企業(yè)精準營銷案例分析報告(2)
企業(yè)精準營銷案例分析三
三只松鼠之后,后堅果市場還能怎么玩?
作為堅果行業(yè)的龍頭企業(yè),“洽洽”的年度營業(yè)額過10億元至少用了5年,而作為新秀的“三只松鼠”,達到同樣的高度只用了不到3年的時間。即使在天貓商城,洽洽的銷量排名也長期不受人待見。很多人據(jù)此推論,“三只松鼠”的玩法,更代表著堅果行業(yè)的發(fā)展方向:配送物流化、銷售平臺化、中間去渠道。而稍具質(zhì)疑精神的銷售人員,只要翻翻堅果市場的發(fā)展史,就不會如此輕率地得出這個結(jié)論。
堅果市場的產(chǎn)品升級史
早年,被鄧小平譽為“中國第一商販”的“傻子瓜子”,因瓜子一個單品而名動全國,而傻子瓜子之所以家喻戶曉,離不開對產(chǎn)品“一嗑三開”“鮮美生津”的口耳相傳,沒見人說傻子瓜子的專賣店如何讓人流連忘返。16年后,洽洽不僅在包裝上推陳出新,“不臟手”“不上火”的產(chǎn)品特點,也助其在大賣場和小店渠道中實現(xiàn)快速動銷。只是在電商的沖擊下,衰落得太過迅速。2011年之后,一個“三只松鼠”的全新品牌,憑著碧根果單品開路,幾乎用如出一轍的手法偷襲了洽洽,只不過人家跳出了瓜子的單品,產(chǎn)品換成了堅果。
看得到的是,堅果市場的每次變化,并非簡單的渠道調(diào)整,更多的是伴隨著產(chǎn)品升級。
后浪拍前浪,新桃換舊符的事兒,在開放的市場經(jīng)濟里,從來就不是什么新鮮事,更何況還是快消品。洽洽十年如一日的渠道調(diào)性和業(yè)務模式,是發(fā)型沒有趕上潮流的演變,看起來有些土氣,而長期無法推陳出新的產(chǎn)品系統(tǒng),才是讓他在2008年無法弄懂馬云設立“淘寶商城”(也就是今天的“天貓商城”)的意圖根源,洽洽自然也就無法見招拆招。
當年的淘寶集市還是一個填不滿的窟窿,遮遮掩掩的廣告收入,不足以撐起他今天的野心。阿里巴巴需要的是那些有市場口碑積累、有成熟制造體系,有新產(chǎn)品研發(fā)升級體系的品牌企業(yè),成為相互背書的兄弟。如果那兩年,洽洽能夠靈光一閃,看懂電子商務“品牌企業(yè)階段”的到來(備注:我把電商發(fā)展分為草根品牌階段、淘品牌階段、品牌企業(yè)階段、海外品牌企業(yè)階段、奢侈品牌階段),憑借10多年來積累的聲譽、產(chǎn)品體系以及新品的研發(fā)能力,今天的堅果市場格局,很可能是另一番模樣。IDG也許不會投三只松鼠,馬云也會更傾向推薦有線下積累的洽洽。然而,一切不能重來,洽洽那兩年正籌備上市,四處領獎,“最危險的時刻”成了洽洽“最美的時光”。
但是,與其說互聯(lián)網(wǎng)風口決定了渠道命運,不如說消費者的喜新厭舊才是市場的上帝之手。傻子瓜子用個體取代集體,趕上了鼓勵個性解放的改革開放;等到“洽洽”橫空出世,大商超和小店又分分鐘秒殺了專賣店,趕上了消費環(huán)境的升級;現(xiàn)在輪到“三只松鼠”,人家壓根兒不建實體店了,借著互聯(lián)網(wǎng)風口,憑著單一的電商渠道,就把行業(yè)的龍頭老大臊得沒臉沒皮。如今,消費者玩的是新鮮和體驗。線下老說線上服務不好、體驗差,你怎么不說,那么多消費者為三只松鼠送個開殼器、垃圾袋、一次性手套樂此不疲地做免費宣傳。說人家品類多、產(chǎn)品雜,你怎么不說人家渠道基本零庫存。
