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      德國(guó)企業(yè)管理特點(diǎn)

      時(shí)間: 慰瑜1056 分享

      德國(guó)企業(yè)管理特點(diǎn)

        德國(guó)的企業(yè)管理模式是近年來(lái)受到世界企業(yè)界廣泛推崇和學(xué)習(xí)的,就連美國(guó)的企業(yè)界也普遍認(rèn)為,德國(guó)的企業(yè)管理比美國(guó)更富有活力和有效。那么大家想知道德國(guó)企業(yè)管理特點(diǎn)嗎?小編給大家整理了德國(guó)企業(yè)管理特點(diǎn)的相關(guān)資料,讓我們一起來(lái)了解一下吧。

        德國(guó)企業(yè)管理特點(diǎn)一:完善的職業(yè)培訓(xùn)機(jī)制和職工廣泛參與管理

        德國(guó)是世界上進(jìn)行職業(yè)培訓(xùn)教育最好的國(guó)家之一,其法律規(guī)定的有三項(xiàng):一是帶職到高等學(xué)校學(xué)習(xí);二是企業(yè)內(nèi)部進(jìn)修;三是由勞動(dòng)總署組織并付費(fèi)的專項(xiàng)職業(yè)技能培訓(xùn)。第三項(xiàng)主要是針對(duì)失業(yè)人員。在德國(guó),要想找到一份工作,除了必備的文憑外,沒(méi)有經(jīng)過(guò)三年專業(yè)職業(yè)教育是不可能的,即便是一個(gè)傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的家庭,如果其子女沒(méi)有經(jīng)過(guò)專業(yè)農(nóng)業(yè)訓(xùn)練教育,也不可能繼承家業(yè)來(lái)從事農(nóng)業(yè)生產(chǎn)。除了成年人在上崗前必須經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn),就是對(duì)口學(xué)校畢業(yè)出來(lái)的高中學(xué)生,被企業(yè)錄為學(xué)徒,首先得進(jìn)行三年的雙軌制教育培訓(xùn):每周三天半到四天在企業(yè)學(xué)習(xí)實(shí)際操作技巧,一天到兩天去職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)理論知識(shí),這三年的培訓(xùn)費(fèi)用和學(xué)徒工資全部由企業(yè)負(fù)擔(dān)。例如德國(guó)的大型客貨車(chē)生產(chǎn)廠家慢營(yíng)車(chē)輛股份公司是個(gè)有100多年歷史的老企業(yè),1999年年?duì)I業(yè)收入100多億馬克,其成功的重要因素之一就是把各級(jí)各層人員的培訓(xùn)當(dāng)作系統(tǒng)工程來(lái)抓。培訓(xùn)部經(jīng)理麥希先生說(shuō),該公司1988年以前,80%的領(lǐng)導(dǎo)人是由外面培訓(xùn)的,或者是招聘來(lái)的,而現(xiàn)在80%是由公司自己培訓(xùn)出來(lái)的。

        由于德國(guó)企業(yè)員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)十分優(yōu)良,這就為職工參與企業(yè)管理奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。德國(guó)《職丁參與管理法》明確規(guī)定,大型企業(yè)要按對(duì)等原則由勞資雙方共同組成監(jiān)事會(huì),然后再挑選一位中立人士擔(dān)任主席?!镀髽I(yè)法》規(guī)定,凡職工在5人以卜的企業(yè),都要成立職工委員會(huì),由全廠職工選舉產(chǎn)生,每3年改選一次,職工委員會(huì)人數(shù)的多少由企業(yè)人數(shù)多少?zèng)Q定。職委會(huì)的主要任務(wù)是在工資、福利、安全、勞動(dòng)時(shí)間、勞動(dòng)條件、合理化建議等方面維護(hù)職工利益,資方在涉及到職工前述利益等重大問(wèn)題作出決定前,必須征得職委會(huì)同意。這種由勞資雙方共同治理企業(yè)的方法優(yōu)點(diǎn)和好處很多,其一是這種決策方式能更多的考慮企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展,避免短期行為;二是勞資關(guān)系融洽,減少了工人與管理層之間的矛盾和沖突(在德國(guó)已有20多年沒(méi)有發(fā)生工人罷工);三是勞動(dòng)生產(chǎn)率大大提高。1995-1999年期間,德國(guó)實(shí)行職工參與管理的企業(yè),每個(gè)工人的產(chǎn)值每年提高了8%。而美國(guó)企業(yè)的每個(gè)職工每年的產(chǎn)值只增長(zhǎng)了3.5%;四是企業(yè)內(nèi)部的控制力度比較大,形成了比較健全穩(wěn)定的內(nèi)部制衡機(jī)制;五是能較為充分的反映和體現(xiàn)職工利益。另一方面如職工的勞動(dòng)條件、薪酬待遇等問(wèn)題能夠通過(guò)勞資共同協(xié)商得到改善和提高。

