創(chuàng)業(yè)團隊概述主要內容是什么

　　目標必需明確，這樣才能使團隊成員清楚的認識到共同的奮斗方向是什么。學習啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團隊概述分享給大家，歡迎閱讀！

　　創(chuàng)業(yè)團隊的組建概述

　　摘要:創(chuàng)業(yè)團隊日益成為創(chuàng)業(yè)領域的研究熱點，本文將簡述創(chuàng)業(yè)團隊概念理解，創(chuàng)業(yè)團隊結構組成，創(chuàng)業(yè)團隊的形成和發(fā)展，以及大學生創(chuàng)業(yè)團隊培養(yǎng)模式的研究。

　　關鍵詞：創(chuàng)業(yè)團隊 概念 結構組成 大學生創(chuàng)業(yè)

　　前言

　　創(chuàng)業(yè)如同拔河比賽，人心齊，泰山移。“寧要一流的人才和二流的項目也不要一流的項目和二流的人才”是風險投資家的箴言。可以說，創(chuàng)業(yè)浪潮中的“項目秀”、“個人秀”的時代正在結束，團隊的力量逐漸被越來越多的人所看好。尤其是創(chuàng)業(yè)的起步階段，如果沒有一個高素質的團隊，在美的創(chuàng)業(yè)計劃也會“胎死腹中”。由于團隊所具有的協(xié)作能力和靈活機動的運作模式，在很多公司內部，團隊形式成為新的組織模式。因此，在創(chuàng)業(yè)過程中，不僅要求創(chuàng)業(yè)者本身具有一定的創(chuàng)業(yè)能力，對于團隊成員的整體協(xié)同作戰(zhàn)能力也提出了很高的要求。創(chuàng)業(yè)過程實際上就是團隊不斷成長成熟的過程。

　　1 創(chuàng)業(yè)團隊的概念

　　不同的學者從不同的角度界定了創(chuàng)業(yè)團隊的定義。

　　Kamm，Shuman，Seeger和Nm-ick(1990)認為創(chuàng)業(yè)團隊是指兩個或兩個以上的個人參與創(chuàng)立一個事業(yè)并有相應的財務利益(equity or financial interest)，這些個人出現(xiàn)在公司啟動之前的階段，即為在實際開始制造其產品或在市場上提供其服務之前的時期。

　　· Watson等(1995)定義創(chuàng)業(yè)團隊為兩個或更多的個體聯(lián)合 團隊。

　　成立一個企業(yè)或事業(yè)，同時又一起運作。

　　· Vyakamam，Jacobs和Handelberg(1997)定義創(chuàng)業(yè)團隊：

　　在企業(yè)的啟動階段，兩個或更多的人，他們共同努力同時投入個人資源以達到目標，他們對企業(yè)的創(chuàng)立和管理負責。

　　· Gaylen，Chandler和Hanks(1998)認為創(chuàng)業(yè)團隊指的是當

　　公司成立時對公司有其功能執(zhí)掌的人或是在營運前兩年加入的成員，對于公司沒有所有權的雇員并不算在內。

　　除了上面比較有代表性的定義外，綜合其他文獻，認為現(xiàn)實情況下，作為創(chuàng)業(yè)團隊要滿足以下幾個條件：在企業(yè)創(chuàng)立的較早階段就加入;擁有企業(yè)股份;并且在企業(yè)內承擔相應的管理工作或其它任務，不是純粹的投資人。創(chuàng)業(yè)團隊是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的高層管理團隊，所以它具有高層管理團隊與其它類型團隊相區(qū)別的關鍵特征。它在企業(yè)中位于高層，對企業(yè)的創(chuàng)立和發(fā)展等具有關鍵作用;它面臨的環(huán)境相對于其它類型團隊(如自我管理團隊)更為復雜和多變;它面臨任務也是最多，包括各職能領域和企業(yè)內外的各種復雜任務;它要求的能力和經驗等是分布式的，是多種多樣的。

　　2 創(chuàng)業(yè)團隊的五個組成元素

　　2.1.目標(purpose)

　　創(chuàng)業(yè)團隊的存在使得創(chuàng)業(yè)活動中的各項事務依靠團隊來運作而不是依靠個人英雄。創(chuàng)業(yè)團隊應該有一個既定的創(chuàng)業(yè)目標，該創(chuàng)業(yè)目標應成為團隊的共同奮斗理想。

　　2.2.人(people)

