中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)

　　中小企業(yè)和二次創(chuàng)業(yè)是什么呢?二次創(chuàng)業(yè)又是什么?今天學(xué)習(xí)啦小編整理了中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!

　　中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)

　　二次創(chuàng)業(yè)

　　人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程就是人類創(chuàng)業(yè)的過(guò)程，人類創(chuàng)業(yè)過(guò)程有兩大階段：生存創(chuàng)業(yè)與生態(tài)創(chuàng)業(yè)。人類第一次創(chuàng)業(yè)是生存創(chuàng)業(yè)，第二次創(chuàng)業(yè)是生態(tài)創(chuàng)業(yè)。

　　概述

　　“二次創(chuàng)業(yè)”不是可以隨便定義的。隨便定義的、到處可見(jiàn)的“二次創(chuàng)業(yè)”的口號(hào)，只是一個(gè)名詞。作為概念，“二次創(chuàng)業(yè)”有著深刻的、豐富的、科學(xué)的內(nèi)涵。必須從邏輯和歷史兩方面揭示其內(nèi)涵，對(duì)其進(jìn)行科學(xué)的定位，使其由名詞轉(zhuǎn)變?yōu)楦拍睢?/p>

　　二次創(chuàng)業(yè)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最高階段。知識(shí)產(chǎn)業(yè)是龍頭，知識(shí)運(yùn)營(yíng)是二次創(chuàng)業(yè)的核心。知識(shí)運(yùn)營(yíng)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，通過(guò)知識(shí)對(duì)其他生產(chǎn)要素的滲透和整合，使知識(shí)在生產(chǎn)系統(tǒng)中占主導(dǎo)，使知識(shí)產(chǎn)業(yè)成為其他產(chǎn)業(yè)的先導(dǎo)與主導(dǎo)，使人類由一次創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)槎蝿?chuàng)業(yè)，使人類發(fā)展成為可持續(xù)發(fā)展。在微觀企業(yè)層次上，二次創(chuàng)業(yè)就是用知識(shí)運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)資本運(yùn)營(yíng)，用資本運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，用資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)，用產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)帶動(dòng)產(chǎn)品更新?lián)Q代。在宏觀產(chǎn)業(yè)層面上，二次創(chuàng)業(yè)就是使知識(shí)產(chǎn)業(yè)成為其他產(chǎn)業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)。因此，上述二次創(chuàng)業(yè)的微觀方式是宏觀方式的內(nèi)涵，宏觀方式是微觀方式的外延展開(kāi)。作為項(xiàng)目的知識(shí)運(yùn)營(yíng)，是作為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的知識(shí)運(yùn)營(yíng)的能動(dòng)的先導(dǎo)部分。作為民營(yíng)企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)是上述二次創(chuàng)業(yè)一般規(guī)律在民營(yíng)企業(yè)中的具體運(yùn)用。

　　二次創(chuàng)業(yè)的實(shí)質(zhì)，是使第五次產(chǎn)業(yè)革命形成的信息產(chǎn)業(yè)、第六次產(chǎn)業(yè)革命形成的知識(shí)產(chǎn)業(yè)同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)之間從分離走向以知識(shí)產(chǎn)業(yè)為中心的統(tǒng)一。這種統(tǒng)一是內(nèi)在的而不是外在的，使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的知識(shí)、或知識(shí)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中在質(zhì)和量?jī)蓚€(gè)方面由從屬轉(zhuǎn)為主導(dǎo)。

　　只有知識(shí)產(chǎn)業(yè)的龍頭化，才不但使新的知識(shí)產(chǎn)業(yè)同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)走向統(tǒng)一，而且使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)走向統(tǒng)一。知識(shí)是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)統(tǒng)一的橋梁和紐帶。而只有知識(shí)產(chǎn)業(yè)龍頭化，才使這種橋梁和紐帶現(xiàn)實(shí)地滲透到傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的各個(gè)領(lǐng)域中，使它們各自得以升華和超越。這是人類創(chuàng)業(yè)史的否定之否定：人類“產(chǎn)業(yè)”未分狀態(tài)→各個(gè)產(chǎn)業(yè)的分離→各個(gè)產(chǎn)業(yè)的重新統(tǒng)一。