        德國(guó)企業(yè)管理特點(diǎn)二:獨(dú)具特色的企業(yè)文化與人事管理戰(zhàn)略

        德國(guó)是一個(gè):工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家,有一批世界級(jí)的公司,這些公司除了有馳名世界的品牌外,還有自己獨(dú)特的企業(yè)文化。比如寶馬公司的企業(yè)文化是:“只有每一個(gè)人都知道自己的任務(wù),才能目標(biāo)一致”。奧迪公司是“競(jìng)爭(zhēng)是從來(lái)不睡覺(jué)的”。西門(mén)子公司是“過(guò)去總是開(kāi)頭,挑戰(zhàn)在后頭”。重視企業(yè)文化建設(shè),培養(yǎng)良好的企業(yè)文化是德國(guó)企業(yè)管理中的重要組成部分,對(duì)外是企業(yè)的形象問(wèn)題,這種形象不光是企業(yè)的品牌、效益,更重要的是培養(yǎng)企業(yè)和職工對(duì)社會(huì)的責(zé)任感,使企業(yè)從上到下,從里到外展示給社會(huì)的是美好的東西; 對(duì)內(nèi)則主要是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。
      比如海德?tīng)柤垬I(yè)公司是一個(gè)有著150多年歷史的家族企業(yè),對(duì)公司人員的管理主要體現(xiàn)在企業(yè)文化上,公司將“持續(xù)、可靠、公開(kāi)、誠(chéng)實(shí)”作為企業(yè)的理念,不間斷對(duì)員工進(jìn)行價(jià)值觀和傳統(tǒng)教育,如怎樣對(duì)待失敗,怎樣與同事友好相處,甚至生活與工作環(huán)境的清潔、秩序以及個(gè)人的外貌舉止,都不當(dāng)作小事處理。不但要求每個(gè)員工知曉,還要求中層以上干部起好表率作用,這樣通過(guò)企業(yè)文化把人事管理十分自然的融合起來(lái),極大增強(qiáng)了企業(yè)的凝集力和感召力。該公司生產(chǎn)的各種型紙占領(lǐng)了德國(guó)三分之二的市場(chǎng),歐洲三分之一的市場(chǎng),同時(shí)打入了美國(guó)市場(chǎng),主營(yíng)紙業(yè)年收入達(dá)到31億馬克。

        德國(guó)企業(yè)的人力資源管理開(kāi)發(fā)在世界上有著自己顯著的特色。雖然不同的企業(yè)對(duì)人力資源的管理有不同特點(diǎn),但其共性是幾乎所有的企業(yè)都把人事管理放到第一線,都有一套比較科學(xué)的人事評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲措施,注重的是工作結(jié)果,而不是印象與好惡。他們通常對(duì)人事的管理為垂直和層次管理,沒(méi)有越位,也很少相互交叉。如西門(mén)子公司是世界不知名的跨國(guó)公司,在190個(gè)國(guó)家和地區(qū)有企業(yè),員工達(dá)到44萬(wàn)人。管理這樣宏大而遍布世界各地的企業(yè)的人事部最高管理委員會(huì)只有15人,具體從事一線管理的人事部只有 7人,分別來(lái)自7個(gè)不同的州際和地區(qū),每人分管一個(gè)州際和地區(qū)。每一個(gè)國(guó)家和地區(qū)又有1名人事主管,這樣層層分解下去。最高管理委員會(huì)按照位于不同州際國(guó)家的企業(yè),不同的社會(huì)文化背景,不同的市場(chǎng)環(huán)境,不同的價(jià)值取向等制定出不同的人員管理評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。
      西門(mén)子公司對(duì)管理人員的評(píng)價(jià)考核一般從4個(gè)方面人手,即經(jīng)濟(jì)、雇員、顧客、決策過(guò)程。對(duì)優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理人員的要求是:積極性和工作熱忱;獨(dú)立和集中力量處理問(wèn)題的能力;卓越的影響力;引導(dǎo)員工達(dá)成目標(biāo)的能力等。每個(gè)層次的管理人員都面臨同樣的標(biāo)準(zhǔn),惟一不同的只是層次差別,每年一度的考核評(píng)價(jià)全部輸入電腦,與其薪酬待遇掛鉤。最高管理委員會(huì)根據(jù)這些考核評(píng)價(jià)資料,在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)選拔人才,形成了西門(mén)子公司全球范圍內(nèi)的人才經(jīng)理市場(chǎng)。除此之外,德國(guó)企業(yè)十分重視讓企業(yè)管理人員去國(guó)外工作或在國(guó)外擔(dān)任一個(gè)職務(wù),以學(xué)習(xí)了解和掌握國(guó)際經(jīng)濟(jì)管理的知識(shí)經(jīng)驗(yàn),這是德國(guó)企業(yè)在人才管理戰(zhàn)略中的至高一著。目前在德國(guó)最大的25家公司總經(jīng)理中,有15人在國(guó)外工作過(guò)很長(zhǎng)時(shí)間,對(duì)有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了如指掌,這些公司的產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)占有很大份額。從上述情況我們不難理解和體會(huì),當(dāng)今的世界經(jīng)濟(jì),既是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng),更是人才的競(jìng)爭(zhēng)。

