美的于2010年起就開(kāi)始以酸奶機(jī)、榨汁機(jī)等小產(chǎn)品進(jìn)入行業(yè)，飛利浦與其控股品牌新安怡也一起發(fā)力嬰童市場(chǎng)，陸續(xù)切入到理發(fā)器、暖奶器、消毒器、吸奶器等產(chǎn)品，還有強(qiáng)生，收購(gòu)噯呵切入到嬰兒洗護(hù)……。巨頭們的跑馬圈地，確實(shí)讓一些行業(yè)品牌感受到陣陣寒意。其中我們不難看出綜合性品牌的致命傷，接下來(lái)我們?cè)敿?xì)了解一下。

　　綜合性品牌有著其致命缺點(diǎn)

　　巨頭們的渠道代理折扣通常很高，至少6折以上，給渠道的毛利在5-10%之間，對(duì)很多早已養(yǎng)尊處優(yōu)的嬰童代理商來(lái)說(shuō)，他們做個(gè)產(chǎn)品才10%的毛利，對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一種恥辱，這是“討飯”的待遇，他們隨便做個(gè)牌子，都在20%甚至40%以上的毛利，年底達(dá)到一定銷(xiāo)量，還有5-10%的返點(diǎn)，并且這些品牌大部分還有專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)員幫他們跑生意，他們差不多坐著收錢(qián)就可以了，憑什么那么辛苦給巨頭們做搬運(yùn)工，還要找?guī)讉€(gè)業(yè)務(wù)員配合他們的生意計(jì)劃，聽(tīng)他們指揮?

　　更讓代理商們受不了的是，巨頭們的產(chǎn)品定價(jià)都很高，但產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)又很一般，性?xún)r(jià)比太低，終端動(dòng)銷(xiāo)極差，他們自以為大品牌可以獲取溢價(jià)，但那是在沒(méi)有太多導(dǎo)購(gòu)的大眾類(lèi)KA，顧客自選購(gòu)物時(shí)，對(duì)小品牌不熟悉的前提下，為了放心會(huì)購(gòu)買(mǎi)大品牌，哪怕價(jià)格高一倍。

　　不過(guò)在嬰童市場(chǎng)的KA和小店里，專(zhuān)職導(dǎo)購(gòu)是很普遍的。從某種意義上來(lái)說(shuō)，嬰童渠道大部分都做的是導(dǎo)購(gòu)和渠道品牌，還很少有消費(fèi)者品牌，顧客非常依賴(lài)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行購(gòu)物，所以光有牌子，如果沒(méi)有清晰的賣(mài)點(diǎn)，沒(méi)有給導(dǎo)購(gòu)和門(mén)店足夠的獎(jiǎng)勵(lì)與利潤(rùn)，越大的牌子越會(huì)成為店內(nèi)的比價(jià)招牌。導(dǎo)購(gòu)會(huì)說(shuō)“這個(gè)牌子比美的的要好，功能和質(zhì)量差不多，但是價(jià)格很實(shí)惠，并且保修期要多一年，你有任何質(zhì)量問(wèn)題，一個(gè)月內(nèi)我馬上給你換新”，這就是行業(yè)品牌的靈活性。他們的政策很靈活，巨頭們稍微反應(yīng)慢點(diǎn)，就會(huì)成為他們賣(mài)貨的靶子。

　　憑借品牌和團(tuán)隊(duì)的巨大影響力，巨頭們要把貨迅速鋪開(kāi)，其實(shí)并不困難。有一些小代理商，為了用這些大品牌來(lái)提升自己的門(mén)面，增加談判的籌碼，會(huì)打包其他產(chǎn)品一起進(jìn)入連鎖門(mén)店，寧愿犧牲毛利來(lái)爭(zhēng)取代理權(quán)。只是問(wèn)題的關(guān)鍵在于，貨鋪出去容易，但賣(mài)給顧客會(huì)比較困難。代理商本來(lái)就是拿這些大牌子來(lái)做門(mén)面的，絕對(duì)不會(huì)主推，終端的陳列、物料、導(dǎo)購(gòu)培訓(xùn)與獎(jiǎng)勵(lì)、促銷(xiāo)活動(dòng)等，肯定是能省就省，能不做就不做?？孔匀讳N(xiāo)售的產(chǎn)品，久而久之就成了一堆死貨，很快就會(huì)悄無(wú)聲息。