　　對(duì)于工業(yè)上落后的國(guó)家來(lái)講，這種統(tǒng)一使它們可能不再重復(fù)那些污染工業(yè)、高耗能工業(yè)和剝削性經(jīng)濟(jì)，借助知識(shí)文明盡快直接達(dá)到工業(yè)文明的繁榮，使之后來(lái)居上——既保持回歸自然的特色，又享受工業(yè)文明。這就是世界大同——人類重新走向統(tǒng)一，只不過(guò)是以人為中心同社會(huì)和自然的統(tǒng)一。(以上內(nèi)容摘自：陳世清《經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的哥白尼革命》，中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2005,1)

　　中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)：繼往開(kāi)來(lái)的泥濘路

　　有這樣一組數(shù)據(jù)：在中國(guó)的3980多萬(wàn)中小企業(yè)中，68%的企業(yè)是在5年之內(nèi)倒閉的，19%的中小企業(yè)存活期只有6-10年，而能活過(guò)10年的僅僅只有13%。

　　中國(guó)中小企業(yè)所面對(duì)的艱難困境，不能不讓人重視;二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)的作為，也不得不令人檢省。

　　二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解

　　在2002年度，筆者見(jiàn)證乃至參與過(guò)身邊好幾起有關(guān)二次創(chuàng)業(yè)的事例。如今，這一年的光陰即將翻向新的篇章?；仡^再談今年有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的話題，感覺(jué)就象在一條繼往開(kāi)來(lái)的泥濘路上行走，其中既有滑倒甚至是一倒難起的，也有挺過(guò)難關(guān)走向艷陽(yáng)高照的康莊大道的。

　　在2002年的年初，筆者曾應(yīng)邀寫(xiě)過(guò)一篇有關(guān)中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)突圍的文章。在該文中，筆者曾提及：在中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)中，既是共性特征也是急待破解的幾道難題。

　　其一，經(jīng)過(guò)數(shù)年的苦心經(jīng)營(yíng)，已完成了一定的資本積累，企業(yè)正苦于如何做大、做強(qiáng)的嬗變期;但與此同時(shí)，卻又不盡人意的出現(xiàn)了發(fā)展緩慢，企業(yè)銷售收入連續(xù)數(shù)年來(lái)維持在一個(gè)量級(jí)上，甚至已經(jīng)有了下滑的趨勢(shì)乃至事實(shí)。

　　其二，原來(lái)企業(yè)一直賴以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)范疇，贏利能力趨低，或變得非常的不穩(wěn)定。

　　其三，在人事與管理上，一邊是業(yè)務(wù)骨干變動(dòng)頻繁，一邊是主要經(jīng)營(yíng)管理層結(jié)構(gòu)老化;一邊是組織架構(gòu)較為完善，一邊是管理體系滯后。在這個(gè)過(guò)程中，同時(shí)又難以避免的出現(xiàn)了：過(guò)去促使企業(yè)內(nèi)部擰成一股繩發(fā)展的親朋之緣，在現(xiàn)在已成了制肘企業(yè)明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系、進(jìn)行法制、增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、步入可持續(xù)發(fā)展的阻礙。

　　而在本年度，除了上述的幾大難題之外，現(xiàn)在看來(lái)，還可能需要加上另外幾大難題。

　　其一，不規(guī)范運(yùn)做。其中的重點(diǎn)是：如何與消費(fèi)社會(huì)、國(guó)家權(quán)威進(jìn)行融合，任何以有違消費(fèi)者、社會(huì)公眾利益和國(guó)家權(quán)威的不規(guī)范運(yùn)做行為，都將使中小企業(yè)付出代價(jià)。當(dāng)然，這里面可能還牽涉到政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)體制的牽絆。

