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      華為手機(jī)營銷渠道是怎樣的

      時(shí)間: 耀聰662 分享

      華為手機(jī)營銷渠道是怎樣的

        在市場經(jīng)濟(jì)的大潮下,企業(yè)要想生存,要想取得輝煌的成績,除了產(chǎn)品、人才這兩個(gè)眾所周知的要素以外,營銷渠道成了第三個(gè)必不可少的上升通道。下面給大家分享一下華為手機(jī)營銷渠道是怎樣的。

        華為的運(yùn)營商定制路線

        這是因?yàn)槿A為手機(jī)在國內(nèi)并不直接面向消費(fèi)者,而是為與其有通訊設(shè)備合作的運(yùn)營商提供手機(jī)定制服務(wù),走運(yùn)營商定制路線。

        與華為終端的商業(yè)定位一致,中國區(qū)的市場定位也始終專注運(yùn)營商轉(zhuǎn)售市場,積極配合國內(nèi)三大運(yùn)營商的步伐和節(jié)奏。在三大運(yùn)營商市場,華為終端的表現(xiàn)均呈現(xiàn)遙遙領(lǐng)先的態(tài)勢。據(jù)悉,在中國電信天翼3G互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)交易會(huì)期間,中郵一舉采購了華為三款C網(wǎng)手機(jī),共計(jì)230萬臺(tái),價(jià)值7億元。在TD領(lǐng)域,華為T552、T550系列手機(jī)出貨量截止目前已達(dá)到了15萬臺(tái)。同樣,在WCDMA領(lǐng)域,華為成為五家中標(biāo)中國聯(lián)通千元3G智能手機(jī)的廠商之一,其U8110上市不到一個(gè)月,已斬獲30萬臺(tái)的訂單。

        華為新的渠道模式的探索

        由于一直以來華為走的是運(yùn)營商定制的渠道系統(tǒng),所以在各大手機(jī)賣場都很難覓尋到華為手機(jī)的蹤影因此,對于華為來說,通過社會(huì)渠道銷售手機(jī)一直是個(gè)軟肋。而現(xiàn)在,運(yùn)營商策略的調(diào)整,直擊到這個(gè)軟肋:他們不再牢牢的把手機(jī)市場控制在手了,為了謀取更好的渠道做放號(hào),運(yùn)營商紛紛積極的將各自的手機(jī)補(bǔ)貼對社會(huì)各大手機(jī)賣場、省包、地包和區(qū)域小連鎖開放。

        最有代表性的當(dāng)屬電信:把以前完全封閉的CDMA市場向渠道打開,用補(bǔ)貼、利潤激勵(lì)著大部分經(jīng)銷商參與到CDMA渠道中。緊緊跟隨著運(yùn)營商的華為手機(jī),遭遇空前挑戰(zhàn)。

        甚至有業(yè)內(nèi)人士指出:“一直關(guān)注運(yùn)營商市場的華為,在渠道中合作伙伴幾乎為0。在整個(gè)市場轉(zhuǎn)變的情況下,華為需要重新尋找合作經(jīng)銷商,需要重新規(guī)劃合作渠道,短期內(nèi)想完成這些操作是不太可能的。似乎可以這樣理解,前期封閉手機(jī)市場模式下的華為之所以如魚得水,是因?yàn)槿A為將其B2B2C的設(shè)備營銷模式在手機(jī)市場銷售中延續(xù)得很好,抓住了運(yùn)營商,手機(jī)自然就銷售出去了。

        但是目前,整個(gè)電信市場轉(zhuǎn)變以后,運(yùn)營商放開了手機(jī)控制權(quán),華為現(xiàn)在要面對的是廣大的社會(huì)銷售渠道,是他們?nèi)〈\(yùn)營商來決定華為手機(jī)的銷量了,對于走定制路線的華為手機(jī),不論在價(jià)格體系、渠道利潤分配以及品牌宣傳上都需要有一個(gè)重新的思考。華為的手機(jī)銷售目前已然遇到瓶頸,在很多地市一線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨,銷售受到嚴(yán)重影響。華為手機(jī)之所以在社會(huì)渠道銷售不暢還有一個(gè)很重要的原因,是在于他的價(jià)格體系,以C網(wǎng)手機(jī)為例:華為的C網(wǎng)產(chǎn)品利潤在16%,同類產(chǎn)品的國產(chǎn)手機(jī)廠商一般給出的利潤在20%-30%之間,相比之下,華為手機(jī)的利潤在吸引社會(huì)渠道銷售上,并沒有足夠的說服力。

