藥品銷售渠道的渠道有哪些
藥品銷售渠道的渠道有哪些
我國的醫(yī)藥企業(yè)只能加快自身改革的步伐的同時，對藥品的銷售渠道進行有效的管理才能突出重圍。為此由學習啦小編為大家分享藥品銷售渠道的渠道有哪些，歡迎參閱。
醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道現(xiàn)狀及問題
產(chǎn)品從生產(chǎn)企業(yè)到消費者或用戶手中要經(jīng)過若干中間環(huán)節(jié)，這些中間環(huán)節(jié)的不同組合就構成了各種不同的營銷渠道。營銷渠道按照不同的長短可以劃分為，直接分銷渠道和間接分銷渠道。直接分銷渠道只有兩個層次，它是最短的分銷渠道;間接分銷渠道是有兩個以上的商品流轉(zhuǎn)層次，它是較長的分銷渠道。商品分銷渠道的寬窄是以在各個層次中同時運用中間商數(shù)量的多少來衡量的。中間商數(shù)量多的稱為寬分銷渠道，反之稱為窄分銷渠道。目前多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道政策是以藥廠推銷的策略存在的，也就是把產(chǎn)品推出廠，而不是把產(chǎn)品直接推向市場終端環(huán)節(jié)，導致產(chǎn)品自出廠到銷售整個環(huán)節(jié)停留在“推銷”上，沒有“售賣”的作用存在，因此。其銷售渠道只是一個管道，就是找經(jīng)銷商，渠道的作用也直接發(fā)生在渠道中間，沒有到達末端。所以，渠道體制中的分銷延伸作用是目前當中最為突出的問題。我國醫(yī)藥企業(yè)在營銷渠道上雖然近年來發(fā)展速度很快，但還存在整個營銷渠道結(jié)構不合理、行業(yè)集中度相對較低，企業(yè)缺乏規(guī)模效益，產(chǎn)品結(jié)構不合理、新產(chǎn)品開發(fā)能力弱等三個問題。
1.行業(yè)結(jié)構不合理
我國醫(yī)藥企業(yè)多、小、散、亂的問題嚴重，缺乏大型龍頭企業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)的市場集中度嚴重偏低，從而導致了規(guī)模效益不明顯，研究開發(fā)能力弱，抗風險能力低，國際競爭力不強等一系列問題。目前，我國有4000多家制藥企業(yè)，大型企業(yè)只有百余家，95%以上為中小型企業(yè)，一般銷售額都只在10億-20億元人民幣，全國醫(yī)藥前10強只占國內(nèi)市場的25%的份額，還沒有一家醫(yī)藥工業(yè)公司的年銷售額達到100億元人民幣。我國最大的醫(yī)藥上市企業(yè)哈藥集團年銷售收入不到10億美元，而世界醫(yī)藥巨頭阿斯利康2007年公司全球銷售收入為296億美元，相當于我國醫(yī)藥行業(yè)一年的銷售額。因此，我國制藥行業(yè)的規(guī)模分布就更顯落后。這一點在化學藥、生物藥、醫(yī)藥商業(yè)等幾個子行業(yè)中最為突出。各地為追求自己的經(jīng)濟利益，各自為戰(zhàn)，重復建設，惡性競爭，限制并購，沒有形成規(guī)模效益。
2.產(chǎn)品結(jié)構不合理
我國醫(yī)藥企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)能力差，研究開發(fā)投入不足，產(chǎn)品創(chuàng)新能力較弱。目前我國能生產(chǎn)的化學原料藥有1400多種，年生產(chǎn)能力在80萬噸左右，僅次于美國，居世界第2位。但化學原料藥出口，是把高能耗和高污染留在國內(nèi)，而進口國則可以通過深加工賺錢。同時，我國制劑技術比較差，出口的大部分也都是附加值比較低的產(chǎn)品。到目前為止，我國醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)一直以仿制為主，醫(yī)藥自主開發(fā)體系尚未形成，加之管理水平低下，致使醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展水平提高緩慢。這一問題在化學藥和生物制藥行業(yè)中尤其突出。除個別品種外，90%均是生產(chǎn)銷售西方發(fā)達國家專利保護期失效的藥品或是仿制非專利藥品，擁有自主知識產(chǎn)權的主打西藥品種幾乎沒有。國家食藥監(jiān)局藥品注冊司是負責我國新藥上市許可的政府機構，該機構每年收到真正全新的新藥申報很少，年均僅幾十個，其中很多化學藥品還在審批過程中，國外就已經(jīng)上市了，這就是通常所說的“假新藥”。許多專家認為，新藥研究經(jīng)費不足，知識產(chǎn)權保護不夠，是造成我國新藥開發(fā)能力比較弱的主要原因。我國制藥企業(yè)研發(fā)的費用投入一般不超過銷售額的1%，比較大的華北制藥、新華制藥等企業(yè)的年研發(fā)費用也不過幾千萬元。而阿利斯康2007年研發(fā)總投入超過50億美元，遠遠超過我國醫(yī)藥全行業(yè)的研發(fā)費用。這種狀況導致我國生產(chǎn)的西藥品種有97%是仿制生產(chǎn)的，低水平的重復建設導致工業(yè)結(jié)構不合理，制劑工業(yè)落后于原料藥工業(yè)，我國醫(yī)藥行業(yè)還沒有擺脫粗放式經(jīng)營的格局。研發(fā)方面的落后就意味著未來在產(chǎn)品和市場上的劣勢。
