、匯聚人、發(fā)展人的重要前提。
3.聚散的發(fā)展:按單聚散不是固化封閉的,也不是被動地等著安排,而是自驅動,不斷的挑戰(zhàn)高目標,追求卓越和引領的,也就是持續(xù)動態(tài)優(yōu)化的。
二、按單聚散模式的流程
按單聚散的目標是在開放的組織下,打破組織邊界,讓外部優(yōu)秀的人和資源可以無障礙進入,相當于引入“負熵”,讓組織保持持續(xù)活力。按單聚散的流程如圖1所示。以上流程已經(jīng)在海爾信息化平臺里閉環(huán)落地,并可以實時顯示,實時操作,具體解構成四個部分:
第一部分,明確了人力資源需求來源于戰(zhàn)略和市場目標;
第二部分,構建了開放的人力資源交互平臺,解決了人力資源來源問題,這個交互平臺可以快速挖掘和搜索各類社交網(wǎng)站、各類專業(yè)領域網(wǎng)站等,把上面的人和資源動態(tài)聚集在交互平臺上,同時可以把這些人和資源進行“畫像”,然后匹配戰(zhàn)略和目標的需要,進行優(yōu)先級排序,顯示在平臺上,小微可以自主用人,另外,這個平臺可以實現(xiàn)資源、人和小微組織之間的實時動態(tài)交互;
第三部分解決了人和資源如何進入到海爾平臺上的問題,主要通過自主申報、開放搶單、PK三預競單上崗、簽訂契約四個小流程來實現(xiàn);
第四部分是動態(tài)優(yōu)化,人和資源進入平臺以后,不是一勞永逸的,而是動態(tài)變化的,基本上可以分成三個情形:第一個情形,發(fā)展的趨勢非常好,可以實現(xiàn)高單高酬;第二個情形,搶了市場目標,單是周期性的項目工作,完成這個單之后可以去搶其他的單,也就是說在企業(yè)內部,每個人都是節(jié)點,這個節(jié)點不是靜態(tài)不動的,而是基于目標的需要聚散;第三個情形,搶單之后,發(fā)展趨勢和競單上崗時的目標承諾有差異并且不能限期關差,這時會啟動“官兵互選”的機制。
通過按單聚散平臺,企業(yè)由原來的科層制部門轉變?yōu)閯討B(tài)的小微公司,主要解決了三個問題:第一,官兵互選讓團隊能夠持續(xù)保持活力,并且讓更優(yōu)秀的人持續(xù)動態(tài)進入到海爾平臺上;第二,PK 三預競單上崗的機制,解決了員工主動搶大目標和員工快速發(fā)展的問題;第三,通過開放接入一流的資源,解決了現(xiàn)有人的能力和更大目標之間差距的問題。
三、按單聚散模式的落地
1、開放的吸引平臺
針對的問題及解決措施:
HR 招人獵人,系統(tǒng)封閉,人員指定,招來的人不能創(chuàng)造超值。通過搭建開放的人才吸引平臺(PC 端& 移動端),將原有的封閉系統(tǒng)顛覆為開放的人才生態(tài)圈,吸引能夠創(chuàng)造超值的創(chuàng)客。
整合內外部資源,搭建PC 端& 移動端的" 人才吸引平臺",為小微企業(yè)、創(chuàng)客及資源方提供自我展示、吸引人才的平臺,平臺的差異化價值如下:(1)超值機會展示: 吸引一流資源無障礙搶入;(2)豐富的創(chuàng)客資源:在平臺上快速配置資源、變現(xiàn)價值;(3)創(chuàng)客全流程服務:支持小微能產(chǎn)生、能運營、能演進的能力; (對賭機制、
規(guī)則、HR 大數(shù)據(jù)、三權,可以驅動小微自優(yōu)化、自演進);(4)契約平臺:提供各類在冊、在線資源對賭契約;(5)動態(tài)解約平臺:小微自優(yōu)化;(6)創(chuàng)客沙龍/ 論壇/ 行業(yè)資訊:小微優(yōu)化、發(fā)展。
2、PK三預競單上崗
針對的問題及解決措施:
如何運用合理的方式選擇最能夠滿足用戶價值的優(yōu)秀人才。通過候選人事前制定預算、預贏、預酬,PK選出能夠承接單的最佳人選、最佳資源以及最優(yōu)方案。
PK三預是一個有組織、有計劃、有標準、機會均等、結果公平的競聘過程。PK結束后會進行結果公示,公示期滿后,競聘成功的人員就會簽訂人單合一雙贏承諾書,正式上崗。具體步驟如下:(1)HR和舉單者通過海爾人才漏斗至少漏出2個候選人進行PK。團隊組建時的成員,不再過去那樣按照資歷資質由上級指派,而是打破了職能和部門限制,員工可以自發(fā)的跨部門競聘到經(jīng)營體中去,充分展現(xiàn)個人的工作能力和激情。(2)HR組建評議小組,由縱橫連線上的用戶、舉單者、利益攸關方組成,不少于5人。根據(jù)合理設計的統(tǒng)一的《PK三預評分表》進行評分。(3)候選人制定"三預",通過述職PK,候選人各自呈現(xiàn)自己的述職方案,展現(xiàn)各自的競爭優(yōu)勢、自信心與潛在價值。(預算:即競爭力目標。預案:是指完成預算的差異化路徑。預酬:即達成目標應得到的報酬及利益分享機制。)(4)由HR組織公議結果,選出能夠承接單的最佳人選、最佳資源以及其最優(yōu)方案。
3、官兵互選
針對的問題及解決措施:
如何不斷確保搶單人有足夠能力和資源承接單的目標 。通過建立在"三公"基礎上的官兵互選機制,確保企業(yè)目標的實現(xiàn)、保持團隊的活力、激發(fā)個人的潛能,鼓勵接口優(yōu)秀資源,實現(xiàn)人單合一雙贏。官兵互選是動態(tài)優(yōu)化的主要方式,選的方式也采用PK三預。按照官兵互選的兩個流程及評議表,包括關差啟動流程和常態(tài)化啟動流程:(1)關差啟動。(2)常態(tài)化(一般每年2次)。官兵互選的5種形式:其一是官選兵,其二是兵選官,其三是兵互選,其四是市場用戶選,其五是一流資源團隊選。
四、總結
隨著移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)應用、大數(shù)據(jù)等新興技術的快速發(fā)展,全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展結構正在發(fā)生翻天覆地的變化。海爾的互聯(lián)工廠知識型員工的轉型承接海爾員工創(chuàng)客化戰(zhàn)略,轉型過程中互聯(lián)工廠的HR和小微主們?yōu)閱T工搭建了自主創(chuàng)新的平臺、機制,尋找員工的興趣點、興奮點、利益點,為員工提供學習、競比、跨界等多種形式的資源支持,幫助員工快速轉型,激發(fā)出員工活力和潛力,幫助員工在創(chuàng)客化的舞臺上發(fā)揮最大的能動性,創(chuàng)造用戶價值的同時實現(xiàn)個人價值。對于互聯(lián)工廠的HR來說,開放吸引和動態(tài)培養(yǎng)追求自主性、個性化、多樣化、跨界思維和創(chuàng)新精神的知識員工任重而道遠。
海爾公司按單聚散的人力資源管理
上一篇:人力資源管理的新思維
下一篇:價值觀下的人力資源管理是怎樣的