        決定社會(huì)渠道銷量的因素有很多,如:渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等等,但,對于他們來說,賣這個(gè)品牌的手機(jī)能不能賺錢是放在第一位的。雖然跟運(yùn)營商們比起來這種衡量標(biāo)準(zhǔn)“俗氣”了很多,但這是他們認(rèn)定的不二法則,華為手機(jī)也不例外。一旦進(jìn)入到社會(huì)營銷渠道,在這上面所耗費(fèi)的人力、物力、財(cái)力,跟以往的運(yùn)營商定制路線比起來,顯然要瑣碎得多。

        最終華為邁出了探索渠道新模式的步伐。這幾年華為手機(jī)在國內(nèi)的渠道建設(shè)上花了很多功夫,楊曉忠明確表示:“我們正在積極建設(shè)以國包、省包和地市級(jí)代理商為核心的渠道體系。”。 隨著客戶群體的不斷擴(kuò)大,企業(yè)需要一種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產(chǎn)品解決方案,因此果斷地改變了直銷這個(gè)一直是華為銷售生命線的渠道策略,轉(zhuǎn)而尋求制定一條新的銷售渠道。經(jīng)過不斷的完善改革,最終形成了今天的分銷商供應(yīng)渠道模式。

        華為著手打造的這個(gè)全面的分銷渠道平臺(tái)是基于銷售與服務(wù)合作伙伴、培訓(xùn)合作伙伴及直接用戶建立的一個(gè)較為完善的體系。這個(gè)分銷體系包括第一級(jí)的高級(jí)分銷商,以及下屬的區(qū)域代理商、高級(jí)認(rèn)證代理商、行業(yè)集成商、一級(jí)代理商、區(qū)域分銷商等,旨在為客戶提供端到端的產(chǎn)品一體化解決方案。

        華為的這個(gè)銷售渠道經(jīng)過扁平化處理,進(jìn)一步加強(qiáng)了渠道功能的細(xì)分以及行業(yè)的覆蓋率,代理商之間沒有絕對的從屬關(guān)系,享受同樣的政策優(yōu)惠,均依靠業(yè)績積累和周轉(zhuǎn)獲得與華為產(chǎn)品品牌、性能、服務(wù)水平相當(dāng)?shù)睦妗?/p>

        為了使分銷商這個(gè)銷售渠道保持暢通,華為對渠道合作伙伴在市場推廣、技術(shù)培訓(xùn)等方面也給予更多的激勵(lì)和支持。

        例如在2002年2月2日召開的“華為網(wǎng)絡(luò)2001年渠道表彰大會(huì)”上,一大批華為的合作伙伴就受到了華為的表彰,并獲得了華為為其發(fā)放的金額從5萬元到25萬元不等的獎(jiǎng)勵(lì)。在對代理商進(jìn)行表彰的同時(shí),華為還宣布正式出臺(tái)專門針對代理商的銷售人員的“陽光里程俱樂部”表彰計(jì)劃,這一帶有激勵(lì)性質(zhì)的計(jì)劃是華為在渠道推廣中實(shí)施的一種激勵(lì)機(jī)制,所有的華為認(rèn)證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂部中去,成為俱樂部的會(huì)員。這些銷售人員的銷售業(yè)績,都會(huì)通過他們向華為上報(bào)的訂單進(jìn)行統(tǒng)計(jì)匯總,從而贏得積分。根據(jù)積分的多少,會(huì)員可以從基本會(huì)員,晉升為銀牌會(huì)員,乃至金牌會(huì)員。華為再根據(jù)他們的業(yè)績,對其進(jìn)行各種不同等級(jí)的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

        “2002陽光商業(yè)計(jì)劃”自實(shí)施以來,得到了華為合作伙伴的肯定與支持,渠道銷售情況取得了很大進(jìn)展,為今后華為渠道的市場拓展起到很好的推動(dòng)作用。