3.經(jīng)營管理有待加強
我國醫(yī)藥企業(yè)與世界大型制藥企業(yè)相比，企業(yè)不但規(guī)模較小、創(chuàng)新能力較弱，而且管理水平較低。另外，由于我國醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模較小，營銷管理和投入不夠，尚未樹立起成熟的企業(yè)形象和品牌形象。阿斯利康公司將總銷售額的30%投入用于企業(yè)形象戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、營銷策略、售后服務和市場調(diào)研等工作。而我國醫(yī)藥企業(yè)在這些方面的投入不足銷售額的5%，而且是采用價格戰(zhàn)、回扣戰(zhàn)等低水平甚至是違法的銷售方法。我國醫(yī)藥行業(yè)急待兼并重組，通過資本運營，減少企業(yè)數(shù)量，提高生產(chǎn)規(guī)模，擴大規(guī)模收益，增加研發(fā)投入，進行產(chǎn)品創(chuàng)新，實現(xiàn)管理升級，樹立品牌效應，增強國際競爭力。
4.交易成本過高
在醫(yī)藥流通中有藥品銷售和醫(yī)療器械銷售兩大部分。產(chǎn)品從出廠至到達患者使用大致經(jīng)歷生產(chǎn)廠家、代理商、招標機構、批發(fā)公司、醫(yī)院相關人員、醫(yī)院藥房或設備科、患者等環(huán)節(jié)。在整個流通環(huán)節(jié)鏈中每一個環(huán)節(jié)都要發(fā)生費用。由于競爭激烈，銷售人員為了使自己的產(chǎn)品能順利通過每一環(huán)節(jié)，通常都要遵循其中“回扣”這樣的“潛規(guī)則”，回扣愈演愈烈以致產(chǎn)品價格層層加碼，交易環(huán)節(jié)的過高成本，導致藥品消費者難以支付，藥品市場的正常發(fā)展受到約束，企業(yè)利潤受到威脅，嚴重制約著我國企業(yè)的發(fā)展。在同質(zhì)化競爭越來越嚴重的醫(yī)藥市場，渠道的作用日益重要。醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道策略是整個企業(yè)營銷系統(tǒng)的重要組成部分，它對降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義，隨著市場發(fā)展進入新階段，醫(yī)藥企業(yè)的營銷渠道不斷發(fā)生新的變革。
醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道的調(diào)整策略
醫(yī)改之后，對醫(yī)藥營銷來說，一個最大的改變就是營銷渠道的改變，即醫(yī)院在醫(yī)藥企業(yè)促銷活動中的重要程度將減弱，藥店取代醫(yī)院，成為藥品的重要銷售終端。醫(yī)藥營銷實際上已經(jīng)是和消費者面對面的營銷。新形勢下，醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道將發(fā)生以下變化：首先，營銷渠道由縱深型向扁平型轉(zhuǎn)變，即醫(yī)藥企業(yè)在選擇分銷渠道時由選擇進貨批量大、頻率低的大型分銷商，向分布零散、進貨頻繁但數(shù)量小的中小型分銷商，甚至是零售終端過渡，也就是渠道的重心由高向低轉(zhuǎn)移。其次，醫(yī)藥企業(yè)對產(chǎn)品分銷流通的渠道定位更準確，市場成熟的大眾性普藥繼續(xù)走批發(fā)分銷渠道，新藥特藥則更多是從渠道的最底層——零售終端包括藥店和醫(yī)院出手。因此醫(yī)藥企業(yè)必須調(diào)整和優(yōu)化營銷策略，建立新的渠道，以適應新的市場競爭。
1.調(diào)整營銷渠道
始終保持競爭優(yōu)勢的營銷渠道是不存在的，因此醫(yī)藥企業(yè)不僅要做好營銷渠道的建立與運行管理工作，還需要根據(jù)實際需要及時改進渠道。特別是當市場環(huán)境發(fā)生變化時，如購買方式發(fā)生變化、市場容量擴大、產(chǎn)品處于不同生命周期、國家相關政策變化如處方藥品變成OTC藥品、新競爭者的興起、企業(yè)整體營銷策略的變動、中間商不能順利完成任務，企業(yè)應當及時地對原有營銷渠道進行修正。渠道調(diào)整措施主要有以下幾種。