　　筆者前面所提到的一個(gè)老主顧-A公司曾是云南民營(yíng)企業(yè)的樣板，在1992年的時(shí)候，其總資產(chǎn)就已接近兩億。但在后來(lái)，由于在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張上的屢上屢敗，家族式管理的內(nèi)耗，企業(yè)管理上的軟超前無(wú)法與發(fā)展及擴(kuò)張中的硬超前匹配等原因，到2002年的時(shí)候，急劇縮水的A公司凈資產(chǎn)規(guī)模已滑落到不足3000萬(wàn)元。

　　A公司正處于再次創(chuàng)業(yè)的艱難階段。但就在這個(gè)時(shí)候，其一直賴以生存和發(fā)展的鈦礦，卻由于合作方某鄉(xiāng)政府越權(quán)審批，截流林地審批款項(xiàng)的原因，而在今年遭到了國(guó)家主管部門(mén)強(qiáng)制性的無(wú)限期停產(chǎn)，其當(dāng)家人也因此被推上了法庭，當(dāng)然還有那一幫手中握有權(quán)力的國(guó)家公務(wù)員。A公司二次創(chuàng)業(yè)上的“押寶”-生物醫(yī)藥，在投入上千萬(wàn)元之后，因無(wú)奶喂養(yǎng)而由此嘎然而止。

　　其二，系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃尤為缺乏。除了前述的產(chǎn)業(yè)與業(yè)務(wù)范疇調(diào)整等等之外，這具體的包括了企業(yè)缺乏角色定位，缺乏可行的中長(zhǎng)期遠(yuǎn)景規(guī)劃，缺乏對(duì)企業(yè)文化、人事、營(yíng)銷等清晰與可行的規(guī)劃，等等。

　　可以看出，上述有關(guān)系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、人事及管理這幾大問(wèn)題，就是中小企業(yè)尤其是中小民企所存在的尤為典型的一些難題。中小企業(yè)要想安全或更好的跨過(guò)二次創(chuàng)業(yè)的坎，就必須得盡力的破解它們，否則的話，二次創(chuàng)業(yè)的路可能就很難走通了。

　　二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解 目　錄二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃負(fù)起牽引的責(zé)任產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整人事及管理難題需要妥善解決

　　讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃負(fù)起牽引的責(zé)任

　　在戰(zhàn)略規(guī)劃中，有關(guān)企業(yè)角色定位，中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃、企業(yè)社會(huì)屬性的認(rèn)知，是中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)中所急待解決或規(guī)整的幾個(gè)主要問(wèn)題。

　　一、企業(yè)角色定位

　　這里的角色定位主要指的是，一個(gè)企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)同業(yè)中的差異化定位。其中的要點(diǎn)是：結(jié)合自己的所專所長(zhǎng)，分析采取某個(gè)定位后，是否充分發(fā)揮了揚(yáng)長(zhǎng)避短的道理，是否具有前瞻與發(fā)展性，自己將會(huì)遇到的發(fā)展阻力是否會(huì)最小化。

　　B公司是家食品流通領(lǐng)域的貿(mào)易企業(yè)，其業(yè)務(wù)觸角遍及其所在省份的各個(gè)角落。正是憑借這張網(wǎng)，B公司不但爭(zhēng)取到了若干實(shí)力品牌，更在1997年便創(chuàng)造了年銷售額近6000萬(wàn)元的佳績(jī)。

　　可是，從1997年后的數(shù)年時(shí)間，B公司的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)槌?jí)終端的進(jìn)一步崛起而出現(xiàn)了競(jìng)爭(zhēng)力低下，因?yàn)橹放撇灰欢ㄙ嶅X(qián)而出現(xiàn)了渠道成員忠誠(chéng)度低下、流失等情況，與此同時(shí)，B公司爭(zhēng)取有實(shí)力、有豐厚利潤(rùn)的品牌也出現(xiàn)了難度……在這種情況下，B公司的年銷售額出現(xiàn)了明顯的下滑，其二次創(chuàng)業(yè)被提上了日程。