        在此基礎(chǔ)上,華為企業(yè)網(wǎng)事業(yè)部又推出了勇士計(jì)劃,對開拓空白行業(yè)的合作伙伴進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。據(jù)介紹,該計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)的對象為華為公司企業(yè)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品省級(jí)未實(shí)現(xiàn)銷售行業(yè)的第一個(gè)項(xiàng)目訂單。 同時(shí),華為在2003年6月24日首次啟動(dòng)了針對渠道代理商的一系列技術(shù)培訓(xùn),此舉的目的是通過對渠道商的技術(shù)培訓(xùn),既提高了渠道代理商們的技術(shù)服務(wù)水平,提高了華為渠道的競爭力,又增進(jìn)了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。

        經(jīng)過改革后的華為通信產(chǎn)品銷售渠道基本完成了其戰(zhàn)略布局,銷售量穩(wěn)步上漲,已經(jīng)具備了沖擊海外市場的實(shí)力。

        華為手機(jī)營銷戰(zhàn)略

        華為是大客戶營銷的成功典范,與網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商一直保持著良好的合作關(guān)系。小靈通一直是運(yùn)營商直接銷售,由于判斷上的失誤,華為一度曾錯(cuò)失了小靈通的大好發(fā)展機(jī)會(huì),但是,憑借與運(yùn)營商的良好合作關(guān)系,華為2003年切入市場,到2004年就能銷售到300多萬臺(tái),可見華為的大客戶攻關(guān)能力。在3G手機(jī)的營銷策略上,筆者從很多的渠道上獲悉,華為也將采用大客戶的營銷方式,直接對網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商進(jìn)行攻關(guān),將手機(jī)與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備捆綁銷售,或是直接將手機(jī)銷售給網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商。

        從國外的經(jīng)驗(yàn)和國內(nèi)現(xiàn)實(shí)分析,網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商成為3G手機(jī)銷售主渠道將有可能。技術(shù)上必須迎合運(yùn)營商的要求、與運(yùn)營商有良好的合作關(guān)系將成為手機(jī)廠商能否在市場上成功的首要條件。但是,網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商采購了某廠家的手機(jī)產(chǎn)品,是否意味著某廠家在市場上的成功呢?答案是否定的,某廠家的產(chǎn)品不能進(jìn)入運(yùn)營商的手機(jī)采購名單,這個(gè)廠家在市場上一定是失敗的,因?yàn)樗赡苁チ耸謾C(jī)銷售的唯一通道或是重要通道,但是,運(yùn)營商采購了某廠家的手機(jī)產(chǎn)品,并不意味著某廠家在市場的真正成功。因?yàn)槭謾C(jī)終端產(chǎn)品與網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不一樣,網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的最終使用者就是運(yùn)營商本身,并不存在再次銷售。而手機(jī)產(chǎn)品卻不一樣,手機(jī)的最終使用者并不是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商,而是廣大的手機(jī)用戶,網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商可以選擇那些廠家的產(chǎn)品進(jìn)入它的銷售渠道,但并不能左右最終消費(fèi)者購買那個(gè)廠家的產(chǎn)品。

