市場營銷分析案例
案例分析是運(yùn)用科學(xué)的分析方式與方法,對(duì)特定時(shí)空范圍內(nèi)的案例分析對(duì)象的各種信息進(jìn)行系統(tǒng)地搜集、整理和分析的過程。那么下面是學(xué)習(xí)啦小編整理的市場營銷分析案例,就隨小編一起去看看吧,希望能夠有所幫助。
市場營銷分析案例一:
L小姐的咖啡館之死:躲過各種坑,最后竟栽到
傍晚的斜陽灑在飄窗上,空氣中飄著咖啡香和慵懶的爵士樂。
這是L小姐的咖啡館。
一年前,音樂系畢業(yè)的L小姐從一個(gè)咖啡愛好者成為這家咖啡館老板。
開店一年,撐過養(yǎng)店期,跨過“團(tuán)購坑”,她的文藝氣質(zhì)的小咖啡館有了起色,走上正軌。
萬萬沒想到,前些日子問起,L小姐的小咖啡館竟然關(guān)門了。
1.前期準(zhǔn)備:她選擇了一個(gè)四線城市學(xué)咖啡
L小姐大學(xué)學(xué)的音樂,喜歡喝咖啡,一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的文藝女青年。
既然喜歡,干脆自己做一家咖啡館吧,趁年輕。
說干就干。
喜歡喝咖啡但不會(huì)做咖啡,也不懂咖啡館的運(yùn)營,第一步當(dāng)然是要去學(xué)習(xí)、取經(jīng)。
L小姐是個(gè)有想法的姑娘,她沒去北上廣深這些所謂的咖啡發(fā)達(dá)地區(qū)學(xué)習(xí),而是跑到了一個(gè)四線城市許昌的一家咖啡館學(xué)習(xí)。
“大點(diǎn)的咖啡培訓(xùn)都是在教你怎么沖咖啡,價(jià)格特貴,但是沒人教怎么運(yùn)營咖啡館的。”
即使到現(xiàn)在,她依舊認(rèn)為當(dāng)時(shí)的選擇沒錯(cuò)。
當(dāng)然,大型的咖啡培訓(xùn)學(xué)院畢竟還是更加專業(yè),更加系統(tǒng)。
但對(duì)于像L小姐這樣的小咖經(jīng)營者,在一家運(yùn)營成熟、接市場地氣兒的小店學(xué)習(xí),效果其實(shí)反倒更好。
他們需要的是快速學(xué)習(xí)到有例可循的經(jīng)營技巧、營銷方式,甚至具體到實(shí)操過程中的每一步選擇:如何選址,如何控制成本,如何圈定回頭客……
“這些可不是培訓(xùn)一下就會(huì)的?!?/p>
2.開店實(shí)操:一定要有口味出眾的甜點(diǎn)
學(xué)成歸來,躊躇滿志的L小姐開始了她的咖啡館實(shí)操之旅。
選址:鄭州二七萬達(dá)寫字樓。大型商業(yè)中心的寫字樓,附近有高校。不在市中心,房租相對(duì)便宜。周邊既有上班逛街的人流,也有一部分高校的學(xué)生。
房租:60平方米的小房間,房租3000元一月,半年一交。
裝修:本著經(jīng)營思考,L小姐較為克制。前期店內(nèi)的裝修和設(shè)備購買花了近10萬元。
為了節(jié)約成本,L小姐前期并沒有請(qǐng)服務(wù)員,而是用“自雇用”的方式,和自己的姐姐一起輪流看店。
營運(yùn)不久后L小姐發(fā)現(xiàn),單純靠賣咖啡,基本掙不了幾個(gè)錢,甚至連成本都賺不上。
以一杯30元的摩卡咖啡來算,一天至少要賣20杯以上才能保證收支平衡。
咖啡不夠,甜點(diǎn)來湊。
還好,L小姐做得一手美味甜點(diǎn),而甜點(diǎn)這塊兒,也成了其咖啡館最大的贏利點(diǎn)。
也許是受了這點(diǎn)啟發(fā),如今不干咖啡館的L小姐索性直接開了家甜品店,預(yù)訂,做好之后送貨上門,省去了店面的費(fèi)用,生意源源不斷。
對(duì)于小咖啡館來說,翻臺(tái)率低,單純靠咖啡售賣,客單價(jià)也不高。有幾款風(fēng)味出眾的甜點(diǎn)絕對(duì)是盈利撒手锏。
甜點(diǎn)價(jià)格比咖啡高,成本卻比之低很多,同時(shí)還能解決翻臺(tái)率的問題。畢竟,買一杯咖啡就走的人少,帶一份甜點(diǎn)走的可就大有人在了。
3.“團(tuán)購是個(gè)坑?別跳!”
