中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中的戰(zhàn)略問(wèn)題

　　營(yíng)銷的本質(zhì)是為了賣出產(chǎn)品，獲得盈利，如果不能使產(chǎn)品成功達(dá)成銷售行為，那么市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、推廣等環(huán)節(jié)都將毫無(wú)意義。下面學(xué)習(xí)啦小編給大家分享中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中的戰(zhàn)略問(wèn)題，歡迎參閱。

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中的戰(zhàn)略問(wèn)題

　　華為是中國(guó)公司海外擴(kuò)張比較成功的企業(yè)之一，曾有高層總結(jié)成功原因：在營(yíng)銷層面，華為如火如荼的海外擴(kuò)張進(jìn)程中，殘酷的價(jià)格戰(zhàn)往往是制勝的法寶。例如在2005年阿爾及利亞電信公司43萬(wàn)線CDMA項(xiàng)目中，華為報(bào)出了11美元一線的超低價(jià)格，而其他對(duì)手的報(bào)價(jià)為：愛立信平均83美元1線，北電平均55美元1線，中興平均37美元1線，最后阿方選擇了華為。競(jìng)標(biāo)成功的華為卻笑得十分苦澀，據(jù)相關(guān)人士透露，華為在這個(gè)項(xiàng)目上至少貼進(jìn)了1000萬(wàn)美元。 一位中興高管曾經(jīng)這樣描述海外競(jìng)標(biāo)的慘烈：“打得一塌糊涂，價(jià)格低到難以想象?，F(xiàn)在外國(guó)運(yùn)營(yíng)商都學(xué)聰明了，每逢招標(biāo)就叫華為、中興作為壓價(jià)的棋子。”此外，聯(lián)想、TCL、長(zhǎng)虹、寶鋼、首鋼、中遠(yuǎn)集團(tuán)、中國(guó)移動(dòng)等一批企業(yè)在剛開始征戰(zhàn)海外時(shí)也是依賴著價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。

　　以價(jià)格戰(zhàn)搶地盤是許多中國(guó)企業(yè)海外營(yíng)銷不約而同的戰(zhàn)術(shù)選擇，可以成功地逼退競(jìng)爭(zhēng)者，更多地完成銷售任務(wù)。事實(shí)上靠著這一利器，中國(guó)的海外企業(yè)從國(guó)際行業(yè)巨頭手里搶過(guò)不少的銷售額。但是“殺敵一千，自損八百”，這種價(jià)格戰(zhàn)對(duì)企業(yè)自身的損傷非常明顯。第一，忽視營(yíng)銷為了盈利的目的而大打價(jià)格戰(zhàn)終歸會(huì)失敗，因?yàn)槿瞬?、營(yíng)銷、制造、貿(mào)易等方面的成本在不斷上升，利潤(rùn)空間會(huì)縮小甚至虧本，把利潤(rùn)剝干，企業(yè)也就沒有存在的可能與必要;第二，當(dāng)客戶對(duì)我們的認(rèn)可定位為“超低價(jià)格”時(shí)，那么企業(yè)再想提高售價(jià)、增加利潤(rùn)就十分困難，轉(zhuǎn)變這一不良認(rèn)識(shí)也是非常痛苦和艱難的過(guò)程。

　　不過(guò)在成功占領(lǐng)部分國(guó)際市場(chǎng)后，目前華為開始進(jìn)入提升品牌、關(guān)注消費(fèi)者的良性轉(zhuǎn)折階段。2006年華為幾次海外成功競(jìng)標(biāo)，價(jià)格均屬于中等檔次，有時(shí)甚至?xí)愿哂趷哿⑿诺雀?jìng)爭(zhēng)對(duì)手。在華為總裁任正非的《華為公司的核心價(jià)值觀》一文中，四個(gè)戰(zhàn)略有兩個(gè)明確要求從消費(fèi)者出發(fā)，脫離單純價(jià)格戰(zhàn)：“為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由;客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。”“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力”。