        在2G、2.5G的手機(jī)產(chǎn)品銷售中,手機(jī)生產(chǎn)廠家主要依靠各級(jí)經(jīng)銷商和零售商完成產(chǎn)品的最終銷售。對于手機(jī)廠家來說,手機(jī)銷售給經(jīng)銷商或是零售商并沒有真正完成銷售,產(chǎn)品最終到了消費(fèi)者手中才算是真正完成了銷售,手機(jī)產(chǎn)品沒有銷售到消費(fèi)者之前,手機(jī)廠家都要給經(jīng)銷商、零售商的庫存進(jìn)行全程保價(jià),存在巨大的庫存風(fēng)險(xiǎn)。由于手機(jī)市場競爭激烈,手機(jī)廠商創(chuàng)造了獨(dú)特的全程式、保姆式服務(wù),以保證銷售渠道每一個(gè)環(huán)節(jié)的暢通。作為消費(fèi)者了解產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)購買的重要場所,各手機(jī)廠家對手機(jī)零售終端的爭奪已經(jīng)到了白熱化的程度。各廠家不斷地爭奪零售終端的店頭燈箱位、專柜位置、海報(bào)位、派駐促銷員、給零售店店員獎(jiǎng)勵(lì)、給消費(fèi)者獎(jiǎng)勵(lì),終端促銷手段層出不窮、令人眼花潦亂,所有廠家在終端的行為只有一個(gè):阻抑其它品牌與消費(fèi)者的見面率,加強(qiáng)本公司產(chǎn)品與消費(fèi)者的見面率、成交率。在現(xiàn)在這個(gè)整合營銷傳播的年代、終端為王的年代,沒有高空媒體的廣告促銷可以,但是沒有地面終端的促銷是決對不行的。3G時(shí)代來臨以后,運(yùn)營商可能主導(dǎo)手機(jī)的銷售,手機(jī)將以與運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)服務(wù)捆綁的方式進(jìn)行銷售。界時(shí),運(yùn)營商的營業(yè)廳將成為手機(jī)廠家決勝終端的重要戰(zhàn)場。3G市場與CDMA和小靈通市場不一樣,很多人認(rèn)為CDMA和小靈通不是主流技術(shù),很多有實(shí)力的公司沒有參預(yù)這一市場的角逐,所以競爭強(qiáng)度不是很大。而3G市場不同,幾乎全球所有有實(shí)力的手機(jī)生產(chǎn)廠商和國產(chǎn)品牌廠商都要在這一市場一展身手。華為如果以以前那種大客戶營銷的方式進(jìn)行銷售,將產(chǎn)品賣給運(yùn)營商就萬事大吉,不去做渠道蔬通、終端促銷的話,將會(huì)在終端被其它廠家的終端行為淹沒,難以實(shí)現(xiàn)最終銷售。

        華為公司想在3G手機(jī)市場取得一席之地,除了一方面通過廣告媒體的投放和宣傳,加強(qiáng)普通消費(fèi)者對華為手機(jī)產(chǎn)品的認(rèn)知度,加強(qiáng)華為產(chǎn)品對消費(fèi)者對的拉力,還必須改變工業(yè)品大客戶的營銷模式,加強(qiáng)營銷隊(duì)伍的建設(shè),強(qiáng)化終端促銷的能力,加強(qiáng)產(chǎn)品在銷售終端與消費(fèi)者的見面率、成交率,實(shí)現(xiàn)銷量的真正增長。

        根據(jù)消協(xié)公布消息,手機(jī)成了歷年來消費(fèi)者投訴比例最高的產(chǎn)品類別。手機(jī)產(chǎn)品成為消費(fèi)者投訴熱點(diǎn),除了手機(jī)產(chǎn)品質(zhì)量本身的問題外,一些手機(jī)廠家的售后服務(wù)體系不完善也是重要原因。華為作為一個(gè)工業(yè)品制造商,用戶主要是網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商,產(chǎn)品受眾比較窄,售后服務(wù)相對集中,比較容易滿足用戶的要求。但是,其涉入手機(jī)終端銷售后,一下要面對成千上萬的消費(fèi)者,他們分布于廣大的城鄉(xiāng),為了保證消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)快捷、順利地完成售后問題,就必須建立完善的售后服務(wù)體系。如果售后服務(wù)不能及時(shí)解決,產(chǎn)品銷售的越多,所產(chǎn)生的不利影響也越多。華為在手機(jī)終端方面還是一個(gè)新品牌,作為一個(gè)新的品牌,給消費(fèi)者的第一印象將影響到該品牌在市場上的長期發(fā)展。