這年頭,消費者翻臉比翻書還快,別連題目都沒看懂,就滿嘴瞎謅答案。
三個“反直覺經(jīng)驗”的創(chuàng)新思路
堅果市場在傳統(tǒng)消費觀念中,屬于就近購買,即買即食,三只松鼠反其道而行之,借助電商大獲成功,這在創(chuàng)業(yè)項目中屬于反直覺的經(jīng)驗,現(xiàn)在這一條也被很多投資者歸納為評估項目成功與否的標準之一。既然如此,我這里就再加一句話,當反直覺的經(jīng)驗成為現(xiàn)實經(jīng)驗后,成功的反直覺就會成為我們二次創(chuàng)新的障礙。
三只松鼠之后,堅果市場應該怎么玩,按照上面提到的結(jié)論往下走,以下三個方面的創(chuàng)新思路,依然是反直覺經(jīng)驗的。
首先快消品可以不再是無處不在,而應該設定場景消費和銷售場景。
場景不同,不僅購買渠道有差異,對產(chǎn)品的包裝要求也有明顯不同。比如在網(wǎng)上購物的堅果類產(chǎn)品,一般是在家庭場景下食用,如年節(jié)消費、朋友聚會、會議食品等,適合分享、消磨時光、易于保存是關(guān)鍵,所以產(chǎn)品帶殼銷售,量大價優(yōu)是重點。而對于在劇場環(huán)境吃的堅果零食,產(chǎn)品就應該考慮去殼包裝,確保食用起來沒有聲音,產(chǎn)品的包裝材料也要考慮低噪音材質(zhì)。隨著市場整體環(huán)保意識的提高,街頭隨處可購的零食堅果,得考慮附帶垃圾袋,方便在室外環(huán)境下處理果殼。這種以消費場景為原點的產(chǎn)品設計,才能賣得起價格,戳得中痛點。
其次,電商業(yè)務的快遞模式,割裂了產(chǎn)品溫度與消費者的接觸點,給創(chuàng)新留下了巨大的市場空白。
電商必須借助快遞、物流等流轉(zhuǎn)方式,導致生產(chǎn)者到消費者中間插入了快遞小哥,以致產(chǎn)品到達消費者手上時,已經(jīng)淪為了一個“沒有溫度”的商品。而在某些堅果食材里,剛出鍋時的口感與置放一段時間后的口感相比,存在著很大的味覺差別。比如板栗,剛出鍋時候的口感與涼后的味道,相差實在太大,線下實體店要和線上競爭,就要從這些能夠由“溫度差”帶來“口感差”的產(chǎn)品入手。
最后,是在寸土寸金的黃金位置設立專賣網(wǎng)點,還是在犄角旮旯的日雜小店鋪貨陳列,考驗的不僅是商品的自我營銷能力,更考驗經(jīng)營者的經(jīng)營智慧。
從反直覺的角度來講,低值易耗、客單價低的炒貨似乎很難撐得起黃金地段的店租鋪面。但是一個耳機只賣15元的“名創(chuàng)優(yōu)品”,敢于在二、三線城市最繁華的街道拿店,并一年內(nèi)做到10個億,對想做差異化堅果品牌的企業(yè),難道不是一個很好的啟示?堅果不去人流量最大的地方、不做有溫度的產(chǎn)品、不提供高盈利的差價,難道還要重新擠到電商平臺上,為一個關(guān)鍵字流量5元、10元的斗價?為一個產(chǎn)品價格你敢9塊9,我就8塊9地赤膊上陣、刺刀見紅去嗎?