　　在多方力量的參與下，一個(gè)更具前瞻性、更符合市場(chǎng)實(shí)際、更具競(jìng)爭(zhēng)力的角色定位破繭而出：專業(yè)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)商。其大意是以通過(guò)爭(zhēng)取更多的、利潤(rùn)更豐厚的、更居競(jìng)爭(zhēng)力的品牌來(lái)穩(wěn)住和發(fā)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)，再以這些網(wǎng)絡(luò)取爭(zhēng)取前述所期待的品牌。通過(guò)角色定位的適時(shí)轉(zhuǎn)變和貫徹，B公司在這場(chǎng)二次創(chuàng)業(yè)的征程中取得了可喜的勝利。

　　應(yīng)該說(shuō)象B公司這般，在二次創(chuàng)業(yè)中給自己進(jìn)行角色再定位的道理是非常簡(jiǎn)單的。但是，許多中小企業(yè)從其起步到二次創(chuàng)業(yè)，似乎都沒(méi)能切實(shí)的重視到這個(gè)問(wèn)題。限于篇幅，筆者就不在這里細(xì)說(shuō)了。

　　二、中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃

　　每個(gè)企業(yè)都有自己的遠(yuǎn)景與愿景，而這些，都是在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)與層層執(zhí)行中得以變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的?？稍谑聦?shí)中，許多中小企業(yè)，許多正處于二次創(chuàng)業(yè)歷程的中小企業(yè)，都缺乏對(duì)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)具有保障的執(zhí)行。

　　這具體的體現(xiàn)在中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏層層分解;企業(yè)的即時(shí)性、短期性舉措往往以偏離甚至損害中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)為代價(jià);缺乏監(jiān)管執(zhí)行機(jī)構(gòu)，在執(zhí)行過(guò)程中隨意性很大;等等。

　　當(dāng)然，這里面可能又牽涉到另外一個(gè)問(wèn)題：戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)際和自己所可能達(dá)到的。如果達(dá)不到的話，企業(yè)資源就可能在吃力不討好的過(guò)程中浪費(fèi)，企業(yè)的發(fā)展坐標(biāo)就極可能產(chǎn)生偏差。如果要規(guī)避這一點(diǎn)，就要站在自己所具備的基礎(chǔ)平臺(tái)上，就有必要對(duì)自己企業(yè)所可能整合的資源進(jìn)行綜合的審視與評(píng)估。

　　中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后，這又牽涉到各個(gè)階段的、當(dāng)前的、短期的即時(shí)性目標(biāo)分解及執(zhí)行。企業(yè)日常運(yùn)營(yíng)中的短期行為也好，戰(zhàn)術(shù)也罷，都應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)自己的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

　　三、企業(yè)社會(huì)屬性的再認(rèn)知

　　無(wú)論是中小企業(yè)還是大型、巨型企業(yè)，都有著幾個(gè)共同的企業(yè)使命：為員工創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)和更高的生活與工作質(zhì)量，為股東帶來(lái)利潤(rùn)，為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值，為社會(huì)和國(guó)家創(chuàng)造回報(bào)。只有當(dāng)這些個(gè)體的利益得到統(tǒng)一的時(shí)候，當(dāng)事企業(yè)才能獲得持續(xù)的、更好的發(fā)展。也就是說(shuō)企業(yè)是有其特定的社會(huì)屬性的。二次創(chuàng)業(yè)中的中小企業(yè)尤其要重視這一點(diǎn)。