L小姐的店雖然在商業(yè)區(qū),但深藏在寫字樓中,客流量是個(gè)大問題。
那就上團(tuán)購吧。
來的人倒是不少,但本就稀薄的利潤進(jìn)一步被壓縮了。
對(duì)于團(tuán)購而來的顧客,有的只是在附近逛街順道而來,有的就是圖個(gè)優(yōu)惠便宜,成為回頭客的概率并不高。
一旦下架團(tuán)購,店里馬上又出現(xiàn)門可羅雀的景象。
在L小姐看來,咖啡館利潤本就微乎其微,上團(tuán)購只是個(gè)形象展示,千萬別抱著薄利多銷的心理讓渡過多的利潤,否則會(huì)死得很慘。
規(guī)模小的咖啡館,本來平均利潤就低,翻臺(tái)率也不高,如果采用團(tuán)購,將承擔(dān)巨大壓力。
本就沒幾個(gè)座位的小店,坐滿了團(tuán)購而來的顧客,一坐一下午,看似熱鬧的背后,老板的內(nèi)心其實(shí)一萬匹馬掠過。
小咖啡館大量上團(tuán)購的結(jié)果——累得苦不堪言,最后賺不到錢。
4.殺死咖啡館的,竟然是……
靠著L小姐個(gè)人的親和力,好吃的甜點(diǎn),和半年多來積攢的顧客口碑,咖啡館開始漸漸走上正軌。
眼看著生意有所起色,L小姐打起小算盤:照這勢(shì)頭,過了養(yǎng)店期,之前投入的成本很快就可以收回來了。
萬萬沒想到,一個(gè)人的出現(xiàn)攪碎了L小姐的夢(mèng)想。
到了第二年,房租一下漲了百分之十。更令L小姐難以忍受的是,當(dāng)初跟“包租婆”租房合同是半年一簽,這意味著以后每半年房租都要上漲10%。
租,還是不租?
跟“包租婆”溝通未果,深思熟慮之后,L小姐最終還是選擇了閉店:否則,跟給“包租婆”打工有什么區(qū)別?
于是,一家不錯(cuò)的小咖啡館,就此關(guān)門。
一位業(yè)內(nèi)人士告訴我,如果開咖啡館,跟物業(yè)簽的合同最好要在5年以上,時(shí)間越長越有利,否則就虧本了。
咖啡館的裝修是一次性投入的成本,然后分?jǐn)偟礁鱾€(gè)經(jīng)營年份中,從理論上來說,當(dāng)然是年頭越多越有利。因此,開咖啡館最大的成本并不是材料本身,而是裝修分?jǐn)?、餐位流?dòng)帶來的機(jī)會(huì)成本,以及消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣帶來的能源消耗。
所以,“包租婆”往往成為一些咖啡館的“終結(jié)者”,尤其當(dāng)她看你經(jīng)營得還不錯(cuò)的時(shí)候。
當(dāng)我問到L小姐今后有機(jī)會(huì)還會(huì)不會(huì)再開咖啡館,出乎意料,L小姐堅(jiān)定地回答:“會(huì)!”