后堅果市場,能夠打敗三只松鼠的,一定是新單品的引領者,新細分市場,反直覺的營銷模式創(chuàng)立者。
企業(yè)精準營銷案例分析四
黃太吉:從“煎餅果子”到“外賣”,3年3變?yōu)槟陌?
時間定格在2012年7月。
定位白領一族的黃太吉,在北京建外SOHO西區(qū)12號樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。
挑選較差位置的原因有兩個:一是房租便宜,二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構(gòu)餐飲居高不下場景成本的黃太吉,就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。
互聯(lián)網(wǎng)餐飲風口,加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉創(chuàng)始人赫暢出手不凡,短短數(shù)月,就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北,讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下,多的是自嘆弗如。
黃太吉的成功雖然短暫,但其在營銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新,都對傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來巨大沖擊,特別是“國八條”出臺后,傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠播的雕爺牛腩、西少爺們再一次震動了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。
傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧,到按捺不住關(guān)注、學習、應用互聯(lián)網(wǎng),甚而四處尋找“靈丹妙藥”,主動尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口,餐飲業(yè)的競爭迅速從線下轉(zhuǎn)移到線上,并逐漸走向立體化競爭。
餐飲業(yè)的主動求變,火了大眾點評、美團等團購平臺,也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團外賣,在百舸爭流的移動互聯(lián)網(wǎng)時代,逐漸沉寂的黃太吉再次出擊,豎起“外賣”大旗,攜資本青睞以求一博。
煎餅果子
從“街邊攤”到“大雅之堂”
2012年,中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫,一個叫“微博”的自媒體平臺顛覆了中國,所有人趨之若鶩。
這種點對面的開放模式,極具互動性的營銷價值,將微博推向高峰。
黃太吉能在微博時代迅猛崛起,第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷,使其對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢有著精準把握,以及對廣告設計的精通,對營銷的熟稔,給予了他借助新媒體平臺,以創(chuàng)意的手法與消費者互動的機會。
新奇的餐廳設計,持續(xù)不斷的話題制造,當然少不了眾多的炒作:外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。
不管是打著好玩的旗號,亦或與跨界的結(jié)合,還是對熱點的抓取,赫暢成功引爆了各種話題,各種新奇的手法,讓粉絲們自動在微博上轉(zhuǎn)發(fā),赫暢更是身先士卒與每一個留言的粉絲互動……讓煎餅果子從“街邊攤”走進“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實,黃太吉的品牌知名度在中國聲名鵲起。
從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”
黃太吉演繹了一個神話般的故事:從“煎餅果子”起步,到多元化品牌矩陣的布局,黃太吉只用了短短的兩年時間。
這當然是一個神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營銷手法,去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。
“煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品,承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能,以此吸引資本的輸入,以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營銷得以快速品牌化。
從自身發(fā)展需求,以及市場多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣:五花肉卷、風味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個燙等,酸甜苦辣可謂樣樣俱全,以此應對單一產(chǎn)品的功能和利潤局限性。
然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局,消費者的體驗較差,相比麥當勞員工每人每小時5單的業(yè)務量,黃太吉員工只能做到每人每小時0.7單。
巨大的差距,想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。
關(guān)鍵是,黃太吉快速擴張的野心并不在此。
赫暢開始拋掉對標的麥當勞,喊出百麗來擋槍,為的就是品類多樣化下的多品牌運作,而這較能獲得資本的青睞。
于是,黃太吉以類百麗模式為借口,迅速多元化,想以品牌圍剿的形式,將商圈人流一網(wǎng)打盡。
2014年6月,赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個角落:“從來”餃子館、川渝風味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù),短短一年多時間,連鎖發(fā)展40多家。
潮水退去方知誰在裸泳,幾個月后,餐飲形式突變,投資熱逐漸降溫,黃太吉也走在了關(guān)店的道路上。