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)機(jī)選擇問(wèn)題

　　每個(gè)企業(yè)都存在一個(gè)或者若干時(shí)點(diǎn)，在這些時(shí)點(diǎn)上，企業(yè)進(jìn)人國(guó)際市場(chǎng)會(huì)相對(duì)容易成功，消費(fèi)者接受企業(yè)產(chǎn)品和品牌的可能性會(huì)比較大。企業(yè)如果過(guò)早進(jìn)人，往往因?yàn)椴蝗菀自谙M(fèi)者心目中建立良好印象，而事倍功半。過(guò)晚進(jìn)人，則可能己經(jīng)貽誤戰(zhàn)機(jī)。

　　消費(fèi)者需求是營(yíng)銷戰(zhàn)略制定的出發(fā)點(diǎn)。在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)機(jī)選擇上，中國(guó)企業(yè)一定要系統(tǒng)分析國(guó)際市場(chǎng)消費(fèi)者的需求特點(diǎn)。從營(yíng)銷角度而言，企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷，總體上可以分為工業(yè)品的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷、消費(fèi)品的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)品的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷，在這三大類市場(chǎng)上，盡管行業(yè)差別可能很大，但我們還是可以總結(jié)出一些消費(fèi)者需求的共性特征。

　　工業(yè)品的客戶是企業(yè)。在全球化競(jìng)爭(zhēng)的大背景下，國(guó)際性大企業(yè)大都面臨非常嚴(yán)峻的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力。在這種壓力下，國(guó)際大型企業(yè)在采購(gòu)原材料和設(shè)備的過(guò)程中，基本的需求特點(diǎn)是在質(zhì)量可靠的前提下控制成本。其需求相對(duì)理性。因此，如果企業(yè)的產(chǎn)品，包括大型裝備，性能確實(shí)優(yōu)良而價(jià)格有明顯優(yōu)勢(shì)，在當(dāng)前環(huán)境下會(huì)比較容易進(jìn)人國(guó)際市場(chǎng)。

　　消費(fèi)品的客戶通常是國(guó)際市場(chǎng)上的個(gè)人消費(fèi)者，在北美、歐洲和日本等主流消費(fèi)市場(chǎng)上，消費(fèi)者需求的基本特征是要求在質(zhì)量合格的前提下產(chǎn)品能夠帶來(lái)某種獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)。需要強(qiáng)調(diào)的是，與企業(yè)相比，個(gè)人的消費(fèi)決策相對(duì)感性。在大部分消費(fèi)品領(lǐng)域，質(zhì)量合格對(duì)中國(guó)企業(yè)而言總體上并不難實(shí)現(xiàn)，但是，帶來(lái)獨(dú)特的消費(fèi)體驗(yàn)則依賴長(zhǎng)期的品牌建設(shè)。因此我們認(rèn)為，在當(dāng)前階段，中國(guó)消費(fèi)品企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，尤其是進(jìn)人國(guó)際主流消費(fèi)市場(chǎng)，比工業(yè)品要困難得多。這可以部分解釋為什么華為、中興更容易成功而海爾、TCL的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷則遠(yuǎn)為艱難。

　　服務(wù)品屬于無(wú)形產(chǎn)品，與消費(fèi)品相比，客戶的認(rèn)可程度更加依賴于客戶自身的消

　　費(fèi)體驗(yàn)。與看得見摸得著的消費(fèi)品相比，在中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的當(dāng)前階段，服務(wù)產(chǎn)品(例如金融、軟件)的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷更加困難。從全球來(lái)看，歐美在服務(wù)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力上仍然有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。當(dāng)然，需要指出的是，我們這里的服務(wù)品營(yíng)銷，指的是直接銷售產(chǎn)品給終端消費(fèi)者，至于貼牌性質(zhì)的服務(wù)外包，盡管發(fā)展態(tài)勢(shì)向好，但仍然是另外一個(gè)問(wèn)題。

　　由消費(fèi)者需求的特征分析不難發(fā)現(xiàn):整體而言，未來(lái)中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的時(shí)機(jī)安排，應(yīng)當(dāng)是工業(yè)品尤其是利潤(rùn)豐厚的裝備業(yè)產(chǎn)品為第一梯隊(duì)，消費(fèi)品為第二梯隊(duì)，服務(wù)品居后。這一戰(zhàn)略安排，盡管并非不可違背，但體現(xiàn)了中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的內(nèi)在規(guī)律。