為什么?因?yàn)樗依镉刑鬃约旱姆狂R上就收回來了,“再開咖啡館,不用交房租”。
好吧,這個(gè)想法,還真的不錯(cuò)。
市場營銷分析案例二:
華為:實(shí)現(xiàn)“二次替代”的競爭優(yōu)勢(shì)
隨著通信設(shè)備市場的飽和,華為提出了“云管端”戰(zhàn)略,進(jìn)入更加遼闊的“云”世界。“云管端”的立體結(jié)構(gòu),幾乎涵蓋了未來互聯(lián)網(wǎng)的所有領(lǐng)域,既有巨大空間,同時(shí)也使華為置身于不同以往的競爭領(lǐng)域。競爭對(duì)手(“友商”)不再僅僅是愛立信、諾西、思科、北電等“老伙伴”,而是谷歌、亞馬遜、IBM、蘋果等IT巨頭。
按照任正非的說法,華為可以做“管”上的“鐵皮”即“云”體系中的通信和網(wǎng)絡(luò)部分;而最近華為宣布開發(fā)“超寬帶”產(chǎn)品,就是在“管”上發(fā)力的一個(gè)標(biāo)志。在“端”的層面,華為手機(jī)在“海思”芯片的助力下,價(jià)值鏈更有優(yōu)勢(shì),戰(zhàn)略回旋余地更大,也有利于顧客體驗(yàn)的創(chuàng)新。目前已進(jìn)入全球手機(jī)第一陣營,未來將會(huì)和蘋果、三星展開波瀾壯闊的“三國殺”。“榮耀”手機(jī)獨(dú)立運(yùn)作,為未來面向年輕消費(fèi)人群、拓展消費(fèi)類電子市場開辟了通路。
華為是一家有“野心”(戰(zhàn)略抱負(fù))的企業(yè),在“云”的廣闊舞臺(tái)上,未來很有可能成為耀眼的明星。此外,華為正在開辟新的戰(zhàn)場,開始進(jìn)入與互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的新能源領(lǐng)域。
國內(nèi)市場的“第一次替代”
20世紀(jì)80年代后期、90年代初期,華為以及同期崛起的“巨大中華”(巨龍通信、大唐電信、中興通訊、華為技術(shù))中的其他企業(yè),都是從國內(nèi)市場起步的。當(dāng)時(shí)國內(nèi)通信設(shè)備與國外相比差距很大,以數(shù)字程控交換機(jī)為例,國內(nèi)市場上沒有國產(chǎn)產(chǎn)品,全部是進(jìn)口貨(美國、歐洲、日本等國的產(chǎn)品報(bào)價(jià)非常高)。
華為創(chuàng)立后不久,不滿足于低端產(chǎn)品的代理和仿制,集中力量甚至孤注一擲地主攻數(shù)字程控交換機(jī),并于20世紀(jì)90年代中期取得突破,既贏得了市場空間,也迫使國外進(jìn)口產(chǎn)品大幅度降價(jià)。除數(shù)字程控交換機(jī)外,華為后來陸續(xù)開發(fā)的網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品(比如路由器等),也基本上是按照“模仿——創(chuàng)新——替代”的路徑在國內(nèi)市場逐漸取得優(yōu)勢(shì)的。
國內(nèi)市場上對(duì)國外產(chǎn)品的替代,我們稱之為“一次替代”。這種“替代”對(duì)于后發(fā)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有重大意義,是后發(fā)經(jīng)濟(jì)體實(shí)現(xiàn)工業(yè)化、追趕發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的必由之路。如果在主要的產(chǎn)業(yè)都實(shí)現(xiàn)了這種替代,則民族工業(yè)體系基本形成。綜觀我國工業(yè)部門,通信設(shè)備領(lǐng)域的替代是最成功的,這一方面是因?yàn)檎叩淖饔?對(duì)民族工業(yè)予以一定的保護(hù)),另一方面是因?yàn)橐匀A為為代表的一批市場化程度高的企業(yè)卓有成效的努力。
相比之下,民用汽車的進(jìn)口替代是最不成功的。主要原因是非市場化的方式向外資開放市場并保護(hù)原有國有汽車制造企業(yè)(向外資企業(yè)開放了市場但并沒有真正換來技術(shù);通過強(qiáng)制外資汽車企業(yè)與國有汽車企業(yè)合資,保證了后者的“管制紅利”,但技術(shù)能力和管理能力都沒有發(fā)育起來。一定程度的壟斷推高了產(chǎn)品價(jià)格,影響了消費(fèi)者利益。而民營汽車企業(yè)一直處于“邊緣化生存”的狀態(tài))。