減渠道環(huán)節(jié)即原有營銷渠道基本類型不變，根據(jù)需要適當增減渠道環(huán)節(jié)，以達到優(yōu)化資源配置，提高營運效率的目的。如在原有的區(qū)域市場內(nèi)增加或取消代理商這一層。一般情況下，為了適應激烈的市場競爭，企業(yè)多采取減少渠道環(huán)節(jié)的做法，也即目前營銷渠道由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變的新趨勢。在具體進行渠道調(diào)整時，企業(yè)需要對通過增減渠道環(huán)節(jié)可能給企業(yè)盈利帶來的影響進行比較做出決策。
增減渠道成員和提高成員素質(zhì)即保持原有渠道模式不變，只是增加或減少個別渠道成員。這時需要認真權衡增加或減少中間商所能帶來的銷售量增加或減少與所付代價之間的關系。渠道成員素質(zhì)的提高有利于產(chǎn)品分銷渠道總體效率的提高，具體可采用不定期對渠道成員進行培訓，或者為其提供必要的智力支持。
對原有渠道進行徹底調(diào)整根據(jù)產(chǎn)品的不同生命周期和市場營銷環(huán)境的變化而對渠道策略進行必要的調(diào)整，或是由于經(jīng)營產(chǎn)品的改變而對渠道進行根本性的重新設計。如當某分銷渠道不能將產(chǎn)品順利的送達目標市場時，要考慮對其重新定位以適應新的目標市場;當現(xiàn)有渠道嚴重阻礙了企業(yè)的經(jīng)營目標的實現(xiàn)，需要選擇新的分銷渠道。
2.著手建立營銷渠道
先育市場再選渠道。OTC藥品需要企業(yè)先通過各種傳播手段與消費者溝通，使產(chǎn)品及品牌的認知度和美譽度提升，并通過藥店、醫(yī)院指名購買，形成強烈的市場需求，造成當?shù)亟?jīng)銷商紛紛聯(lián)系要求經(jīng)銷這種藥品的態(tài)勢，企業(yè)篩選出財務及信用、推廣能力良好的醫(yī)藥公司進行城鄉(xiāng)推廣，依靠它們的網(wǎng)絡向鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所和藥店滲透。新藥不同于老藥，基層市場需求不大，經(jīng)銷商無法清楚地預測市場前景，一般剛開始都怕承擔市場風險而不愿經(jīng)銷。由于試點區(qū)域較小，企業(yè)可以廣告等傳播手段先與消費者溝通，然后拉動市場需求，從而激發(fā)經(jīng)銷商的經(jīng)銷欲望。
直接借助優(yōu)勢渠道。對于在當?shù)貦嗤t(yī)院或市場上有一定銷售基礎的、能和經(jīng)銷商達成共識的產(chǎn)品，可以直接借助經(jīng)銷商的力量在本區(qū)域進行市場拓展。此法最大的優(yōu)點是前期不需要投入廣告費用和市場開發(fā)費用。而且對于企業(yè)來說，這種推廣策略風險小，無需十分了解當?shù)蒯t(yī)藥市場情況。在產(chǎn)品進入外地市場，遭遇到地方保護主義政策時，可以考慮采用這種模式。
其實，在實際操作中，將先育市場再選渠道和直接借助優(yōu)勢渠道兩種方式配合使用比單獨采用一種更為有效。因為這樣能彌補企業(yè)和經(jīng)銷商彼此的資源不足。市場切入成功后，企業(yè)應選擇合適的時機與經(jīng)銷商緊密配合，舉辦城鄉(xiāng)訂貨會，使產(chǎn)品全面覆蓋市場。
利用經(jīng)紀人資源。目前，社會上已存在著一批較為獨立的醫(yī)藥經(jīng)紀人，他們有一定的醫(yī)院網(wǎng)絡資源，代理一個或數(shù)個廠家的產(chǎn)品。在協(xié)同作戰(zhàn)、整合營銷逐漸成為主流的今天，為了追求最大利益，他們往往希望尋找更多更好的產(chǎn)品進行代理，因此需要與企業(yè)聯(lián)盟或加盟有條件的企業(yè)，以尋求自身的可持續(xù)發(fā)展。此外，一批藥企的駐外市場經(jīng)理希望發(fā)揮其所掌握渠道資源的最大效益，以獲得個人收益，因此有動機代理其他品種，以上兩種人共同構成醫(yī)藥經(jīng)紀人隊伍。對于企業(yè)來說，醫(yī)藥經(jīng)紀人是可充分利用的資源。企業(yè)可以通過承包制充分發(fā)揮其作用：空白區(qū)域可以嘗試這種運作形式，要求銷售人員及渠道共同承擔風險;利用企業(yè)的市場規(guī)劃，策劃能力優(yōu)勢，為其提供更好的市場調(diào)研、策劃、培訓等服務，共同開拓市場，并利用口碑效應擴大規(guī)模。然而這種形式只是權宜之計，必要時應爭取將其并入自身網(wǎng)絡。
醫(yī)藥企業(yè)應對營銷渠道變革的保障措施
醫(yī)藥企業(yè)營銷渠道變革是對渠道的結(jié)構整合，而不是將舊有渠道一刀斬去。在我國，由于特有的國情，金融服務網(wǎng)絡化的落后、社會化配送系統(tǒng)的缺乏、企業(yè)信息化基礎薄弱、基礎設施的落后、銷售觀念的差異以及企業(yè)管理水平和人員素質(zhì)有待提高等困難，使得電子商務手段在我國推廣尚有一定難度，渠道的扁平化建設還將經(jīng)歷一段時間。但隨著經(jīng)濟的發(fā)展，電子分銷、渠道扁平化問題將實實在在地擺在世人面前。所以對于我國醫(yī)藥企業(yè)來說，一方面要清楚地看到變革是渠道建設的大勢所趨，應及早準備調(diào)整銷售渠道;另一方面也要看到變革趨勢中的模式建設并非一蹴而就，它需要結(jié)合醫(yī)藥企業(yè)自身的行業(yè)特點以及產(chǎn)品性質(zhì)而定。就目前而言為應對這一變革，需做好以下準備：