　　由于資金鏈崩斷導(dǎo)致二次創(chuàng)業(yè)失敗的A公司，其生命奶源-鈦礦的危機(jī)之所以會(huì)在其二次創(chuàng)業(yè)中的關(guān)鍵時(shí)刻到來(lái)，其中還有一個(gè)重大的原因：該公司與當(dāng)?shù)卣?lián)合開(kāi)發(fā)鈦礦的合同，是在1988年簽訂的?；诋?dāng)初的生活水平，A公司給當(dāng)?shù)卮迕竦那嗝缪a(bǔ)償費(fèi)等各種費(fèi)用是比較低的。過(guò)了十幾年之后，許多村民有了提高補(bǔ)償?shù)南敕?。但，未能清晰認(rèn)識(shí)到其中危機(jī)的A公司，并沒(méi)能重視與及時(shí)解決此事。就這個(gè)時(shí)候，一些手中握有權(quán)力的別有用心的人，一些覬覦A公司鈦礦儲(chǔ)量的非法礦點(diǎn)勢(shì)力，開(kāi)始利用村民們的不平心理。就這樣，一場(chǎng)場(chǎng)腥風(fēng)血雨的沖突，激發(fā)A公司的“毀林采礦”提前浮出了水面。

　　當(dāng)然，在A公司的事例中，還涉及到一個(gè)對(duì)危機(jī)公關(guān)及時(shí)與正確處理的問(wèn)題。但是，話說(shuō)回來(lái)，假如A公司較好的融合了企業(yè)使命中各個(gè)主體的利益，認(rèn)識(shí)到了融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的重要性，并以此來(lái)對(duì)自己的行為準(zhǔn)則做些調(diào)整，那A公司二次創(chuàng)業(yè)失敗的危機(jī)可能就不會(huì)來(lái)得這么“及時(shí)”了。

　　讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃負(fù)起牽引的責(zé)任 目　錄二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃負(fù)起牽引的責(zé)任產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整人事及管理難題需要妥善解決

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整

　　事實(shí)上，多數(shù)中小企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)，都是在產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)需要轉(zhuǎn)移或主營(yíng)業(yè)務(wù)范疇需要調(diào)整的時(shí)候發(fā)生的。但在實(shí)際的運(yùn)做當(dāng)中，許多中小企業(yè)都少了些章法。

　　在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)范疇調(diào)整中，往往都需要秉承一些基本的法則：市場(chǎng)容量要夠大，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要夠少，把握住了未來(lái)的市場(chǎng)需求趨勢(shì)或者是細(xì)分市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，適配自己所掌握的生產(chǎn)、人力、資金等資源特征，銷售渠道具有兼容性，對(duì)企業(yè)的安全性要有所保障，等等等等。

　　在A公司的二次創(chuàng)業(yè)中，該企業(yè)之所以會(huì)將寶押在生物醫(yī)藥上，除了看中該領(lǐng)域的錦繡前程和上述的相關(guān)原因之外，還有如下兩大現(xiàn)實(shí)因素。

　　其一，A公司所欲研制的高精生物制品，原料淬取于法國(guó)散大蝸牛。也就是說(shuō)，A公司生物醫(yī)藥項(xiàng)目的前端不僅是蝸牛的養(yǎng)殖推廣，還負(fù)載了以養(yǎng)殖推廣為自己二次創(chuàng)業(yè)積累資金的意圖?？上У氖?，這種以發(fā)展蝸牛養(yǎng)殖戶來(lái)減少對(duì)鈦礦依賴的想法，最終化為了泡影。因?yàn)?，養(yǎng)殖技術(shù)的不成熟傷了許多農(nóng)民朋友的心。

　　其二，A公司有一條擱淺于1998年的GMP標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)線，上生物醫(yī)藥項(xiàng)目能夠盤(pán)活閑置資產(chǎn)。

　　從A公司的二次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷看出，其失敗之處盡管有著“人算不如天算”般的場(chǎng)外因素，但是缺乏對(duì)自身再創(chuàng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的充分預(yù)估和分析，缺乏對(duì)其中難題及風(fēng)險(xiǎn)的提前攻關(guān)，亦是造成其失敗的兩大原由。

　　作為食品貿(mào)易企業(yè)的B公司，其在二次創(chuàng)業(yè)中的業(yè)務(wù)范疇調(diào)整，自然和A公司有著很大的區(qū)別。

