營銷案例模式分析

　　案例分析是以提高營銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學方法,有組織、有計劃地收集、整理和分析市場信息資料,提出解決問題建議的一種科學方法。那么下面是學習啦小編整理的營銷案例模式分析，就隨小編一起去看看吧，希望能夠有所幫助。

　　營銷案例模式分析一：

　　好品質，為什么看新日?

　　新日從一家小作坊起步，如今已經(jīng)成為暢銷全球的電動車品牌，據(jù)世界品牌實驗室評估，新日的品牌價值達83.95億元，高居行業(yè)榜首;新日還是業(yè)內唯一一家同時服務過北京奧運會、上海世博會、西安世園會三大國際盛會的企業(yè)，同時還曾是中國航天事業(yè)合作伙伴。

　　“好品質，看新日”這句話已經(jīng)成為消費者的共識，我們不禁要問：新日的好品質到底來自哪里?

　　生產(chǎn)上精益求精

　　新日對品質的追求可以說到了嚴苛的程度，每一個零部件從進廠到出廠要經(jīng)過108道檢測，車架、電池、電機、控制器這些核心部件全部自己生產(chǎn)，進行源頭把控，對于供應商的選擇也相當嚴格，有很多準入制度，比如飛檢制度、索賠制度，確保所有的零配件都是合格可靠的。

　　對于制造業(yè)來說，生產(chǎn)過程的控制往往是最難的，因為會有很多不確定性因素。為了最大限度地保證生產(chǎn)過程的平穩(wěn)狀態(tài)，新日采取了一種“OJT——引導、糾正、督辦循環(huán)整改”的保障機制，簡單說，就是今天把明天的生產(chǎn)計劃提前拿出來，然后對照QS系統(tǒng)梳理出一些經(jīng)常出現(xiàn)的問題，提前預警。這些問題的來源有來自經(jīng)銷商反饋的，有總部質量管理部門的工程師核查出來的，還有來自QS系統(tǒng)的，最終篩選出前十位發(fā)到線長的手上，早會的時候，采取現(xiàn)場示教的方式提醒工人注意這些問題，并且這10個問題都是動態(tài)的，每天都會匯總收集一次。通過提前預警的方式，大大降低了質量問題的發(fā)生率，據(jù)新日電動車無錫制造中心生產(chǎn)部部長介紹，這種“OJT循環(huán)整改”機制保證了產(chǎn)品的出廠品質。

　　同時，跟隨每一輛電動車都有一張流程卡，用以記錄所有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息，上傳到系統(tǒng)并形成大數(shù)據(jù)，一旦流通到市場上的產(chǎn)品出現(xiàn)質量問題，通過這張卡則可以直接追溯到具體的生產(chǎn)責任人。

　　工藝上持續(xù)改進

　　這位生產(chǎn)部部長還告訴我們，他經(jīng)常會收到一些建議信，都是工人提的一些生產(chǎn)工藝的改進意見。比如，有工人在貼花的時候發(fā)現(xiàn)總是貼不到位，或者偏左，或者偏右，就想出了一個辦法，做了一個工裝(固定貼花位置的模具)，從此以后再也沒有貼偏過。還有黃油自動壓注機也是工藝改進的典型案例，以前生產(chǎn)中要有一個人專門負責往軸承上刷黃油，用牙刷刷，不僅效率低，而且不均勻，有工人就提意見能否發(fā)明一臺設備自動壓注黃油，新日的生產(chǎn)部門就與相關廠家聯(lián)系，合作研發(fā)出了黃油自動壓注機。類似的工藝創(chuàng)新還有很多，例如壓輪胎的工藝、裝配前叉的工藝、懸掛工藝(以前電動車下線要靠人工來推到倉庫，現(xiàn)在通過一條懸掛線實現(xiàn)了自動入庫)等。