不是事與愿違,而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律,餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求,而食物的第一鐵律就是“好吃”。
以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉,似乎忽略了這個常識,也許是無意,也許是力有不逮:打著產(chǎn)品主義旗號的黃太吉,在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時,卻沒有去認真研究如何彌補自己在產(chǎn)品上的短板,而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長板上不斷狂飆。
長板越長,短板越發(fā)顯短。知名度越來越高的黃太吉,使大家對其產(chǎn)品的心理期待也越來越高。然而,名不副實的結(jié)果是顧客下次不愿意再買單,黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。
黃太吉公布投身“外賣”那天,宣告了它徹底走下神壇。
赫暢難解“多品牌矩陣”
下的困局
“我確實敗了。”赫暢曾公開承認之前的黃太吉已經(jīng)成為過往。
黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號,卻并不能將產(chǎn)品做到極致,而是更多地去塑造概念和炒作,被蓋上了過度營銷的大檐帽,深陷其中難以自拔。
但僅這一點,也不足以搞垮這個互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王,有大量資金支撐的黃太吉,有的是時間和實力提升產(chǎn)品。
可惜的是,此時它卻又走向了多品牌運營之路。作為一個新崛起的餐飲品牌,選擇聚焦一個品類來實現(xiàn)競爭破局是不錯的戰(zhàn)略,黃太吉也得以快速實現(xiàn)品牌的成長。
但消費者對黃太吉的認知,恰恰是建立在煎餅果子這一品類上,而多品牌的運營,讓消費者無所適從,極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認知。
從黃太吉的擴張角度看,多品牌戰(zhàn)略有著強大的強盜邏輯,這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯,但選擇的時機可能錯了。在贏利能力上,開的店越多,邊際成本越高。然而,快速的直營躍進,資金回籠速度緩慢,根本跟不上開店的步伐。
赫暢一直對外念叨,“產(chǎn)品=制造+認知”,事實是,黃太吉眼花繚亂的營銷告訴我們,它一直游離在產(chǎn)品制造之外來談認知。消費者不是傻子,短期會為你的營銷概念買單,時間長了呢?
如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進行有效結(jié)合,或許黃太吉不會這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號,卻行平臺戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒有錯,但只是一味地玩概念,消費者就一定會拋棄你。
平臺戰(zhàn)略:
“黃太吉外賣”要去向何方?
2015年10月,沉寂數(shù)月的黃太吉,突然對外宣布獲得B輪融資1.8億元,它再次被輿論推到風口浪尖,但這次卻已面目全非,徹底與過往南轅北轍。
這次重生,黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板,選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺:開放中央廚房—吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作—在黃太吉的中央廚房對各品牌的半成品產(chǎn)品進行加工—集中從中央廚房工廠店進行配送。
這種以供應鏈為入口的模式,背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結(jié)構(gòu):利用外賣送餐,破解傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)—餐廳場景,以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心,形成工廠集中生產(chǎn)模式,并以黃太吉自建的配送團隊,進行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。
相比百度、美團外賣等,黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團等外賣對合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差,也解決不了餐飲企業(yè)場景成本太高的問題,而且場景還在移動化過程中。
黃太吉模式則希望擊中這一痛點:品牌餐飲企業(yè)負責解決品質(zhì)和口味問題,黃太吉負責解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量,但黃太吉想做的是,真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能,而百度外賣類則會與在餐廳就餐的顧客搶生意。
理論上,善于發(fā)現(xiàn)機會的赫暢又找到了一個市場風口,目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺上,如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團外賣、口碑等達成合作,借用它們的平臺資源,形成立體的入口。
然而,另一個困難又擺在了赫暢面前,配送團隊的高成本和效率要求,以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運營體系,是不是擅長概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮,他是否找到了能與他互補的合作團隊?
一切都有待時間檢驗……但不管未來如何,赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神,仍然值得餐飲人學習。
在不確定的時代,我們需要讓改變發(fā)生。
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