　　具體而言，該公司在二次創(chuàng)業(yè)之業(yè)務(wù)范疇調(diào)整中，主要做了如下兩方面的工作。

　　其一，強(qiáng)化品牌淘汰。

　　根據(jù)某品牌產(chǎn)品利潤(rùn)率是否已瀕臨低限，也就是說(shuō)是否還有贏利或關(guān)聯(lián)贏利能力(如進(jìn)行搭貨銷售，帶動(dòng)其它高贏利產(chǎn)品銷售的贏利);某品牌產(chǎn)品是否已出現(xiàn)嚴(yán)重背離定位準(zhǔn)、市場(chǎng)較大、競(jìng)爭(zhēng)較小的情況;制造商研發(fā)及推陳出新的能力，制造商生存及發(fā)展的現(xiàn)狀和走勢(shì)，制造商的實(shí)力和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷支持能力是否還具備競(jìng)爭(zhēng)力;等等這些品牌淘汰法則來(lái)進(jìn)行品牌淘汰，強(qiáng)化自己在二次創(chuàng)業(yè)征程上的競(jìng)爭(zhēng)力，穩(wěn)住和擴(kuò)張渠道網(wǎng)絡(luò)成員，增加贏利能力。

　　其二，嘗試推出自創(chuàng)品牌。

　　為提高自己渠道的產(chǎn)能，增擴(kuò)自身利潤(rùn)和渠道成員的利潤(rùn)體系，增強(qiáng)渠道成員信心，B公司綜合產(chǎn)品關(guān)聯(lián);與現(xiàn)有渠道資源適應(yīng)和匹配;吻合自己銷售人員和渠道成員之銷售人員的產(chǎn)品及銷售技能等等因素，采取OEM委托當(dāng)?shù)啬乘偈钞a(chǎn)品企業(yè)生產(chǎn)，以“搭車(chē)”其他上游廠商的產(chǎn)品銷售等方式，推出了自創(chuàng)的速食產(chǎn)品品牌。

　　通過(guò)近半年來(lái)的上述運(yùn)做，B公司二次創(chuàng)業(yè)之路逐漸變得開(kāi)闊了起來(lái)，目前的公司贏利業(yè)績(jī)已得到了實(shí)質(zhì)性的改善，且已開(kāi)始了邁向省外市場(chǎng)構(gòu)筑大網(wǎng)絡(luò)的步伐。

　　產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整 目　錄二次創(chuàng)業(yè)難題期待破解讓?xiě)?zhàn)略規(guī)劃負(fù)起牽引的責(zé)任產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)調(diào)整人事及管理難題需要妥善解決

　　人事及管理難題需要妥善解決

　　在二次創(chuàng)業(yè)中，不但極可能牽涉到有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老、中高層管理人員的變動(dòng)難題，還可能因?yàn)槠髽I(yè)生存和發(fā)展環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等等的變化而涉及到監(jiān)管、激勵(lì)體系的動(dòng)態(tài)變革。在二次創(chuàng)業(yè)中一敗一成的A、B兩公司亦未能“免俗”。

　　其實(shí)，就A公司而言，它的二次創(chuàng)業(yè)由于創(chuàng)業(yè)元老們的提前內(nèi)訌，并沒(méi)有牽涉到多少此方面的問(wèn)題。相反的是，由于產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移上的新事業(yè)開(kāi)展，而需要招募更多的管理人員。但是，A公司的人事問(wèn)題，卻也就出在這里。

　　A公司為了招募到合適的人才，曾在當(dāng)?shù)氐闹髁髅襟w上夸張的做了一個(gè)“招聘500人”的招聘廣告秀。廣告出來(lái)后，引來(lái)了1000余人應(yīng)試?？墒亲詈蟮年P(guān)鍵崗位人員，A公司并沒(méi)有用應(yīng)聘中的人，而是吸納了一批關(guān)系戶。這，并最終造成了A公司二次創(chuàng)業(yè)中的管理疑難。如：一個(gè)沒(méi)有任何市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的小學(xué)老師坐上了市場(chǎng)監(jiān)管部經(jīng)理的位置，自己該管的不知如何管，不歸他管的蠻橫管;一個(gè)在國(guó)營(yíng)企業(yè)被“優(yōu)化”下來(lái)的調(diào)度室主任當(dāng)上了行政部經(jīng)理，該君在拍老板的馬屁上技高一籌，竟然將公司以前供員工免費(fèi)飲用的純凈水，變成了員工籌錢(qián)買(mǎi)。