　　創(chuàng)業(yè)團隊的構成是人，在新創(chuàng)企業(yè)中，人力資源是所有創(chuàng)業(yè)資源中最活躍、最重要的資源。創(chuàng)業(yè)的共同目標是通過人來實現(xiàn)的，不同的人通過分工共同完成創(chuàng)業(yè)團隊的目標，所以人員的選擇是創(chuàng)業(yè)團隊建設中非常重要的一個部分，創(chuàng)業(yè)者應當充分考慮團隊成員的能力、性格等方面的因素。

　　2.3.定位(place)

　　定位指的是創(chuàng)業(yè)團隊中的具體成員在創(chuàng)業(yè)活動中扮演什么樣的角色，也就是創(chuàng)業(yè)團隊的分工定位問題。定位問題關系到每一個成員是否對自身的優(yōu)劣有清醒的認識。創(chuàng)業(yè)活動的成功推進，不僅需要整個企業(yè)能夠尋找合適的商機，同時也需要整個創(chuàng)業(yè)團隊能夠各司其職，并且形成一種良好的合力。因此，每個創(chuàng)業(yè)團隊成員都應當對自身在團隊中的位置有正確的定位，并且根據(jù)正中定位充分發(fā)揮主觀能動性，推進企業(yè)成長。

　　2.4.權利(power)

　　為了實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊成員的良好合作，賦予每個成員一定的權利是有必要的。事實上，團隊成員對于控制力的追求也是他們參與創(chuàng)業(yè)的一個重要的原因。為了滿足這一要求，需要分配權限給他們，以達到激勵的效果。對于創(chuàng)業(yè)活動來說，所面臨的是更為動態(tài)多變的環(huán)境，管理事務也比較復雜，創(chuàng)業(yè)團隊成員每個人都需要承擔較多的管理事務，客觀上也需要創(chuàng)業(yè)團隊成員有一定的權力，能夠在特定的條件下進行決策。因此，權利的分配也有利于團隊的運作效率。

　　2.5.計劃(plan)

　　計劃是創(chuàng)業(yè)團隊未來的發(fā)展規(guī)劃，也是目標和定位的具體體現(xiàn)。在計劃的幫助下，創(chuàng)業(yè)者能夠有效制定創(chuàng)業(yè)團隊短期目標和長期目標，能夠提出目標的有效實施方案，以及實施過程的控制和調整措施。這里所討論的計劃坑內尚未達到商業(yè)計劃書那種復雜程度，但是，從團隊的組建和發(fā)展過程來看，計劃的指導作用自始至終都是存在的。

　　因此，為了充分推進創(chuàng)業(yè)過程，創(chuàng)業(yè)伙伴們必須不斷磨合，才能形成一個擁有共同目標、人員配置得當、定位清晰、權限分明、計劃充分的團隊。實際上，很多團隊組建的時候，甚至存在一個試用期來體驗團隊成員之間能否形成必要的默契，這就在很大程度上降低了團隊組建的風險。

　　3 創(chuàng)業(yè)團隊的分工

　　為了實現(xiàn)團隊的共同目標，需要創(chuàng)業(yè)團隊實施各種各樣的功能。這些功能往往難以依靠創(chuàng)業(yè)者個人完成。因此，創(chuàng)業(yè)團隊雖小，但是應當“五臟俱全”。優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團隊必須能夠實現(xiàn)有效的分工，形成優(yōu)勢互補，相得益彰。

　　首先，創(chuàng)業(yè)團隊成員必須有一個核心的創(chuàng)業(yè)者作為團隊的領導者，這一領導者，并不是單單依靠資金、技術、專利等因素決定的，他的領導地位往往來自于創(chuàng)業(yè)伙伴在同窗或共事過程中發(fā)自內心的認可。在創(chuàng)業(yè)中，開始提出創(chuàng)業(yè)機會，并且組織起團隊的初始創(chuàng)業(yè)者，有可能成為核心領導者，但是隨著創(chuàng)業(yè)活動的進一步深入，如果他的蘇浙無法跟上創(chuàng)業(yè)活動的發(fā)展，有可能出現(xiàn)新的取代者。 其次，創(chuàng)業(yè)團隊中還需要能夠有效進行內部整合的人，這個人能夠把創(chuàng)業(yè)團隊的戰(zhàn)略規(guī)劃往下推行。作為即將創(chuàng)立或者剛剛創(chuàng)立的企業(yè)，內部往往缺乏規(guī)范的組織制度和章程。因此，員工的招募和管理、企業(yè)內部的生產和經營等方面，缺乏明確的規(guī)章制度予以指導，這種情況下往往需要一個團隊成員專門從事企業(yè)內部管理。這樣能夠形成較好的協(xié)調機制。

