互聯(lián)網營銷案例策略分析(2)
互聯(lián)網營銷案例策略分析三：
海爾：自主經營體和員工創(chuàng)客化
我了解到，張瑞敏近幾年來一直在研究海爾作為一個傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)如何實現轉型。張瑞敏講要用互聯(lián)網思維來升級傳統(tǒng)制造行業(yè)，他最近提出一些理念。
第一，平臺化企業(yè)與分布式管理。他認為企業(yè)總部應該是一個平臺，進行資源的整合、運籌，形成一個生態(tài)圈，進行全球資源運籌與人才整合。
第二，人單合一自主經營體。這個在海爾推行了差不多七八年了，以用戶為中心的人單合一雙贏模式。所謂人單合一雙贏模式，就是他運用會計核算體系去核算每個員工為公司所創(chuàng)的價值，依據你所創(chuàng)的價值來進行企業(yè)價值的分享，這叫雙贏。這種模式就使幾萬人的企業(yè)在內部形成了無數個小小的自主經營體，員工自我經營、自我驅動。
第三，員工創(chuàng)客化。海爾現有專門的創(chuàng)業(yè)基金、有合作的投資公司，員工只要有好主意、好點子，公司就可以給你資金成立項目組，鼓勵你組建隊伍去創(chuàng)業(yè)，而且讓你持股。這樣的話，企業(yè)內部就能變成一個個創(chuàng)業(yè)中心。在互聯(lián)網時代，員工的創(chuàng)造力需要發(fā)掘和發(fā)揮，你只要給他資源，他可能就能做成功一個項目，或者一個企業(yè)。海爾倡導員工創(chuàng)客化，那將來有可能在內部創(chuàng)業(yè)出幾百個公司來，那海爾就變成一個創(chuàng)業(yè)的集合體，這時候企業(yè)的利益就不再簡單地來自于做家電了，它圍繞它的整個價值鏈，什么都可以做。值得注意的是，現在海爾很多新型的公司就都是員工創(chuàng)業(yè)的成果。
第四，倒逼理論與去中心化領導。所謂“去中心化”就是讓消費者去成為信號彈，讓消費者倒逼員工提升素質、開發(fā)市場，讓員工做CEO做的事情。每個人都是中心，人人都是CEO，管理者成為資源的提供者。強調企業(yè)不要提“以某某某為核心”，而是每個員工都可能變成核心，人人都成為自主經營體。
第五，利益共同體與超值分享。海爾提出，你只要超越你為公司創(chuàng)造的價值，我就讓你分享這個超越的價值，建立分享的利益公共體。
像海爾這種傳統(tǒng)企業(yè)，它已經在用互聯(lián)網思維來做產品和服務，用互聯(lián)網思維在做管理。張瑞敏提出，海爾要實現轉型升級就必須砸碎舊組織。所以2013年海爾就提倡企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化的“三化”改革。企業(yè)平臺化是指總部不再是管控機構，而是一個平臺化的資源配置與專業(yè)服務組織。同時還要管理無邊界、去中心化，后端要實現模塊化、專業(yè)化，前端(就是員工)強調個性化、創(chuàng)客化。而且張瑞敏最早提出“時代組織”的概念，大家可以看到海爾的從商業(yè)模式到組織和管理的一系列創(chuàng)新舉措。
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