關(guān)于藥品的銷售渠道
我國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)只能加快自身改革的步伐的同時(shí)，對(duì)藥品的銷售渠道進(jìn)行有效的管理才能突出重圍。為此由學(xué)習(xí)啦小編為大家分享關(guān)于藥品的銷售渠道，歡迎參閱。
醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道現(xiàn)狀及問(wèn)題
1.行業(yè)結(jié)構(gòu)不合理
我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)多、小、散、亂的問(wèn)題嚴(yán)重，缺乏大型龍頭企業(yè)，醫(yī)藥企業(yè)的市場(chǎng)集中度嚴(yán)重偏低，從而導(dǎo)致了規(guī)模效益不明顯，研究開(kāi)發(fā)能力弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力低，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)等一系列問(wèn)題。目前，我國(guó)有4000多家制藥企業(yè)，大型企業(yè)只有百余家，95%以上為中小型企業(yè)，一般銷售額都只在10億-20億元人民幣，全國(guó)醫(yī)藥前10強(qiáng)只占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的25%的份額，還沒(méi)有一家醫(yī)藥工業(yè)公司的年銷售額達(dá)到100億元人民幣。我國(guó)最大的醫(yī)藥上市企業(yè)哈藥集團(tuán)年銷售收入不到10億美元，而世界醫(yī)藥巨頭阿斯利康2007年公司全球銷售收入為296億美元，相當(dāng)于我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)一年的銷售額。因此，我國(guó)制藥行業(yè)的規(guī)模分布就更顯落后。這一點(diǎn)在化學(xué)藥、生物藥、醫(yī)藥商業(yè)等幾個(gè)子行業(yè)中最為突出。各地為追求自己的經(jīng)濟(jì)利益，各自為戰(zhàn)，重復(fù)建設(shè)，惡性競(jìng)爭(zhēng)，限制并購(gòu)，沒(méi)有形成規(guī)模效益。
2.產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理
我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力差，研究開(kāi)發(fā)投入不足，產(chǎn)品創(chuàng)新能力較弱。目前我國(guó)能生產(chǎn)的化學(xué)原料藥有1400多種，年生產(chǎn)能力在80萬(wàn)噸左右，僅次于美國(guó)，居世界第2位。但化學(xué)原料藥出口，是把高能耗和高污染留在國(guó)內(nèi)，而進(jìn)口國(guó)則可以通過(guò)深加工賺錢(qián)。同時(shí)，我國(guó)制劑技術(shù)比較差，出口的大部分也都是附加值比較低的產(chǎn)品。到目前為止，我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)品的生產(chǎn)一直以仿制為主，醫(yī)藥自主開(kāi)發(fā)體系尚未形成，加之管理水平低下，致使醫(yī)藥工業(yè)發(fā)展水平提高緩慢。這一問(wèn)題在化學(xué)藥和生物制藥行業(yè)中尤其突出。除個(gè)別品種外，90%均是生產(chǎn)銷售西方發(fā)達(dá)國(guó)家專利保護(hù)期失效的藥品或是仿制非專利藥品，擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的主打西藥品種幾乎沒(méi)有。國(guó)家食藥監(jiān)局藥品注冊(cè)司是負(fù)責(zé)我國(guó)新藥上市許可的政府機(jī)構(gòu)，該機(jī)構(gòu)每年收到真正全新的新藥申報(bào)很少，年均僅幾十個(gè)，其中很多化學(xué)藥品還在審批過(guò)程中，國(guó)外就已經(jīng)上市了，這就是通常所說(shuō)的“假新藥”。許多專家認(rèn)為，新藥研究經(jīng)費(fèi)不足，知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)不夠，是造成我國(guó)新藥開(kāi)發(fā)能力比較弱的主要原因。我國(guó)制藥企業(yè)研發(fā)的費(fèi)用投入一般不超過(guò)銷售額的1%，比較大的華北制藥、新華制藥等企業(yè)的年研發(fā)費(fèi)用也不過(guò)幾千萬(wàn)元。而阿利斯康2007年研發(fā)總投入超過(guò)50億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)我國(guó)醫(yī)藥全行業(yè)的研發(fā)費(fèi)用。這種狀況導(dǎo)致我國(guó)生產(chǎn)的西藥品種有97%是仿制生產(chǎn)的，低水平的重復(fù)建設(shè)導(dǎo)致工業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，制劑工業(yè)落后于原料藥工業(yè)，我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)還沒(méi)有擺脫粗放式經(jīng)營(yíng)的格局。研發(fā)方面的落后就意味著未來(lái)在產(chǎn)品和市場(chǎng)上的劣勢(shì)。
3.經(jīng)營(yíng)管理有待加強(qiáng)