可見,沒有真正的市場競爭,就不可能有產(chǎn)業(yè)的發(fā)育和壯大。目前,在裝備、材料、電子元器件等領(lǐng)域,國內(nèi)市場上的進(jìn)口替代正持續(xù)發(fā)生。
國際市場的“第二次替代”
當(dāng)華為在國內(nèi)市場已有一定地位和優(yōu)勢(shì)、人力資源積累到一定程度時(shí),及時(shí)將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向國際市場,將“替代”的故事在國外又上演了一回。只不過這回滲透進(jìn)入了國外產(chǎn)業(yè)巨頭的市場領(lǐng)地。如果說本土市場上的“一次替代”有賴于與地緣相關(guān)的因素和條件的話,那么“二次替代”才真正見證了企業(yè)的競爭力。
尤其值得注意的是,當(dāng)“二次替代”從不發(fā)達(dá)國家市場轉(zhuǎn)到發(fā)達(dá)國家市場(歐洲)時(shí),“替代”的內(nèi)涵有所變化:長期由國外品牌占主角的部分高端市場開始出現(xiàn)松動(dòng)。這與全球金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退有關(guān),因?yàn)閲饫吓七\(yùn)營商也在壓縮投資,尋找價(jià)廉物美的新興設(shè)備及系統(tǒng)供應(yīng)商。從這個(gè)意義上說,衰退周期對(duì)于華為這樣的挑戰(zhàn)者來說,或許具有一定的正向意義。
朋友們一定會(huì)問:華為怎么能在國內(nèi)、國外兩個(gè)市場實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)替代”?“替代”背后的原因、理由是什么?我認(rèn)為,主要是三個(gè)方面的原因和競爭優(yōu)勢(shì):產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì),客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)和客戶關(guān)系管理優(yōu)勢(shì)。
不可抗拒的產(chǎn)品性價(jià)的優(yōu)勢(shì)
華為作為后發(fā)的挑戰(zhàn)者,總體上說屬于技術(shù)的學(xué)習(xí)者和消化者(不排除某些方面技術(shù)領(lǐng)先),其優(yōu)勢(shì)主要在于“客戶效用”和“顧客代價(jià)”(產(chǎn)品價(jià)格加上交易成本,以前者為主)的比值。直白地說,即在產(chǎn)品性能滿足客戶基本要求,與國外競品接近、相當(dāng)甚至局部有所超越的情形下,價(jià)格更具競爭力。相對(duì)于“高高在上”的國際主流品牌,華為的做法基本上屬于“破壞性創(chuàng)新”。
通信及網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品的主要成本在于開發(fā),其中的主要部分是知識(shí)型員工的勞動(dòng)報(bào)酬(按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的說法,這些產(chǎn)品凝聚了大量的智力勞動(dòng))。華為產(chǎn)品性價(jià)比優(yōu)勢(shì)的背后是知識(shí)型人才的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)。20世紀(jì)八九十年代,當(dāng)大多數(shù)人對(duì)中國人口紅利以及勞動(dòng)力資源優(yōu)勢(shì)的認(rèn)識(shí)限于低端勞動(dòng)力時(shí)(珠三角、長三角地區(qū)大批加工型的勞動(dòng)密集型企業(yè)興起),任正非敏銳地發(fā)現(xiàn),全球人力資源市場上,中國高端勞動(dòng)力的優(yōu)勢(shì)同樣巨大。
首先是供給充分。我國的高等教育體系雖然廣受詬病,但自20世紀(jì)50年代大學(xué)院系調(diào)整后,工科教育相對(duì)完整、品質(zhì)較高。中國擁有幾乎是全球規(guī)模最大的工程師人群(缺少的是高端創(chuàng)新型領(lǐng)軍人才)。20世紀(jì)末至21世紀(jì)初的20余年時(shí)間內(nèi),國有企業(yè)及科研機(jī)構(gòu)吸納工程技術(shù)人員的能力下降,大量民營企業(yè)對(duì)技術(shù)人才尚未重視,處于改革開放前沿地區(qū)的華為,無論是地緣還是待遇以及組織氛圍(華為以“奮斗者為本”,許多傳統(tǒng)國企以“人際關(guān)系”為本)均有吸引力,吸納了大批工程技術(shù)專業(yè)的畢業(yè)生及年輕人。在這方面,華為與許多“草根”型的民營企業(yè)相比更有眼光、更有遠(yuǎn)見(在戰(zhàn)略思想上提出“人力資本優(yōu)先增長”),在行動(dòng)上也更加有力,甚至有“掠奪性”人才引進(jìn)的說法。至今人們?nèi)栽趥髡f華為創(chuàng)業(yè)初期如何“壟斷”幾所郵電大學(xué)畢業(yè)生的故事。
