在現(xiàn)代企業(yè)制度下,高管作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的權(quán)力中心,已經(jīng)成為了提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。高管任期,作為高管的人口統(tǒng)計(jì)學(xué)特征之一,對(duì)企業(yè)健康發(fā)展更發(fā)揮著顯著的影響作用。那么企業(yè)如何制定高管的任期?

　　1. 君主型：追求永恒的傳奇

　　最佳例證：魯伯特·默多克與弗雷德·史密斯，在他們之前還有幾位類似的歷史人物，比如西方石油公司的阿曼德·哈默爾和波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人布魯斯·亨德森

　　他們通常都是才華橫溢的遠(yuǎn)見者，他們相信自己是公司真正不可或缺的那個(gè)人。威廉姆·布萊克經(jīng)營(yíng)Chock full o’Nuts咖啡店60年，最后兩年都是躺在醫(yī)院的病床上指揮，當(dāng)時(shí)他已經(jīng)83歲。君主型的高管都在苦苦追求永恒的傳奇，他們?cè)谝膺@個(gè)職位所帶來的英雄形象。他們希望這個(gè)世界因?yàn)橛辛怂麄兌兊貌煌?，但他們有時(shí)會(huì)被自己的空想蒙蔽雙眼。

　　如果出現(xiàn)了有威脅的繼任者，他們往往會(huì)在董事會(huì)尚未意識(shí)到發(fā)生了什么的時(shí)候，就被消滅掉了。這進(jìn)一步加深了董事會(huì)對(duì)君主型高管的依賴。雷曼兄弟公司的理查德·福爾德便屬于這種情況。他們的退位往往伴隨著極具戲劇化的場(chǎng)景——要么死在辦公室，要么成為宮廷政變的受害者。波士頓咨詢集團(tuán)的創(chuàng)始人布魯斯·亨德森在負(fù)責(zé)一個(gè)客戶項(xiàng)目的時(shí)候，公司合伙人發(fā)動(dòng)了叛亂，甚至沒有在辦公室給他留下一張辦公桌。幸運(yùn)的是，在曾經(jīng)富有遠(yuǎn)見的救世主邁克爾·艾斯納扼殺明日之星羅伯特·伊戈?duì)栔?，沃爾?middot;迪士尼的董事會(huì)就采取了行動(dòng)。伊戈?duì)柺前辜{延續(xù)其20年任期的巨大威脅。伊戈?duì)枌⒌鲜磕釒У搅诵碌臍v史高度，進(jìn)一步增強(qiáng)了該公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)，并將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到中國(guó)，10年間創(chuàng)造了312%的股東收益(或每年12%)。

　　2. 將軍型：會(huì)留有回旋余地

　　最佳例證：史蒂夫·喬布斯，邁克爾·戴爾，瑪莎·斯圖爾特和霍華德·舒爾茨

　　就像巴頓、麥克阿瑟、蒙哥馬利、戴高樂等二戰(zhàn)時(shí)期那些著名的將軍一樣，這些高管在危機(jī)中力挽狂瀾，帶領(lǐng)公司實(shí)現(xiàn)復(fù)興，使公司綻放出比他們第一輪任期更耀眼的光芒。通常，他們具有在公司推行重大變革的威信。正如邁克爾·戴爾所強(qiáng)調(diào)的那樣，他們會(huì)留有回旋余地，以“顯示這是一家公司，而不是一個(gè)宗教。”

　　將軍型高管所面臨的挑戰(zhàn)是夸大危機(jī)感，并以此為借口重新掌權(quán)。國(guó)際電話電報(bào)公司的哈利·格雷、CBS的威廉·巴萊和泛美航空公司的胡安·特里普都屬于這種情況。對(duì)此，公司董事會(huì)必須確認(rèn)，危機(jī)是真實(shí)存在的。

　　3. 大使型：最為睿智的導(dǎo)師

　　最佳例證：英特爾的安迪·格羅夫與克雷格·貝瑞特，高露潔的魯賓·馬克，麥肯錫創(chuàng)始人馬文·鮑爾，谷歌的埃里克·施密特，微軟的比爾·蓋茨

　　這些高管通常與公司內(nèi)部培養(yǎng)的門徒有著融洽的關(guān)系。他們可以作為年長(zhǎng)睿智的政治家和導(dǎo)師，可以擔(dān)任跨行業(yè)代言人、政府特使和全球外交官。時(shí)代華納的杰夫·貝克斯與前任理查德·帕森斯順利完成了權(quán)力交接，在擔(dān)任高管的6年內(nèi)，他創(chuàng)造了388%的股東回報(bào)(或每年28%)。

　　這類領(lǐng)導(dǎo)人所面臨的挑戰(zhàn)是，在繼任者正在努力學(xué)會(huì)獨(dú)立的時(shí)候，不要因昔日下屬的表現(xiàn)不符合預(yù)期，或者受到他們自己尚未完成的職業(yè)目標(biāo)的驅(qū)使，而去干預(yù)和破壞他們的決策。自從艾倫·庫(kù)爾曼接管了杜邦公司以來，他已經(jīng)創(chuàng)造了263%的股東回報(bào)(每年23%)。

　　4. 州長(zhǎng)型：任期短效率高

　　最佳例證：eBay及惠普高管梅格·惠特曼;3M及波音高管吉姆·麥克納尼;施樂公司高管任期結(jié)束后擔(dān)任救助兒童基金會(huì)主席的安妮·穆爾卡西;硅谷圖形公司和網(wǎng)景公司高管吉姆·克拉克;永健公司和我的CFO

　　這些領(lǐng)導(dǎo)者的任期通常比較短，但效率極高。他們通常會(huì)在公共服務(wù)、初創(chuàng)公司或轉(zhuǎn)型期公司尋找新的機(jī)會(huì)。吉姆·麥克納尼在3M公司擔(dān)任四年高管之后，前往丑聞纏身的波音擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)人。在他擔(dān)任高管的10年間，這家公司重新恢復(fù)了全球領(lǐng)先地位，并為股東創(chuàng)造了228%的回報(bào)(每年12%)。

　　在這類領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)掌的公司，董事會(huì)需要確保他們不會(huì)太快追求新的機(jī)會(huì)而改變方向，或者為了建立短期信譽(yù)而減價(jià)拍賣公司資產(chǎn)。

　　對(duì)于高管任期的問題，沒有一個(gè)簡(jiǎn)單的答案。領(lǐng)導(dǎo)者不論任期長(zhǎng)短，公司都可以有出色表現(xiàn)。公司的董事會(huì)成員必須客觀評(píng)估公司的戰(zhàn)略環(huán)境、企業(yè)文化、高管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等因素，以確定合適的離職方式和任職時(shí)間。如果有什么自動(dòng)的配方可以使用，我們也就不需要董事會(huì)的獨(dú)立判斷了。