　　只有一流的設備才能生產(chǎn)出一流的產(chǎn)品，因此，新日在設備投入上也不遺余力，前幾年購進了幾臺焊接機器人，大大提升了產(chǎn)品品質，與人工作業(yè)相比，焊接機器人的好處是機器人沒有情緒而且不累，品質上可以做到無縫，更加均勻、光滑，電動車車架上有很多需要焊接的地方，如果焊縫不一，顛簸的時候很容易脫落。新日還擁有業(yè)內唯一的一臺電摩安檢線設備，按機動車標準檢驗產(chǎn)品品質。

　　同時，新日電動車借助國內最大的軟件供應商用友公司打造了“數(shù)字工廠”，實現(xiàn)了生產(chǎn)管理層面的數(shù)據(jù)和業(yè)務綜合集成應用;在“智能工廠”打造上，引進 世界頂級生產(chǎn)設備和工裝夾具，新日生產(chǎn)線已有24個關鍵工位引入了智能化監(jiān)控系統(tǒng)，實現(xiàn)全程可追溯。

　　管理上追求卓越

　　“員工做得不好，首先是管理者的責任。”這是我在新日聽到的印象最深的一句話。比如貼花這道工序，以前老是貼偏，你不能簡簡單單地歸結為員工不認真，而是要找出問題的根源：是不是制定的作業(yè)標準不夠具體?工具有沒有改進的空間?而這些都是管理者的責任。多數(shù)時候，員工出現(xiàn)的問題都是表面現(xiàn)象，如果管理只停留在糾正員工上，無異于頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。

　　今年以來，新日在管理組織結構上也進行了大膽革新，只有一個目的，就是實現(xiàn)管理的扁平化。原來每條線配備有一名線長、一名副線長、一名統(tǒng)計員，現(xiàn)在直接取消了所有的中間管理層級，每條線只保留一名管理人員，這樣一來，管理環(huán)節(jié)減少了，效率提升了，同時，節(jié)省出來的工資用來給剩下的人員普漲工資，他們的積極性也自然提高了。

　　另外一個重大的創(chuàng)新就是“劃小經(jīng)營”單位，一種類“阿米巴”的方式。劃小經(jīng)營就是采取承包制，通過簽署內部承包協(xié)議的方式將目前的生產(chǎn)單位劃分成若干個小的經(jīng)營個體，這些經(jīng)營個體采取獨立核算、自負盈虧的方式來分配利潤，比如每條線上都裝上獨立的電表，電費、工費、工具費、料費全部自主承擔。通過這種方式打破了大鍋飯的局面，增強了員工的主人翁意識，對于產(chǎn)品更加有責任心。過去都是管理者從后面推著干，現(xiàn)在變成了搶著干，因為多勞多得，而且員工也有了成本意識，比如下班都會自覺斷電，對于標準件都節(jié)約使用了。

　　服務上規(guī)范創(chuàng)新

　　新日在售后服務上的最大不同就是規(guī)范性較高，經(jīng)銷商要跟他們簽訂服務委托協(xié)議，對于經(jīng)銷商應當承擔的服務項目和標準都有詳細的規(guī)定，而且還派駐數(shù)十名服務經(jīng)理常駐市場進行現(xiàn)場督導。對于不同等級的服務委托商他們采取分類管理，要求也不一樣，但必須通過他們的考核取得相應的資質。

　　電動車、家電這類行業(yè)通常都采取委托服務的方式，委托模式雖然降低了成本，但也存在一個很大的弊端，就是對于服務的品質無法把控。新日的解決措施是采取服務單獨結算的方式，據(jù)了解，目前大多數(shù)電動車品牌的服務費用結算都是打包的，服務單獨結算的好處就是增強了資金的流通性，大大調動了經(jīng)銷商服務的積極性，同時，這種方式也可以有效規(guī)范經(jīng)銷商的服務品質(一旦有用戶投訴，可以直接從服務費用里扣除)。

　　新日為每一名用戶都建立有電子檔案，實行跟蹤服務，會定期提醒用戶進行各類保養(yǎng)，提升車輛的安全性，同時，用戶所有的維修記錄都會在后臺顯示，比如發(fā)現(xiàn)某用戶近期維修次數(shù)較多，就會電話回訪。此外，400客訴電話、微信服務號、官網(wǎng)都面向用戶開通，用戶對產(chǎn)品或者服務不滿意都可以直接反饋給廠商。