　　再次，在創(chuàng)業(yè)團隊中，應當擁有一個專門從事市場營銷、對外聯(lián)系的成員。這些工作尤其需要獨特的溝通聯(lián)系能力，應當有專門的主管人員。為了有效推進市場開拓，該團隊成員應當擁有相關領域的經驗。因為市場開拓能力很大程度上是與過去的工作經歷和社會閱歷相關。新創(chuàng)企業(yè)能否快速打開市場，也與企業(yè)所能擁有的社會關系密切相關，因此創(chuàng)業(yè)團隊應當積極吸收擁有良好工作經驗和廣泛社會關系的市場開發(fā)管理人員。

　　如果創(chuàng)業(yè)者所要建立的是一個技術類的創(chuàng)業(yè)公司，那么還應該有一個技術研發(fā)主管人員。對于高技術創(chuàng)業(yè)來說，創(chuàng)業(yè)者往往自身就是技術領域的佼佼者，他的創(chuàng)業(yè)活動往往是基于自己在實驗室中開發(fā)出的項目。但是，很多情況下，核心創(chuàng)業(yè)領導者不能兼任技術管理工作，因為核心領導者所關注的是更多企業(yè)戰(zhàn)略層面的問題，而技術研發(fā)的問題更需要一個專業(yè)人士來專門管理。

　　當然，如果條件允許，這個創(chuàng)業(yè)團隊還需要有人掌握必要的財務、法律、審計、等方面的專業(yè)知識，從事這些方面的管理工作。雖然創(chuàng)業(yè)團隊可以求助于外部的支持機構來完成財務、法律、等方面的管理事務，但是在很多情況下，創(chuàng)業(yè)團隊需要自行處理這些問題，特別是涉及一些企業(yè)的內部機密的時候。因此，創(chuàng)業(yè)者也要有意識地吸收這方面的創(chuàng)業(yè)伙伴。

　　還有就是在一個創(chuàng)業(yè)團隊中，不能船舷兩個核心成員位置重復的情況。因為只要優(yōu)勢重復、職位重復，那么以后必然少不了有各種矛盾出現(xiàn)，最終甚至導致整個創(chuàng)業(yè)團隊的散伙。

　　4 創(chuàng)業(yè)團隊的形成

　　Kamm和Nurick(1993)認為創(chuàng)業(yè)團隊的形成類型通常有兩種，一種為某個人已經擁有可以成為未來創(chuàng)業(yè)所用的想法或概念，這種想法或概念可能是一種新產品或是一種新服務，接著他就去開始組成所需的團隊。另一種狀況為已經擁有創(chuàng)業(yè)團隊，這些創(chuàng)業(yè)團隊成員聚在一起討論思考新創(chuàng)事業(yè)的概念與構想。

　　無論是先有概念再有團隊還是先有團隊再有概念都可以以人際吸引理論(Bird，1989)來解釋。吸引可以看成是報酬和成本的交換。人們會被有相似信念及興趣、擁有特別能力、有令人推崇的特質、令人喜歡的人所吸引。也就是說，吸引其實是一個有相當多構面的現(xiàn)象，決不僅止于喜歡。先有團隊再有概念是因為團隊成員有共同的愛好、興趣等相吸引而一起創(chuàng)業(yè)。先有概念再有團隊表示創(chuàng)業(yè)團隊成員因為彼此不同的專業(yè)能力而互相吸引，而這些能力是開創(chuàng)新事業(yè)所需要的。更進一步管理技巧、決策風格、經驗甚至資金都可以成為加入或成立創(chuàng)業(yè)團隊的吸引條件。

　　但究竟哪一種方式比較好?Kamm和Nurick(1993)認為，團隊成員的平衡和異質可能是一個不錯的選擇創(chuàng)業(yè)團隊成員的標準。一個更重要的標準是團隊成員共同的興趣或是成員創(chuàng)業(yè)背后的個人驅動力，這些興趣或驅動力若能與企業(yè)的使命相結合，企業(yè)較容易創(chuàng)業(yè)成功。

　　整體而言，很少團隊一開始就考慮成員間管理職能上的互補性，更重要的是共同的興趣以及對企業(yè)有高成長機會的認同