        2004年國產(chǎn)手機(jī)的滑落,除了技術(shù)、品質(zhì)能力的不足外,品牌的缺失也是國產(chǎn)品牌發(fā)展過程中的硬傷。大部分國產(chǎn)品牌對公司品牌沒有清晰的品牌訴求,公司品牌含糊不清,很難有良好的品牌累積。隨著手機(jī)技術(shù)的進(jìn)步和時(shí)尚的不斷演繹,衍變出了各種文化價(jià)值與內(nèi)涵。各式各樣的手機(jī)在不同的人手中體現(xiàn)出不同的個(gè)性與象征,人們希望通過手機(jī)來表現(xiàn)自己獨(dú)特的個(gè)性需求。華為作為網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商,除了一些素質(zhì)較高的商界人士和白領(lǐng)對它比較了解外,一般的消費(fèi)者對它并不熟悉。在一些熟悉華為的人群中,華為留給人的印象也是嚴(yán)謹(jǐn)、認(rèn)真的專業(yè)通訊工程師形象。面對越來越細(xì)化的大眾市場,華為不但要向廣大消費(fèi)者傳達(dá)一個(gè)技術(shù)引導(dǎo)者的品牌形象、更重要的是要向廣大消費(fèi)者傳達(dá)時(shí)尚潮流的品牌訴求。在一個(gè)總體品牌的訴求下,華為對各類細(xì)分市場進(jìn)行分眾訴求。摩托羅拉的成功在于它面對每一次的市場變化,進(jìn)行成功的品牌轉(zhuǎn)型。摩托羅拉品牌第一次成功轉(zhuǎn)型是在 1999年,在此之前,作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者, 摩托羅拉這個(gè)品牌給消費(fèi)者的印象一直是一個(gè)傳統(tǒng)的、重視技術(shù)突破的“工程主導(dǎo)型”的品牌形象,使用摩托羅拉手機(jī)的人必定是事業(yè)型、工作型的消費(fèi)者。隨著市場的不斷擴(kuò)大,市場需求發(fā)生了很大變化,消費(fèi)需求出現(xiàn)了多樣化,消費(fèi)者對品牌的要求也越來越高。鑒于此,摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念,確定了全新的目標(biāo)品牌戰(zhàn)略,推出了以下四個(gè)品牌:天拓(ACCOMPLI)、時(shí)梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和心語(TALKABOUT),分別對應(yīng)科技追求型、時(shí)間管理型、形象追求型和個(gè)人交往型等不同的目標(biāo)市場。有了這次品牌的細(xì)分,摩托羅拉得到了更多的消費(fèi)者青睞。2002年,面對市場的進(jìn)一步變化,摩托羅拉擔(dān)心品牌再次老化,進(jìn)行了再次變臉,摩托羅拉又以MOTO這個(gè)新的品牌形象面對消費(fèi)者,再次讓摩托羅拉多了一些時(shí)尚的氣息,與消費(fèi)者多了一些親近感。諾基亞也是一直遵循“科技以人為本”的品牌訴求,充分尊重各個(gè)消費(fèi)人群的需求,建立了良好的品牌基礎(chǔ)。而一些沒有及時(shí)進(jìn)行品牌重塑的手機(jī)品牌在手機(jī)市場的不斷演化中,被消費(fèi)者淡化,例如阿爾卡特、西門子等。

        手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備基本是一次投資,市場空間是可以預(yù)見的。手機(jī)終端市場與手機(jī)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不一樣,由于手機(jī)是一個(gè)時(shí)尚科技產(chǎn)品,手機(jī)的高科技原素和時(shí)尚原素,決定了手機(jī)的淘汰率非常大,更新非???,每一次科技更新和時(shí)尚潮流的變換都可能制造一輪一輪的換機(jī)潮,制造一輪又一輪的市場機(jī)會(huì)。華為切入3G手機(jī)終端市場,一方面有效地整合了其雄厚的技術(shù)優(yōu)勢,避免了技術(shù)資源的浪費(fèi),另外也開辟了新的發(fā)展空間。有了良好的技術(shù)積累并不意味著在市場上的成功,曾經(jīng)有技術(shù)優(yōu)勢的公司西門子、阿爾卡特日漸沒落,而底層核心技術(shù)并不具優(yōu)勢的三星卻后來居上。我國最早獲取手機(jī)牌照的幾個(gè)手機(jī)生產(chǎn)廠家,有通訊背景,并與國外手機(jī)企業(yè)合作多年、有一定技術(shù)積累的東信、首信在市場上并不太成功。而不具備先天技術(shù)優(yōu)勢的TCL、夏新等家電系企業(yè),憑借營銷管理優(yōu)勢和品牌管理優(yōu)勢卻在手機(jī)市場取得了一定的成功。華為在3G技術(shù)方面已經(jīng)有了一定的積累,我們希望華為能完成從一個(gè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備提供商向大眾品牌營銷轉(zhuǎn)變,憑借技術(shù)的優(yōu)勢,解決好電子消費(fèi)品的設(shè)計(jì)理念、市場營銷管理、售后服務(wù)體系的建立、品牌建立等問題,我們相信華為一定能在國際、國內(nèi)的3G手機(jī)終端市場取得新的輝煌。


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