　　營銷案例模式分析二：

　　七波輝總裁·CEO陳錦波：求實務實的品牌發(fā)展之道

　　偏愛鮮艷色彩，一身潮人打扮的陳錦波，顛覆了人們印象中“商界領袖”的嚴謹形象，打造了屬于他自己的風格。28年來，他以驚人的膽識和智慧，帶領七波輝成為青少年鞋服行業(yè)龍頭老大。他堅持“固守穩(wěn)健，謹慎行事，絕不投機”的經(jīng)營理念，也深知企業(yè)不在一時高速增長，而在能否持續(xù);他強調品牌的價值，致力于青少年專屬領域的產(chǎn)品研發(fā);他也從不涉及與青少年無關的產(chǎn)業(yè)，立志把七波輝打造成全球青少年行業(yè)第一品牌。

　　扎根——“螞蟻精神” 夯實基礎穩(wěn)中求進

　　1988年，陳錦波兄弟幾人開始走上自主創(chuàng)業(yè)的道路。

　　從一開始，陳錦波就不甘只是做一個小作坊。他和其他幾個兄弟早早地便規(guī)劃了明確的分工，建立起了基礎的生產(chǎn)流程和團隊協(xié)作機制，而這種團隊意識和管理，是奠定七波輝能夠穩(wěn)步向前發(fā)展的根基。對于創(chuàng)業(yè)時期的總結，陳錦波用“螞蟻精神”做了概述：“企業(yè)創(chuàng)立的初期，不可能一蹴而就。想要取得更大的成功，就要求團隊必須像螞蟻一樣精誠協(xié)作、鍥而不舍，向著共同的目標一步一步地扎實邁進。”

　　兄弟們的團結協(xié)作，對市場和行業(yè)科學、合理的判斷，在“合適的時候做合適的事情”;對產(chǎn)品品質的執(zhí)著追求，不斷提升品牌和經(jīng)營模式，正是七波輝在數(shù)次轉型拓展期能夠“立于不敗之地”的根本原因。

　　夯實，再出擊。20世紀90年代的七波輝適時地向批發(fā)銷售模式轉型，并開始著手進行銷售渠道的建設。甚至在當時，七波輝便已經(jīng)進行過“訂貨會”的嘗試，這一如今在鞋服行業(yè)中極為普遍的形式，在那個年代幾乎是不可想象的。

　　飛躍——“甘蔗定位學” 長遠謀劃尋找新藍海

　　到了21世紀，品牌時代全面來臨，鞋服品牌高速發(fā)展的黃金十年也正式開啟。

　　在這個階段，陳錦波領導下的七波輝，并沒有隨波逐流，選擇“粗放式”的跑馬圈地發(fā)展道路。他富有先見性地預測到了，只有精準定位，走向細分市場才是品牌的可持續(xù)發(fā)展之道。于是，七波輝進行了大規(guī)模的市場調研，將目標市場定位在青少年這一細分群體，從而成功開辟出一片市場新藍海。

　　“選擇什么樣的品牌定位，就像是選擇甘蔗的部位一樣：接近土里的甘蔗根部糖分最多，但是比較硬;最靠近葉子的部分水分最多，但甜味卻大打折扣;而中間那一段則中和了頭尾兩段的優(yōu)劣，硬度和甜味恰到好處。選擇‘哪一段甘蔗’，與選擇細分市場和品牌定位是同一個道理，實際上就是要找到‘最好’的那一段。”當時，陳錦波的這個“甘蔗定位學”理論，也與后來被引入中國的“特勞特定位理論”不謀而合。

　　在有了精準的市場定位之后，七波輝開始構建“青少年專屬”的品牌核心價值體系，延展出由“專屬版型、專屬面料、專屬工藝、專屬色彩”四大模塊構成的完整品牌體系，真正確立了七波輝品牌的發(fā)展方向。