　　面對(duì)企業(yè)中管理混亂，互相扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，員工向心力差等問(wèn)題，有所覺(jué)察的A公司后來(lái)決定重新設(shè)計(jì)監(jiān)管及激勵(lì)體系。但是，新的管理體系卻又由于人的原因，而不能得到有效執(zhí)行。A公司的蝸牛養(yǎng)殖技術(shù)不能得到及時(shí)突破，就和此有著莫大的干系。

　　對(duì)B公司來(lái)說(shuō)，其在二次創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，切實(shí)的面臨到了有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老的難題。它的解決思路或許能為許多面臨二次創(chuàng)業(yè)的中小企業(yè)帶來(lái)借鑒價(jià)值。

　　當(dāng)初，B公司的兩個(gè)關(guān)鍵崗位：營(yíng)銷副總和市場(chǎng)部經(jīng)理職位上盤(pán)踞著兩個(gè)創(chuàng)業(yè)元老。但他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)已經(jīng)適應(yīng)不了B公司的發(fā)展，他們的存在已經(jīng)成了防礙出色員工晉升的攔路石，他們自恃身份的驕橫已經(jīng)影響到公司的日常運(yùn)營(yíng)和發(fā)展，怎樣勸退他們呢?B公司老總面對(duì)這兩個(gè)當(dāng)初和自己打天下的兄弟犯起了疑難。

　　為了在人事、管理、業(yè)務(wù)等方面實(shí)現(xiàn)再創(chuàng)業(yè)變革的平穩(wěn)過(guò)渡，為了避免直言的尷尬，B公司最后采取了監(jiān)管激勵(lì)體系再設(shè)計(jì)和人事變革同步走的辦法。

　　首先，在兩位創(chuàng)業(yè)元老能力可及的范圍內(nèi)小頻幅提升業(yè)績(jī)指標(biāo)，較明顯的提高薪酬，以減小警惕穩(wěn)住軍心，以方便“接班人”不露聲色的跟隨著他們，接上他們的客情;其次，再通過(guò)召開(kāi)客戶聯(lián)誼及表彰大會(huì)、重新構(gòu)建客戶檔案等方式深度把握客情;其三，在前述工作完成階段，“變臉”監(jiān)管及激勵(lì)體系，將業(yè)績(jī)指標(biāo)拉升到憑兩位創(chuàng)業(yè)元老的能力而不可能完成的境地，同時(shí)減少車(chē)輛、銷售費(fèi)用等支持。

　　通過(guò)上述的舉措，兩位創(chuàng)業(yè)元老識(shí)趣的自動(dòng)出局，B公司也因此順利的解決了二次創(chuàng)業(yè)中勸退創(chuàng)業(yè)元老和監(jiān)管、激勵(lì)體系變革的難題。

　　縱觀A、B兩公司的二次創(chuàng)業(yè)作為，我們不難看出，中小企業(yè)的再創(chuàng)業(yè)是機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的。要實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功的預(yù)期，身處“此山”中的中小企業(yè)就必須得從戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移或業(yè)務(wù)調(diào)整、人事及管理等多方面齊抓共進(jìn)。也只有這樣，中小企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)的成功才能得到更好的保障，才能在再創(chuàng)業(yè)的泥濘路上少滑倒一些。當(dāng)然，除了本文重點(diǎn)闡述的一些問(wèn)題之外，二次創(chuàng)業(yè)還有可能牽涉到組織架構(gòu)重組、業(yè)務(wù)流程再造、再創(chuàng)業(yè)保障體系的得力實(shí)施等等因素。篇幅有限，筆者就不再贅述了。