其次是“價(jià)格”低廉。20世紀(jì)末,我國工程師的平均報(bào)酬大體上是相當(dāng)于美國、日本、歐洲成熟人力資源市場同類人員的五十分之一(甚至高達(dá)百分之一)。當(dāng)中國工程師的月薪只有1000余元人民幣時(shí),歐美已達(dá)到數(shù)萬元(折算成人民幣)。這樣的人力資源市場為華為提供了獲取優(yōu)質(zhì)人才的良好條件,使華為可以通過利益杠桿、事業(yè)愿景迅速積聚、增值人力資本。
由于““””十年,中國大學(xué)基本上沒有招生,華為缺少有經(jīng)驗(yàn)的研發(fā)人員,也無法形成階梯式的技術(shù)團(tuán)隊(duì),只能重用“學(xué)生兵”,將一群稚氣未消、任正非眼中的“孩子”推到技術(shù)開發(fā)一線。天助華為,若干“天才少年”創(chuàng)立了奇功。這種將人才職業(yè)生命周期向前移動(dòng)以及壓縮的做法,放大了人力資源成本優(yōu)勢(shì)(同樣的職位,華為用的是年齡較輕的人,人力成本相對(duì)于使用年齡較大的通常要低一些)。
近幾年來,我國工程技術(shù)人才市場發(fā)生了重大變化。首先是合格供給減少。大學(xué)擴(kuò)招導(dǎo)致教育資源被稀釋,不利于教育質(zhì)量的提升;優(yōu)秀學(xué)生愿意從事工程技術(shù)工作的比例減少;即使不考慮擴(kuò)招因素,近年來大學(xué)教育品質(zhì)令人擔(dān)憂(風(fēng)氣浮躁,教育倫理受到?jīng)_擊);新一輪的出國留學(xué)潮已然形成……其次是薪酬上揚(yáng)。由于稀缺以及高房價(jià)、通貨膨脹因素,我國人力資源市場上,工程技術(shù)人員薪酬一路上升,和美國、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國家之間的差距在我國部分發(fā)達(dá)地區(qū)(“北上廣深”)已經(jīng)縮小至3至5倍。這一趨勢(shì)如果繼續(xù)下去,中國經(jīng)濟(jì)的比較優(yōu)勢(shì)將不斷縮小甚至消失殆盡。
客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新
以華為為代表的中國企業(yè),創(chuàng)業(yè)之初技術(shù)基礎(chǔ)薄弱。唯有依據(jù)客戶需求,在應(yīng)用技術(shù)層面進(jìn)行創(chuàng)新,改進(jìn)產(chǎn)品的局部功能、“人—機(jī)”界面或者降低產(chǎn)品的運(yùn)行、使用成本。這種做法的關(guān)鍵在于深刻、準(zhǔn)確洞察客戶被忽視和漠視的愿望,并在技術(shù)及產(chǎn)品上做出有針對(duì)性的回應(yīng)。當(dāng)總體技術(shù)落后時(shí),我們可以在理解客戶層面略勝一籌,以此牽引技術(shù)持續(xù)的、集腋成裘式的進(jìn)步。這是追趕型企業(yè)成長的關(guān)鍵。
下面列舉幾次華為創(chuàng)立以來,人們公認(rèn)里程碑式的技術(shù)創(chuàng)新:
第一次是20世紀(jì)90年代初期“CC08”交換機(jī)開發(fā)時(shí),用光纖替代歐美國家普遍使用的銅纜,解決了中國農(nóng)村市場遠(yuǎn)程通信網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)行維護(hù)問題。
第二次是21世紀(jì)初,華為針對(duì)歐洲客戶存在的機(jī)站選址困難、運(yùn)維成本高等難題,開發(fā)出了“分布式無線基站解決方案”,機(jī)站及設(shè)備可選址的空間范圍大大增加(街道柱子、樓頂、過道、地下室、樓梯間等),建設(shè)費(fèi)用及運(yùn)維成本大幅度降低。