        德國(guó)企業(yè)管理特點(diǎn)三:品牌導(dǎo)向和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際化

        德國(guó)企業(yè)十分重視產(chǎn)品的質(zhì)量和完善周到的售后服務(wù)。比如奧迪吸引世界范圍的顧客有四項(xiàng)原則:領(lǐng)先的產(chǎn)品,精美的形象;引起顧客對(duì)汽車(chē)的興趣;以客戶為導(dǎo)向。這四項(xiàng)原則說(shuō)到底就是一個(gè)產(chǎn)品的質(zhì)量和品牌問(wèn)題。汽車(chē)工業(yè)是德國(guó)質(zhì)量管理的典型代表,幾大汽車(chē)公司都有一整套健全的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)與體系,對(duì)質(zhì)量管理的投入相當(dāng)巨大。如大眾公司各類質(zhì)量管理人員就有1.6萬(wàn)人。龐大的質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和人員,不僅對(duì)產(chǎn)品出廠進(jìn)行質(zhì)量檢查,而且參與到產(chǎn)品的研究設(shè)計(jì)生產(chǎn)等每個(gè)環(huán)節(jié)中,如奔馳汽車(chē)公司每天要從生產(chǎn)線上抽出兩輛汽車(chē),對(duì)1300個(gè)點(diǎn)進(jìn)行全面檢測(cè),對(duì)所有協(xié)作廠商提供的零部件也同樣進(jìn)行檢查,只要發(fā)現(xiàn)一箱外協(xié)零件不合格,此批產(chǎn)品就要全部退回。正是靠著嚴(yán)格的產(chǎn)品質(zhì)量管理,德國(guó)產(chǎn)品在世界上贏得了聲譽(yù),很少因質(zhì)量問(wèn)題引發(fā)糾紛。

        在重視品牌戰(zhàn)略的同時(shí),堅(jiān)持走市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際化道路是德國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的又一大特色。德國(guó)企業(yè)界有一種普遍的認(rèn)識(shí),就是只有市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際化,企業(yè)才能有賴以生存的空間。布魯澤公司是一家由德國(guó)家庭汽車(chē)配件廠發(fā)展起來(lái)的國(guó)際性企業(yè)集團(tuán),其企業(yè)發(fā)展的宗旨是:工廠雖在山溝,市場(chǎng)放眼全球。該公司向國(guó)際化發(fā)展經(jīng)歷了三個(gè)過(guò)程,七十年代向歐洲各國(guó)出口,八十年代向歐洲以外的地區(qū)和國(guó)家進(jìn)軍,如日本、美國(guó)、南非和南美,并在美國(guó)和西班牙設(shè)立第一批外國(guó)基地。
      九十年代在北美和中國(guó)建立自己的生產(chǎn)廠,在美國(guó)和日本建立開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售公司。1999年,世界上15個(gè)汽車(chē)生產(chǎn)大國(guó)生產(chǎn)了約500075輛汽車(chē),大約有一半的汽車(chē)上有布魯澤公司生產(chǎn)的配件。這個(gè)家庭企業(yè)已在亞洲、北美、歐洲建有8個(gè)生產(chǎn)基地,共有員/L4815名,營(yíng)業(yè)額達(dá)到100億人民幣,創(chuàng)造了人均年200多萬(wàn)人民幣的生產(chǎn)效率。布魯澤公司的國(guó)際化營(yíng)銷(xiāo)在德國(guó)只是一個(gè)小小的縮影,時(shí)至今日,德國(guó)企業(yè)平均每家擁有9.6個(gè)國(guó)外分支機(jī)構(gòu),在德國(guó)成功的企業(yè)中,90%以上都在美國(guó)市場(chǎng)上有自己的分支機(jī)構(gòu),一半以上在日本建立了全國(guó)性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。中國(guó)是德國(guó)企業(yè)進(jìn)軍數(shù)量較少的國(guó)家,但僅西門(mén)子公司就在中國(guó)各地建立了40個(gè)廠點(diǎn):產(chǎn)品導(dǎo)向和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)國(guó)際化已成為德國(guó)企業(yè)生存發(fā)展的一大法寶。

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