創(chuàng)業(yè)團隊崗位安排怎么樣分配合理
創(chuàng)業(yè)團隊崗位安排怎么樣分配合理
創(chuàng)業(yè)隊伍中，崗位的安排是很重要的，如何安排好各自崗位？學習啦小編把整理好的創(chuàng)業(yè)團隊的小知識分享給大家，歡迎閱讀！
簡述創(chuàng)業(yè)團隊崗位配置中包括哪些角色
一個隊長，強調領導能力;一個策劃，有活躍的思維;一個營銷，交際能力比較好的;還有一個財務，最好要有專業(yè)的財務知識。另外，還要有一個比較踏實的行政工作人員。或者，行政工作和財務可以是一個人。基本上初期的大學生創(chuàng)業(yè)團隊這么幾個人就夠了，但必須保證每個人都要有大局觀和超強的工作能力和工作意識。
如何處理創(chuàng)業(yè)團隊的分工和分化問題
提問一：我的企業(yè)做的時間很長了，是1992年成立的，到現(xiàn)在馬上快20年了。原來一直是很小，2006年我們碰到了一個機會，開始大發(fā)展，但現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展到了一個瓶頸的階段：這個企業(yè)是我的，跟我一塊兒創(chuàng)業(yè)的員工是五六個人，到了現(xiàn)在，有很多的事情都是我做，他們都沒有干勁了，我也想過分股票，為了行業(yè)的發(fā)展，為了公司，我還想走向世界。但是提不起他們的興趣。
再者，分股票到底是分多少，是分80%給他們，還是分20%給他們?是不是分了股票這個事情就解決了?
吳蓉暉：你這個例子是非常典型的，早期都是志同道合在一起干，早期很好找，大家都是談理想，談到一塊兒了，我們去干。但是在做到一定規(guī)模的時候，單憑一個人(創(chuàng)始人)很難再完完全全的控制企業(yè)，他需要更多助手才能繼續(xù)把企業(yè)做大。那么，是選擇一個跟隨自己創(chuàng)業(yè)多年的自己信得過但能力稍有欠缺的人來合作，還是從企業(yè)外部招聘一個能力不錯但信任度稍微欠缺的人合作?何時對創(chuàng)業(yè)團隊進行股權激勵是比較適合的?
企業(yè)創(chuàng)始人愿意拿出股票，分享一部分利益，和我的商業(yè)伙伴，我的員工，甚至是我的投資人，我們尋求共贏，這個說起來比較容易，但是通常最糾結的在什么地方，你對你的員工，或者是你直接的下面的管理人員，你自己的企業(yè)，對這些管理人員，你是靠信任，還是靠機制?
所謂前者，就是這個人是跟著我干了10年時間了，所以說我信任他，交給他來管;所謂機制，就是給他們一些股票，或者是你的獎勵和我的企業(yè)的利潤掛鉤的。今天上午和另外一個企業(yè)家提了，你能不能找到志同道合的人，就像吳老師說的，這個是我們企業(yè)面臨的最大的問題。
“1億的100%肯定是小于10億的10%”。然而這一點，很多企業(yè)家卻看不透的，他們想的是：如果把部分股權分給手下，自己的股權就會減少擔心一己私利的問題而沒有看到這樣才能讓企業(yè)達到更大的規(guī)模。這個也是要有一個開放的心態(tài)才行。
創(chuàng)業(yè)團隊的組成
一般而言，創(chuàng)業(yè)團隊由四大要素組成:
(1)目標。目標是將人們的努力凝聚起來的重要要素，從本質上來說創(chuàng)業(yè)團隊的根本目標都在于創(chuàng)造新價值;
(2)人員。任何計劃的實施最終還是要落實到人的身上去。人作為知識的載體，所擁有的知識對創(chuàng)業(yè)團隊的貢獻程度將決定企業(yè)在市場中的命運;
(3)團隊成員的角色分配，即明確各人在新創(chuàng)企業(yè)中擔任的職務和承擔的責任;
(4)創(chuàng)業(yè)計劃，即制定成員在不同階段分別要做哪些工作以及怎樣做的指導計劃。
創(chuàng)業(yè)團隊的作用
現(xiàn)代企業(yè)，需要的是少走從前的彎路，而從一開始就走規(guī)范化管理道路，因此，創(chuàng)業(yè)者在注冊公司時就應該組建創(chuàng)業(yè)團隊。一個好的創(chuàng)業(yè)團隊對新創(chuàng)科技型企業(yè)的成功起著舉足輕重的作用。新型風險企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?以及其打破創(chuàng)始人的自有資源限制，從私人投資者和風險資本支持手中吸引資本的能力)與企業(yè)管理團隊的素質之間有著十分緊密的聯(lián)系。一個喜歡獨立奮斗的創(chuàng)業(yè)者固然可以謀生，然而一個團隊的營造者卻能夠創(chuàng)建出一個組織或一個公司，而且是一個能夠創(chuàng)造重要價值并有收益選擇權的公司。創(chuàng)業(yè)團隊的凝聚力、合作精神、立足長遠目標的敬業(yè)精神會幫助新創(chuàng)企業(yè)渡過危難時刻，加快成長步伐。另外，團隊成員之間的互補、協(xié)調以及與創(chuàng)業(yè)者之間的補充和平衡，對新創(chuàng)科技型企業(yè)起到了降低管理風險、提高管理水平的作用。
在一項針對104家高科技企業(yè)的研究報告指出，在年銷售額達到500萬美元以上的高成長企業(yè)中，有83.3%是以團隊形式建立的;而在另外73 家停止經(jīng)營的企業(yè)中，僅有53.8%有數(shù)位創(chuàng)始人。這一模式在一項關于“128公路一百強”的研究中表現(xiàn)得更為明顯：100家創(chuàng)立時間較短、銷售額高于平均數(shù)幾倍的企業(yè)中70%有多位創(chuàng)始人。
Arild A spelund對新創(chuàng)技術型公司的創(chuàng)業(yè)團隊研究表明，創(chuàng)業(yè)是一個包含眾多人的組織形成過程，特別是這個過程更為復雜的技術型公司要求輸入更多的能力。 Arild Aspelund還研究了團隊成員在創(chuàng)業(yè)過程的不同階段個人經(jīng)歷、能力和資源控制水平對新企業(yè)死亡率的影響。認為，創(chuàng)業(yè)團隊的素質能提高新創(chuàng)企業(yè)的生存狀況;創(chuàng)業(yè)團隊對技術型公司企業(yè)的生影響最大的并不是團隊本身的大小，而是團隊成員的經(jīng)歷。另外，廣泛的經(jīng)驗問題比團隊的異質性影響更大。
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