1.將注意力從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客
從現(xiàn)代營銷理論角度思考，要求醫(yī)藥企業(yè)樹立“以消費者為中心”的經(jīng)營指導思想，在制定渠道策略和進行渠道管理時，以顧客滿意度為主要目標，以全心全意為顧客服務為宗旨，將渠道中心從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠度，只要顧客忠誠度高，醫(yī)藥企業(yè)進行渠道整合變革就具備了良好的基礎保障。所以醫(yī)藥企業(yè)應以顧客價值最大化為目標，通過渠道創(chuàng)新、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個營銷價值鏈的服務增值能力和差異化能力。企業(yè)通過為顧客提供針對性的增值服務，使產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶滿意度和忠誠度，從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過度、無序競爭的銷售困境;同時通過增值服務使營銷鏈價值創(chuàng)造能力大大改善，提高各環(huán)節(jié)利益，從而增加營銷鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。
2.制定與企業(yè)總體戰(zhàn)略一致的渠道策略
渠道戰(zhàn)略必須與醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致，同時還要滿足必要的效率要求，并確保其長期的靈活性，同時滿足顧客需求和經(jīng)濟性兩方面的要求，所以企業(yè)應關注渠道的運作是否高效，應從主要目標顧客群的角度評價渠道的表現(xiàn)和業(yè)績。對大多數(shù)企業(yè)來說，透徹地研究現(xiàn)有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效提高市場占有率和銷售業(yè)績的首要手段。一方面，企業(yè)在對目標市場進行有效細分的前提下，要進一步對可能的銷售渠道的分銷效能、服務能力、維護成本和影響力等方面進行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢和劣勢并合理規(guī)劃，保證進入的渠道同細分市場的特點相匹配;另一方面，強調(diào)整合各細分渠道中在素質(zhì)、規(guī)模、實力、服務和管理等方面有特長的終端、大批發(fā)商和新興大型零售商等優(yōu)秀渠道資源，注重渠道質(zhì)量，使企業(yè)的營銷鏈具有強大的分銷力。醫(yī)藥企業(yè)除了通過渠道分工使不同類型的渠道覆蓋相應的細分市場外，更要強調(diào)營銷鏈各環(huán)節(jié)間的優(yōu)勢互補和資源共享，以有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運營費用。
3.保持渠道的政策與企業(yè)的目標相一致
企業(yè)在制定渠道策略時，必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標相一致，能否支持總體戰(zhàn)略推進，進而使企業(yè)達到預期的業(yè)績目標。企業(yè)的渠道策略要與市場戰(zhàn)略目標保持匹配，才能推動市場的有序擴張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，企業(yè)應注意市場發(fā)展的短期利益與長期戰(zhàn)略目標相結(jié)合，為此可以在某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場如大中城市市場直控終端，密集布點，驅(qū)趕主要競爭對手，提高市場覆蓋率，有利于建立市場優(yōu)勢和長遠發(fā)展;同時在對手占優(yōu)勢的區(qū)域市場上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵、低價格等政策，沖擊競爭對手的已有網(wǎng)絡，擴大品牌影響力，然后再整理和構建營銷鏈，從而達到主導區(qū)域市場的目的。
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