我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)與世界大型制藥企業(yè)相比，企業(yè)不但規(guī)模較小、創(chuàng)新能力較弱，而且管理水平較低。另外，由于我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)規(guī)模較小，銷售管理和投入不夠，尚未樹(shù)立起成熟的企業(yè)形象和品牌形象。阿斯利康公司將總銷售額的30%投入用于企業(yè)形象戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、廣告戰(zhàn)略、銷售策略、售后服務(wù)和市場(chǎng)調(diào)研等工作。而我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)在這些方面的投入不足銷售額的5%，而且是采用價(jià)格戰(zhàn)、回扣戰(zhàn)等低水平甚至是違法的銷售方法。我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)急待兼并重組，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，減少企業(yè)數(shù)量，提高生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大規(guī)模收益，增加研發(fā)投入，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)，樹(shù)立品牌效應(yīng)，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。
4.交易成本過(guò)高
在醫(yī)藥流通中有藥品銷售和醫(yī)療器械銷售兩大部分。產(chǎn)品從出廠至到達(dá)患者使用大致經(jīng)歷生產(chǎn)廠家、代理商、招標(biāo)機(jī)構(gòu)、批發(fā)公司、醫(yī)院相關(guān)人員、醫(yī)院藥房或設(shè)備科、患者等環(huán)節(jié)。在整個(gè)流通環(huán)節(jié)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)都要發(fā)生費(fèi)用。由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，銷售人員為了使自己的產(chǎn)品能順利通過(guò)每一環(huán)節(jié)，通常都要遵循其中“回扣”這樣的“潛規(guī)則”，回扣愈演愈烈以致產(chǎn)品價(jià)格層層加碼，交易環(huán)節(jié)的過(guò)高成本，導(dǎo)致藥品消費(fèi)者難以支付，藥品市場(chǎng)的正常發(fā)展受到約束，企業(yè)利潤(rùn)受到威脅，嚴(yán)重制約著我國(guó)企業(yè)的發(fā)展。在同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越嚴(yán)重的醫(yī)藥市場(chǎng)，渠道的作用日益重要。醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道策略是整個(gè)企業(yè)銷售系統(tǒng)的重要組成部分，它對(duì)降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義，隨著市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入新階段，醫(yī)藥企業(yè)的銷售渠道不斷發(fā)生新的變革。
醫(yī)藥企業(yè)銷售渠道的調(diào)整策略
1.調(diào)整銷售渠道
始終保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的銷售渠道是不存在的，因此醫(yī)藥企業(yè)不僅要做好銷售渠道的建立與運(yùn)行管理工作，還需要根據(jù)實(shí)際需要及時(shí)改進(jìn)渠道。特別是當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，如購(gòu)買(mǎi)方式發(fā)生變化、市場(chǎng)容量擴(kuò)大、產(chǎn)品處于不同生命周期、國(guó)家相關(guān)政策變化如處方藥品變成OTC藥品、新競(jìng)爭(zhēng)者的興起、企業(yè)整體銷售策略的變動(dòng)、中間商不能順利完成任務(wù)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)地對(duì)原有銷售渠道進(jìn)行修正。渠道調(diào)整措施主要有以下幾種。
減渠道環(huán)節(jié)即原有銷售渠道基本類型不變，根據(jù)需要適當(dāng)增減渠道環(huán)節(jié)，以達(dá)到優(yōu)化資源配置，提高營(yíng)運(yùn)效率的目的。如在原有的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)增加或取消代理商這一層。一般情況下，為了適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)多采取減少渠道環(huán)節(jié)的做法，也即目前銷售渠道由金字塔式向扁平化方向轉(zhuǎn)變的新趨勢(shì)。在具體進(jìn)行渠道調(diào)整時(shí)，企業(yè)需要對(duì)通過(guò)增減渠道環(huán)節(jié)可能給企業(yè)盈利帶來(lái)的影響進(jìn)行比較做出決策。
增減渠道成員和提高成員素質(zhì)即保持原有渠道模式不變，只是增加或減少個(gè)別渠道成員。這時(shí)需要認(rèn)真權(quán)衡增加或減少中間商所能帶來(lái)的銷售量增加或減少與所付代價(jià)之間的關(guān)系。渠道成員素質(zhì)的提高有利于產(chǎn)品分銷渠道總體效率的提高，具體可采用不定期對(duì)渠道成員進(jìn)行培訓(xùn)，或者為其提供必要的智力支持。