第三次是近年來,華為根據(jù)中國三大運(yùn)營商三足鼎立、分別建網(wǎng)且制式不一、快速迭代(2G、3G、4G……)的特殊國情,首創(chuàng)性地開發(fā)出“Single RAN”網(wǎng)絡(luò)解決方案(平臺(tái))——“一個(gè)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、一次工程建設(shè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)維護(hù)”,解決了運(yùn)營商在網(wǎng)絡(luò)布局、建設(shè)、運(yùn)維方面的不便、低效和困難,使運(yùn)營商順暢、快捷地過渡升級(jí)到新一代技術(shù),并節(jié)約了大量的成本。
目前,華為在部分技術(shù)領(lǐng)域已成為全球領(lǐng)先者,正走在從“fastfollower”(快速的跟隨者)到“ICT領(lǐng)導(dǎo)者、客戶問計(jì)對(duì)象”的寬廣道路上。近20年來華為累計(jì)獲批專利近4萬件。據(jù)我一位在國家有關(guān)部門工作的朋友稱,華為的自主創(chuàng)新成果占到全國所有企業(yè)全部成果的2/3。
華為為什么能超越大量的國內(nèi)企業(yè),真正實(shí)現(xiàn)了技術(shù)驅(qū)動(dòng)呢?華為持續(xù)技術(shù)進(jìn)步的原因是什么呢?除了前面提到的人力資源優(yōu)勢(shì)之外,主要的因素在于理念、政策的導(dǎo)向以及機(jī)制的設(shè)計(jì)。概言之,是關(guān)注長期成長及競爭要素的戰(zhàn)略行為所致。
第一,從導(dǎo)向角度看,華為強(qiáng)調(diào)所有的新技術(shù)開發(fā)、應(yīng)用,要注重“交付價(jià)值”(即最終客戶得到的功能和利益)。
也就是說,不為技術(shù)而技術(shù)。行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè),尤其有技術(shù)優(yōu)勢(shì)的企業(yè),往往會(huì)陷入創(chuàng)新陷阱,即超越客戶的需求進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新——這就是克萊頓·克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》中所分析的“大企業(yè)失敗”的原因,也是任正非念茲在茲、嚴(yán)加防范的情形。在華為看來,只要堅(jiān)持客戶導(dǎo)向的技術(shù)創(chuàng)新,加之靈活的組織形態(tài)和機(jī)制,就能避開“創(chuàng)新者的窘境”。
第二,華為在資源配置上持續(xù)向研發(fā)環(huán)節(jié)傾斜和“壓強(qiáng)”(2016年研發(fā)費(fèi)用預(yù)期超過銷售額的10%);即便在創(chuàng)業(yè)初期條件艱苦、資金奇缺的情況下,也堅(jiān)持向“技術(shù)”投資。
華為在成長戰(zhàn)略上信奉“深淘灘,低作堰”,前一句指的就是企業(yè)即使在困難時(shí)期或是行業(yè)不景氣時(shí),也要苦練內(nèi)功,鍛造核心技術(shù)能力。而國內(nèi)許多企業(yè)雖然大談技術(shù)導(dǎo)向,但需要真金白銀投入時(shí)就含糊、退縮了,顯現(xiàn)出“小生產(chǎn)”的“葉公”本色。
第三,按照全球客戶資源的分布以及研發(fā)人才的稟賦狀況在全世界范圍內(nèi)設(shè)置研發(fā)機(jī)構(gòu)。
比如俄羅斯人數(shù)學(xué)好,那就主攻算法軟件;法國人浪漫、藝術(shù)感覺好,那就主要研究設(shè)計(jì)美學(xué)……
第四,將研發(fā)活動(dòng)以及機(jī)構(gòu)分層,將基礎(chǔ)研究和應(yīng)用技術(shù)、產(chǎn)品技術(shù)分離開來,著眼于長期戰(zhàn)略和未來優(yōu)勢(shì),配置資源進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。
大家都知道,華為有一個(gè)研究機(jī)構(gòu)取名“2012”,源于一部災(zāi)難性電影名,既是為了增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的危機(jī)意識(shí),同時(shí)也寓指從人類社會(huì)未來生存毀滅角度探索解決問題的技術(shù)路徑。