　　切入嬰童行業(yè)的巨頭，大多水土不服

　　綜合性品牌的先天實(shí)力，讓行業(yè)品牌們覺(jué)得很自卑。無(wú)論是資金規(guī)模、團(tuán)隊(duì)專(zhuān)業(yè)度還是品牌影響力，在一個(gè)小行業(yè)里摸爬滾打長(zhǎng)大的行業(yè)品牌們，多少有點(diǎn)泥腿子的感覺(jué)。嬰童產(chǎn)品本來(lái)就是個(gè)對(duì)品牌信任度高于一切的行業(yè)，縱使自己在這小行業(yè)里做到了市場(chǎng)第一，可有朝一日，與巨頭們同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，多少會(huì)覺(jué)得不自信。

　　只是從這兩三年的發(fā)展來(lái)看，綜合性品牌的表現(xiàn)，大多差強(qiáng)人意。美的是家電一哥，但在嬰童行業(yè)混了幾年，連門(mén)檻都還沒(méi)進(jìn)，它的業(yè)務(wù)員去山東找代理商，代理商都懶得跟他們?nèi)チ?，原因?ldquo;架子擺的很高，但產(chǎn)品沒(méi)利潤(rùn)賺，其實(shí)就是給他們當(dāng)搬運(yùn)工，我大把的好產(chǎn)品可以做，憑什么要給他們做”。飛利浦以及其旗下的新安怡、奔騰等品牌也切入做了嬰兒理發(fā)器，錢(qián)砸了不少，但是也同樣競(jìng)爭(zhēng)不過(guò)行業(yè)的專(zhuān)業(yè)品牌易簡(jiǎn)，只要他們廣告一停，銷(xiāo)量馬上就急轉(zhuǎn)直下。

　　這種結(jié)果，多少讓行業(yè)品牌們松了口氣，再牛氣的大品牌，到了一個(gè)小眾的行業(yè)，都有個(gè)水土適應(yīng)期。想要奪取這個(gè)領(lǐng)域的第一，沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)注而敬業(yè)的團(tuán)隊(duì)，沒(méi)有對(duì)這個(gè)行業(yè)的渠道分銷(xiāo)和終端動(dòng)銷(xiāo)特點(diǎn)足夠的了解，很難對(duì)各個(gè)區(qū)域做出合理的渠道布局和終端動(dòng)銷(xiāo)策略。

　　嬰童行業(yè)不比其他成熟行業(yè)，各區(qū)域的渠道和終端的發(fā)展程度不同。有的地方只能靠省代在各節(jié)點(diǎn)的訂貨會(huì)來(lái)覆蓋，有的地方卻早已實(shí)現(xiàn)了KA為主，社區(qū)店和醫(yī)院店為輔的格局。大品牌想要用大品牌、大廣告、大團(tuán)隊(duì)高舉高打的方式來(lái)短時(shí)間占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，還比較難。如果化整為零，將全國(guó)劃分為若干大區(qū)來(lái)分區(qū)管理，團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張與產(chǎn)品的銷(xiāo)售回報(bào)又不成正比，大部分想賺快錢(qián)的巨頭們，敲下腦袋就知道這盤(pán)生意做不得，如果不是將這當(dāng)做一個(gè)戰(zhàn)略市場(chǎng)來(lái)做，可以忍住虧三年，基本上熱鬧一陣就散場(chǎng)了。

　　綜合性品牌一般都有幾個(gè)致命傷，這些致命傷對(duì)行業(yè)內(nèi)的品牌來(lái)說(shuō)，根本不算回事，但對(duì)于巨頭們來(lái)說(shuō)，這就傷筋動(dòng)骨了，因?yàn)樗麄兒托袠I(yè)品牌的機(jī)會(huì)成本不一樣。

