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      如何利用80萬創(chuàng)業(yè)

      時間: 若木620 分享

        學(xué)習(xí)啦小編寄語:創(chuàng)業(yè)作為一個商業(yè)領(lǐng)域,致力于理解創(chuàng)造新事物(新產(chǎn)品,新市場,新生產(chǎn)過程或原材料,組織現(xiàn)有技術(shù)的新方法)的機(jī)會,如何出現(xiàn)并被特定個體發(fā)現(xiàn)或創(chuàng)造,這些人如何運(yùn)用各種方法去利用和開發(fā)它們,然后產(chǎn)生各種結(jié)果。創(chuàng)業(yè)是一個人發(fā)現(xiàn)了一個商機(jī)并加以實(shí)際行動轉(zhuǎn)化為具體的社會形態(tài),獲得利益,實(shí)現(xiàn)價值。

        滴滴創(chuàng)始人程維和我在阿里巴巴B2B、支付寶商戶事業(yè)部期間一起共事多年。2012年我們先后離開阿里,準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。最開始我們很天真,曾想一起做一個集團(tuán)公司。因操作難度太大、融資也不順利,我就轉(zhuǎn)變了思路,決定支持每個我曾經(jīng)帶過的兄弟做CEO,因為他們能力并不互補(bǔ),我們可以賭更多商業(yè)機(jī)會。我出錢和他們一起想點(diǎn)子和打磨商業(yè)模式,一起面對所有困難和未來,從第一天開始我就退居第二合伙人的位置,做N+1的1。

        滴滴屬于我們孵化的第一個項目,做一個打車軟件的想法也是我和程維一起碰撞并決定的。原因有三,在中國打車難,這是大眾主流的剛性需求;國外有類似的模式,英國打車應(yīng)用Hailo剛剛拿到了融資,方向貌似可行,但不能完全拷貝;移動互聯(lián)網(wǎng)的到來,手機(jī)定位距離的屬性變得越來越重要。

        最終決定創(chuàng)業(yè)后我出資七十萬,程維出資十萬,他從杭州回到北京,在2012年5月開始創(chuàng)業(yè)。我們都沒有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗,僅僅做出了一個演示和勉強(qiáng)上線的產(chǎn)品,我和他就一起去融資,要融500萬美金。主流VC都找遍了,但都沒有結(jié)果。這不能怪投資人沒眼光,主要是我們?nèi)谫Y經(jīng)驗不足,要的價格跟公司階段不匹配。之后,盡管程維絞盡腦汁壓縮成本,還是花完了我們當(dāng)時的出資。我記得他給我打過一個電話,請求資金上的幫助,我的回應(yīng)也很堅定:“這是我們孵化的第一個項目,寧可后面不投其他公司,也會扛下去。”后來我就又借了公司幾十萬。

        直到幾個月后,此前我們并不認(rèn)識的金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎通過微信找上門來,一拍即合,幾乎答應(yīng)了我們所有條件,滴滴這才完成A輪融資。這應(yīng)該是朱嘯虎投資史上最有價值的項目,從那以后,朱嘯虎也像合伙人一樣一路給滴滴不少有價值的提醒和建議。如果是犀利的意見,他也會通過我,側(cè)面提醒程維。他的確是程維和我見過的最棒的VC合伙人之一。

        滴滴起步時并不順利。最初的產(chǎn)品是花8萬塊錢外包開發(fā)的,但總達(dá)不到上線標(biāo)準(zhǔn),推出時間一拖再拖。上線后產(chǎn)品問題非常嚴(yán)重,數(shù)據(jù)包太大,BUG有三十多個,不僅耗電,還耗大量流量。出租車司機(jī)使用我們的產(chǎn)品后都很氣憤,甚至懷疑我們:“難怪你們不收錢,你們和運(yùn)營商是一伙的,專來騙流量的。”

        在產(chǎn)品上曾走了彎路,也與早期選擇技術(shù)合伙人不夠慎重有關(guān)。因為我和程維都不懂技術(shù),所以拉了一個技術(shù)就創(chuàng)業(yè)了。四個月后,程維果斷地讓這個技術(shù)合伙人離開了公司,在公司賬上并沒有多少現(xiàn)金的情況下,我們付出了數(shù)百萬人民幣的代價。當(dāng)然,到今天我還是很感激這名合伙人,如果沒有他的加盟我們就不會啟動這個項目,他對滴滴是有歷史價值的。

        團(tuán)隊沒有懂技術(shù)的人,我們痛苦了很長一段時間,直到2012年年底,程維請來了百度的研發(fā)經(jīng)理張博,才徹底補(bǔ)齊了技術(shù)的短板。當(dāng)時程維手中有三個CTO候選人,張博的特點(diǎn)是味道和我們很像,簡單、正直、愿意付代價、好溝通,和其他候選人相比經(jīng)驗不算特別資深,但和滴滴是很匹配的。事實(shí)證明選擇張博是非常明智和正確的選擇,用程維的話形容,“張博是上帝送給滴滴最好的禮物”。

        技術(shù)合伙人到位后,第一場硬仗就是要拿下北京市場。在這里我們不是起步最早的,當(dāng)時有一家直接的競爭對手搖搖招車。我們沒有簡單復(fù)制他們,而是獨(dú)立思考我們的業(yè)務(wù)模式。滴滴有著阿里的基因,如何做一個平臺我們是有些經(jīng)驗的。針對對手,在早期我們堅持了四不做:不做黑車、不做加價、不做賬戶、不做硬件。

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