對(duì)原有渠道進(jìn)行徹底調(diào)整根據(jù)產(chǎn)品的不同生命周期和市場(chǎng)銷售環(huán)境的變化而對(duì)渠道策略進(jìn)行必要的調(diào)整，或是由于經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的改變而對(duì)渠道進(jìn)行根本性的重新設(shè)計(jì)。如當(dāng)某分銷渠道不能將產(chǎn)品順利的送達(dá)目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)，要考慮對(duì)其重新定位以適應(yīng)新的目標(biāo)市場(chǎng);當(dāng)現(xiàn)有渠道嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要選擇新的分銷渠道。
2.著手建立銷售渠道
先育市場(chǎng)再選渠道。OTC藥品需要企業(yè)先通過(guò)各種傳播手段與消費(fèi)者溝通，使產(chǎn)品及品牌的認(rèn)知度和美譽(yù)度提升，并通過(guò)藥店、醫(yī)院指名購(gòu)買(mǎi)，形成強(qiáng)烈的市場(chǎng)需求，造成當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商紛紛聯(lián)系要求經(jīng)銷這種藥品的態(tài)勢(shì)，企業(yè)篩選出財(cái)務(wù)及信用、推廣能力良好的醫(yī)藥公司進(jìn)行城鄉(xiāng)推廣，依靠它們的網(wǎng)絡(luò)向鄉(xiāng)鎮(zhèn)診所和藥店滲透。新藥不同于老藥，基層市場(chǎng)需求不大，經(jīng)銷商無(wú)法清楚地預(yù)測(cè)市場(chǎng)前景，一般剛開(kāi)始都怕承擔(dān)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)而不愿經(jīng)銷。由于試點(diǎn)區(qū)域較小，企業(yè)可以廣告等傳播手段先與消費(fèi)者溝通，然后拉動(dòng)市場(chǎng)需求，從而激發(fā)經(jīng)銷商的經(jīng)銷欲望。
直接借助優(yōu)勢(shì)渠道。對(duì)于在當(dāng)?shù)貦?quán)威醫(yī)院或市場(chǎng)上有一定銷售基礎(chǔ)的、能和經(jīng)銷商達(dá)成共識(shí)的產(chǎn)品，可以直接借助經(jīng)銷商的力量在本區(qū)域進(jìn)行市場(chǎng)拓展。此法最大的優(yōu)點(diǎn)是前期不需要投入廣告費(fèi)用和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)費(fèi)用。而且對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種推廣策略風(fēng)險(xiǎn)小，無(wú)需十分了解當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥市場(chǎng)情況。在產(chǎn)品進(jìn)入外地市場(chǎng)，遭遇到地方保護(hù)主義政策時(shí)，可以考慮采用這種模式。
其實(shí)，在實(shí)際操作中，將先育市場(chǎng)再選渠道和直接借助優(yōu)勢(shì)渠道兩種方式配合使用比單獨(dú)采用一種更為有效。因?yàn)檫@樣能彌補(bǔ)企業(yè)和經(jīng)銷商彼此的資源不足。市場(chǎng)切入成功后，企業(yè)應(yīng)選擇合適的時(shí)機(jī)與經(jīng)銷商緊密配合，舉辦城鄉(xiāng)訂貨會(huì)，使產(chǎn)品全面覆蓋市場(chǎng)。
利用經(jīng)紀(jì)人資源。目前，社會(huì)上已存在著一批較為獨(dú)立的醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人，他們有一定的醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)資源，代理一個(gè)或數(shù)個(gè)廠家的產(chǎn)品。在協(xié)同作戰(zhàn)、整合銷售逐漸成為主流的今天，為了追求最大利益，他們往往希望尋找更多更好的產(chǎn)品進(jìn)行代理，因此需要與企業(yè)聯(lián)盟或加盟有條件的企業(yè)，以尋求自身的可持續(xù)發(fā)展。此外，一批藥企的駐外市場(chǎng)經(jīng)理希望發(fā)揮其所掌握渠道資源的最大效益，以獲得個(gè)人收益，因此有動(dòng)機(jī)代理其他品種，以上兩種人共同構(gòu)成醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人隊(duì)伍。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，醫(yī)藥經(jīng)紀(jì)人是可充分利用的資源。企業(yè)可以通過(guò)承包制充分發(fā)揮其作用：空白區(qū)域可以嘗試這種運(yùn)作形式，要求銷售人員及渠道共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn);利用企業(yè)的市場(chǎng)規(guī)劃，策劃能力優(yōu)勢(shì)，為其提供更好的市場(chǎng)調(diào)研、策劃、培訓(xùn)等服務(wù)，共同開(kāi)拓市場(chǎng)，并利用口碑效應(yīng)擴(kuò)大規(guī)模。然而這種形式只是權(quán)宜之計(jì)，必要時(shí)應(yīng)爭(zhēng)取將其并入自身網(wǎng)絡(luò)。
醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)對(duì)銷售渠道變革的保障措施
1.將注意力從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客