　　機(jī)會(huì)成本是決定綜合品牌去與留的根本

　　巨頭們沒(méi)有太多討價(jià)還價(jià)的空間，他們?cè)谶@個(gè)行業(yè)可以合作的代理商比較少，愿意全心配合他們主推的代理商，幾乎沒(méi)有。因?yàn)榇砩痰乃惚P(pán)很簡(jiǎn)單，他們就是為了賺錢(qián)，勤進(jìn)快出，如果一開(kāi)始就讓他們按大公司的套路，先打保證金，然后首批壓貨100萬(wàn)以上，再組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)去配合做分銷(xiāo)，節(jié)點(diǎn)促銷(xiāo)時(shí)還要招聘一大幫臨促去做動(dòng)銷(xiāo)，庫(kù)存和費(fèi)用支出了很多，動(dòng)銷(xiāo)又差，沒(méi)收入，毛利也低，何苦呢?

　　少數(shù)財(cái)大氣粗的巨頭可能不在乎，他們?cè)敢獬鋈藖?lái)做促銷(xiāo)，愿意找專(zhuān)職的業(yè)務(wù)員去協(xié)助代理商分銷(xiāo)，但是最后盤(pán)算下來(lái)，發(fā)現(xiàn)投入與回報(bào)反差太大，原以為在這個(gè)行業(yè)可以大把的撈錢(qián)，沒(méi)想到比賣(mài)大家電的凈利率還要低，并且所啟用的資金并不少。與其用1000萬(wàn)來(lái)玩這個(gè)項(xiàng)目，何不將1000萬(wàn)投到其他領(lǐng)域，豈不賺的更多。巨頭們并不缺少機(jī)會(huì)，他們產(chǎn)業(yè)鏈豐富，涉及領(lǐng)域眾多，他們不缺投資的機(jī)會(huì)，也不缺人才，他們唯一需要證實(shí)的，是在哪個(gè)行業(yè)投入更值得，如果不值得，就果斷退出。

　　機(jī)會(huì)成本，是考驗(yàn)綜合性品牌的戰(zhàn)略堅(jiān)決性的核心因素，決定他們是否堅(jiān)定在這個(gè)行業(yè)扎根下去的關(guān)鍵就在于此。想在這個(gè)行業(yè)高舉高打賺一把快錢(qián)，以為自己體量大，跟行業(yè)里的小嘍啰們打架，很快就可掃平，迅速盈利，是不現(xiàn)實(shí)的。嬰童行業(yè)不是平原的規(guī)模戰(zhàn)，而是山地的游擊戰(zhàn)，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)都有自己的特性，有不同的渠道布局和操作手法，若是靠單一的銷(xiāo)售模式來(lái)做，很容易做死。

　　除此之外，專(zhuān)門(mén)針對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的特點(diǎn)來(lái)反向設(shè)計(jì)自己的產(chǎn)品線(xiàn)，然后設(shè)計(jì)針對(duì)性的定價(jià)與渠道分銷(xiāo)、動(dòng)銷(xiāo)政策，才是長(zhǎng)久的生存之道。但是縱觀(guān)各大切入嬰童市場(chǎng)的大品牌，無(wú)論是美的、飛利浦、奔騰，還是娃哈哈、強(qiáng)生，都是豪情萬(wàn)丈著進(jìn)來(lái)，灰頭土臉的出去。他們水土不服的最大原因，也正在于他們的投機(jī)。與他們相比，海爾顯然聰明很多，海爾進(jìn)入嬰童行業(yè)，選擇的不是自己做，而是收購(gòu)了行業(yè)的一個(gè)中高端品牌貝立安，通過(guò)這種方式輕松回避了渠道分銷(xiāo)和動(dòng)銷(xiāo)的政策不適、團(tuán)隊(duì)無(wú)法落地的問(wèn)題，成本更低，收效更快。