　　現(xiàn)實(shí)的企業(yè)實(shí)踐已經(jīng)證明了這一點(diǎn)，從目前的態(tài)勢(shì)來(lái)看，華為、三一重工、秦川機(jī)床等諸多裝備業(yè)企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷正處于高速增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，而海爾、TCI、雅戈?duì)柕戎M(fèi)品牌在國(guó)際市場(chǎng)上仍然處于相對(duì)被動(dòng)之勢(shì)。

　　中國(guó)企業(yè)國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的市場(chǎng)選擇問(wèn)題

　　從市場(chǎng)選擇的角度而言，國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷最核心的問(wèn)題是:究竟應(yīng)當(dāng)首先進(jìn)攻消費(fèi)能力巨大的歐美成熟市場(chǎng)，還是首先進(jìn)人消費(fèi)能力相對(duì)欠缺的新興市場(chǎng)?這同時(shí)也是困擾中國(guó)諸多企業(yè)的問(wèn)題。

　　在企業(yè)實(shí)踐來(lái)看，海爾從起步即瞄準(zhǔn)歐美主流市場(chǎng)，但收獲甚少。TCI一從越南市場(chǎng)起步，初期成功，而后進(jìn)人歐美市場(chǎng)，隨即出現(xiàn)巨額虧損。華為從亞非拉市場(chǎng)起步，目前正在步步為營(yíng)，進(jìn)逼歐美市場(chǎng)，而巨龍通信很早就提出直入歐美市場(chǎng)，如今則已經(jīng)被市場(chǎng)所淘汰。

　　從戰(zhàn)略角度而言，按照特勞特和里斯的觀點(diǎn)，在國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)同樣可以采取進(jìn)攻戰(zhàn)、側(cè)翼戰(zhàn)和游擊戰(zhàn)的方式。對(duì)于小企業(yè)而言，游擊戰(zhàn)仍然是一種好的方式，但是，對(duì)于諸多致力于成為世界級(jí)企業(yè)的中國(guó)本土企業(yè)而言，真正的戰(zhàn)略選擇，實(shí)際上是在進(jìn)攻戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)之間做出選擇。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)諸多目標(biāo)遠(yuǎn)大的中國(guó)企業(yè)而言，最有吸引力的市場(chǎng)仍然是美、歐、日等主流市場(chǎng)，問(wèn)題是:如何以一種在經(jīng)濟(jì)上最合算的方式占領(lǐng)這些市場(chǎng)?是正面強(qiáng)攻還是側(cè)翼包抄?關(guān)于進(jìn)攻戰(zhàn)和側(cè)翼戰(zhàn)的區(qū)別，特勞特和李斯有精辟的闡述，特勞特和里斯通過(guò)對(duì)軍事案例的研究，明確指出正面強(qiáng)攻必須確保在進(jìn)攻的戰(zhàn)場(chǎng)上有數(shù)倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資源投人，并且指出，對(duì)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者而言，側(cè)翼戰(zhàn)是一種非常好的戰(zhàn)略方式。

　　如果考慮到大部分本土企業(yè)的自身資源目前不足以支持“數(shù)倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手“這樣一個(gè)現(xiàn)實(shí)，從策略角度而言，側(cè)翼戰(zhàn)無(wú)疑是對(duì)中國(guó)企業(yè)更有指導(dǎo)意義的一種戰(zhàn)略。盡管特定企業(yè)有可能選擇超越這一原則而獲得成功，但總體上而言，無(wú)論從理論還是從實(shí)踐上講，中國(guó)企業(yè)的國(guó)際市場(chǎng)選擇，應(yīng)當(dāng)首先考慮新興市場(chǎng)，待新興市場(chǎng)形成燎原之勢(shì)后，再集中資源，有重點(diǎn)地逐步突破歐美市場(chǎng)。