　　自此，找準方向的七波輝以破竹之勢走上了一條圍繞品牌、產(chǎn)品、渠道三條主線全面推進的發(fā)展道路：簽約當紅歌星孫悅、人氣偶像李宇春等形象代言人;拓寬產(chǎn)品品類，開啟“鞋服一體化”工程，進一步深化“青少年專屬”概念;CCTV少兒廣告十幾年的持續(xù)投放;成立七波輝商學院，大力度輸出營銷服務，加強終端競爭優(yōu)勢等等舉措，推動著品牌一步一步地邁向行業(yè)“制高點”。

　　邁進——求實務實，鞏固行業(yè)領軍地位

　　“在品牌28年的歷程當中，有一批又一批忠誠的消費者熱愛著七波輝品牌，所以我們才能走到今天。而且我們在市場當中的口碑、美譽度、忠誠度也都保持著較高的水準。但在互聯(lián)網(wǎng)+時代，要應對新的挑戰(zhàn)，就要從品牌自身再去調整，去做‘減法’，保持求實務實的態(tài)度，以‘簡單化’的思維處理復雜的問題。”在陳錦波看來，傳統(tǒng)鞋服品牌想要利用互聯(lián)網(wǎng)抓住消費者，更應當找準“出手的點”，而非貪求一劑猛藥解決所有問題。

　　跨入互聯(lián)網(wǎng)新時代，借勢互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)品牌的再升級成為現(xiàn)如今的行業(yè)大趨勢。而與互聯(lián)網(wǎng)時代行業(yè)普遍浮躁以及投機性的經(jīng)營心態(tài)不同，陳錦波秉持了求實務實的心態(tài)，引領七波輝在這個新浪潮中走出了自己的步伐。

　　近年來，持續(xù)在央視少兒頻道進行壟斷式投放的同時，七波輝聯(lián)合國家部委，創(chuàng)建了青少年之家大型公益網(wǎng)站，給予青少年群體全方位的關愛。隨著“青少年之家”走進校園系列活動的逐步落地，七波輝也在行業(yè)中開創(chuàng)了線上平臺、線下活動及門店終端相結合的創(chuàng)新公益模式，真正打造出了屬于自己的“互聯(lián)網(wǎng)+”生態(tài)系統(tǒng)，實現(xiàn)良性循環(huán)。這一切努力使得七波輝的品牌競爭優(yōu)勢得以不斷增強，行業(yè)“制高點”的地位越發(fā)鞏固，2015年，七波輝榮膺“中國500最具價值品牌”。

　　在擁抱互聯(lián)網(wǎng)趨勢，持續(xù)進行品牌塑造的同時，陳錦波對于產(chǎn)品及終端的夯實與提升，也給予了同樣的重視。

　　2015年，是七波輝“三年品質升級”計劃的開端。在未來的三年當中，七波輝將秉承“開發(fā)要精致、制作要細致、采購要品質、生產(chǎn)要無微不至”的理念，從四大專屬的核心產(chǎn)品定位進行不斷深挖。將工藝和生產(chǎn)流程進行全盤的重新升級、優(yōu)化，同時引入智能生產(chǎn)設備，在引領青少年時尚流行趨勢的同時，促使七波輝青少年專屬產(chǎn)品更趨人性化，更為貼合青少年成長的需求，讓七波輝的產(chǎn)品能夠持續(xù)走在行業(yè)的最前沿。

　　而在終端層面，七波輝后續(xù)將秉承“全國一盤棋”市場戰(zhàn)略，對市場全局進行重新梳理，從各市場區(qū)域的實際情況出發(fā)，在旗艦市場樹立標桿、在重點市場集中突圍、在潛力市場深度挖掘，并切合各區(qū)域實際情況，因地制宜，幫助各市場區(qū)域終端實現(xiàn)制度化、數(shù)據(jù)化、規(guī)范化運營，從而實現(xiàn)各區(qū)域終端的全面優(yōu)化及市場優(yōu)勢地位的全盤鞏固。

　　可以看到，在陳錦波清晰的戰(zhàn)略思路指引下，能夠把握先機、勇于創(chuàng)新而又保持求實務實的態(tài)度，七波輝的百年名企之路，也走得越發(fā)扎實。