從現(xiàn)代銷售理論角度思考，要求醫(yī)藥企業(yè)樹(shù)立“以消費(fèi)者為中心”的經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想，在制定渠道策略和進(jìn)行渠道管理時(shí)，以顧客滿意度為主要目標(biāo)，以全心全意為顧客服務(wù)為宗旨，將渠道中心從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客。顧客滿意度決定顧客忠誠(chéng)度，只要顧客忠誠(chéng)度高，醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行渠道整合變革就具備了良好的基礎(chǔ)保障。所以醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)以顧客價(jià)值最大化為目標(biāo)，通過(guò)渠道創(chuàng)新、策略調(diào)整、資源投入等方法，提高整個(gè)銷售價(jià)值鏈的服務(wù)增值能力和差異化能力。企業(yè)通過(guò)為顧客提供針對(duì)性的增值服務(wù)，使產(chǎn)品獲得有效差異，從而提高用戶滿意度和忠誠(chéng)度，從根本上擺脫產(chǎn)品同質(zhì)化引起的過(guò)度、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的銷售困境;同時(shí)通過(guò)增值服務(wù)使銷售鏈價(jià)值創(chuàng)造能力大大改善，提高各環(huán)節(jié)利益，從而增加銷售鏈的穩(wěn)定性和協(xié)同性。
2.制定與企業(yè)總體戰(zhàn)略一致的渠道策略
渠道戰(zhàn)略必須與醫(yī)藥企業(yè)總體戰(zhàn)略相一致，同時(shí)還要滿足必要的效率要求，并確保其長(zhǎng)期的靈活性，同時(shí)滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩方面的要求，所以企業(yè)應(yīng)關(guān)注渠道的運(yùn)作是否高效，應(yīng)從主要目標(biāo)顧客群的角度評(píng)價(jià)渠道的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，透徹地研究現(xiàn)有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)的首要手段。一方面，企業(yè)在對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)進(jìn)行有效細(xì)分的前提下，要進(jìn)一步對(duì)可能的銷售渠道的分銷效能、服務(wù)能力、維護(hù)成本和影響力等方面進(jìn)行綜合分析，從而明確各渠道的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并合理規(guī)劃，保證進(jìn)入的渠道同細(xì)分市場(chǎng)的特點(diǎn)相匹配;另一方面，強(qiáng)調(diào)整合各細(xì)分渠道中在素質(zhì)、規(guī)模、實(shí)力、服務(wù)和管理等方面有特長(zhǎng)的終端、大批發(fā)商和新興大型零售商等優(yōu)秀渠道資源，注重渠道質(zhì)量，使企業(yè)的銷售鏈具有強(qiáng)大的分銷力。醫(yī)藥企業(yè)除了通過(guò)渠道分工使不同類型的渠道覆蓋相應(yīng)的細(xì)分市場(chǎng)外，更要強(qiáng)調(diào)銷售鏈各環(huán)節(jié)間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)和資源共享，以有效地獲得系統(tǒng)協(xié)同效率，即提高分銷效能，降低渠道運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。
3.保持渠道的政策與企業(yè)的目標(biāo)相一致
企業(yè)在制定渠道策略時(shí)，必須確定提出的渠道策略是否與企業(yè)目標(biāo)相一致，能否支持總體戰(zhàn)略推進(jìn)，進(jìn)而使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的業(yè)績(jī)目標(biāo)。企業(yè)的渠道策略要與市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)保持匹配，才能推動(dòng)市場(chǎng)的有序擴(kuò)張和可持續(xù)發(fā)展。在渠道規(guī)劃和管理中，企業(yè)應(yīng)注意市場(chǎng)發(fā)展的短期利益與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，為此可以在某些影響力大、地位重要、具有戰(zhàn)略意義的核心市場(chǎng)如大中城市市場(chǎng)直控終端，密集布點(diǎn)，驅(qū)趕主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，提高市場(chǎng)覆蓋率，有利于建立市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展;同時(shí)在對(duì)手占優(yōu)勢(shì)的區(qū)域市場(chǎng)上，采用高端放貨的渠道策略，配以高激勵(lì)、低價(jià)格等政策，沖擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的已有網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大品牌影響力，然后再整理和構(gòu)建銷售鏈，從而達(dá)到主導(dǎo)區(qū)域市場(chǎng)的目的。
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