美團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備
現(xiàn)在的年輕人都喜歡點(diǎn)外賣,你知道點(diǎn)外賣有哪些專門的外賣軟件。那么美團(tuán)的創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備的內(nèi)容有哪些。創(chuàng)業(yè)的時(shí)候經(jīng)歷那些好與不好的問題。以下是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于美團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備,給大家作為參考,歡迎閱讀!
美團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期準(zhǔn)備:王興的創(chuàng)業(yè)故事
一、2009年底飯否的一次年會(huì)上,王興哭了。
當(dāng)年7月8日,已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關(guān)閉。起初,王興以為過兩天就好,多次輾轉(zhuǎn)打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡(jiǎn)單。
王興并沒有放棄。一方面,他通過四處找關(guān)系試圖恢復(fù)飯否的服務(wù);另一方面,飯否的團(tuán)隊(duì)正在加緊完善產(chǎn)品,但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋,沒有一個(gè)人知道 “飯否的明天會(huì)怎樣”。直到那次年會(huì),當(dāng)巨大的未知感襲來,團(tuán)隊(duì)成員紛紛落淚,王興也哭了,他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。
與其說飯否敗于政治上的天真,不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對(duì)團(tuán)隊(duì)和事業(yè)的雙重壓力,他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化,但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后,當(dāng)科技媒體人程苓峰問他還能否重開,他回答:“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。
當(dāng)被問到王興這些年的變化時(shí),美團(tuán)產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長(zhǎng)地說:“人不經(jīng)受什么大刺激,心里不會(huì)有什么變化。”
當(dāng)問題被拋給王興自己的時(shí)候,他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”,隨即他停頓片刻認(rèn)真思考后又補(bǔ)充道,“變化還是來自身邊人的感受會(huì)更明顯。”
飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個(gè)不大不小的分水嶺,也是一個(gè)影響深遠(yuǎn)的伏筆——在那之前的王興是一個(gè)極客、一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個(gè)認(rèn)為極客天生改變世界,“信息溝通成本理應(yīng)趨向于零”的理想主義者;而美團(tuán)時(shí)期的王興則開始努力學(xué)習(xí)傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的高運(yùn)營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。
今天的王興依然會(huì)不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè),都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會(huì)選擇一種更加成熟的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
王興的每次創(chuàng)業(yè)過程,都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化:“創(chuàng)業(yè)對(duì)我來說是改變世界的方式,我希望活在一個(gè)更希望生活的世界里,但我等不及讓別人去打造這個(gè)世界。”這個(gè)奇妙的作用力正在發(fā)生:美團(tuán)之所以能成功,不僅僅是因?yàn)橥跖d改變了商業(yè),而在于他也被商業(yè)所改變。
二、兩個(gè)王興
在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年,王興折騰過“多多友”等好幾個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目,也犯了很多錯(cuò)誤。“那兩年我們做了好多產(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點(diǎn)靠口碑傳播,說難聽點(diǎn)是壓根兒不敢也不知道怎么傳播。”王慧文說。
那時(shí)候的王興還是一個(gè)典型的高智商工科男,他對(duì)一切有趣的新科技著迷并樂意動(dòng)手;他相信0和1的二進(jìn)制法則將改變世界;他還有一句名言,那就是“面對(duì)一件不滿意的事情,有三種選擇,一是忍耐,二是走掉,三是去改變它。”
創(chuàng)業(yè)10年,這個(gè)極客的王興某種程度上一直沒變,某種程度上也一直在變,他在不斷與另一個(gè)“王興”融合并螺旋生長(zhǎng),而構(gòu)成那一個(gè)“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),他們之間的黏合劑則是王興極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。
2005年底,當(dāng)校內(nèi)網(wǎng)上線的時(shí)候,王興早已不是外界印象中那個(gè)“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使,在高校中做推廣,以至于后來王興美團(tuán)時(shí)期的銷售副總裁就是當(dāng)初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團(tuán)隊(duì)的一員。“我覺得很多人誤會(huì)我們,以為我們產(chǎn)品做得好,其實(shí)是推廣做的好。”王慧文說。
就連王興對(duì)于O2O的初體驗(yàn)也是始于那個(gè)看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時(shí)代。
校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入,唯一一筆廣告收入來自當(dāng)時(shí)清華東南角的阿目眼鏡。“現(xiàn)在回頭看,他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓,依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流。”王興說。
2006年,校內(nèi)網(wǎng)因?yàn)槿谫Y失敗,王興被迫以200萬美元的價(jià)格賣給陳一舟,兩年之后,校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事,王興顯得平靜“員工是需要拿工資的,SNS前途非常大,但是需要時(shí)間很長(zhǎng),需要投入錢很多,可能沒法直接賺錢。”
在一次次的磕磕碰碰中,另一個(gè)“王興”不斷變得強(qiáng)大。那個(gè)極客王興保持著初心和永不停歇的折騰,另一個(gè)“王興”則一直在學(xué)習(xí)產(chǎn)品之外從融資推廣運(yùn)營到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠(yuǎn)不白費(fèi),所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。
走出融資亂局:抓緊現(xiàn)金“王興的每一分錢都會(huì)花在刀刃上,美團(tuán)最終能率先上岸也是贏在綜合運(yùn)營效率。”美團(tuán)COO干嘉偉說。
隨著中概股危機(jī)和資本寒冬,美團(tuán)不僅從千團(tuán)大戰(zhàn)中活過來,還占領(lǐng)團(tuán)購行業(yè)過半的市場(chǎng)份額,并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團(tuán)全年交易額達(dá)160億元,較2012年增長(zhǎng)了188%。王興根據(jù)美團(tuán)的增長(zhǎng)速度推算,預(yù)計(jì)美團(tuán)到2015年的銷售額將突破1000億大關(guān)。
無從考證王興對(duì)于現(xiàn)金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的影響,但充足而健康的現(xiàn)金流才是王興牢牢把美團(tuán)命運(yùn)掌握在自己手中的關(guān)鍵。
當(dāng)年在飯否被關(guān)閉期間與團(tuán)隊(duì)討論的創(chuàng)業(yè)新計(jì)劃里,原本有Foursquare和Groupon兩種模式,但一向熱衷于SNS的王興,最終選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。
三、不過在美團(tuán)剛剛起步的時(shí)候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢(shì)。
2010年6月,拉手、糯米等對(duì)手們已經(jīng)紛紛拿到融資,這意味著,競(jìng)爭(zhēng)者可以用更快的速度進(jìn)行市場(chǎng)推廣和地面擴(kuò)張。
那是美團(tuán)第一次低谷期。當(dāng)時(shí)美團(tuán)10個(gè)銷售有4個(gè)去了糯米團(tuán),離開的銷售還帶走了美團(tuán)跟萬達(dá)談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團(tuán)利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換,第一單就賣了15萬份電影票,而當(dāng)時(shí)美團(tuán)每單銷售最高紀(jì)錄才幾千份。
那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里大把大把地抽煙,抽完煙就出去談商家。王興每個(gè)周六晚上都會(huì)給團(tuán)隊(duì)做分享,已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定:“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車,今天低谷,可能明天就上升了。”給團(tuán)隊(duì)注入強(qiáng)心針的同時(shí),王興的焦慮感始終存在,他在咖啡廳約見每一個(gè)要離職的員工,并花費(fèi)大量時(shí)間勸說。
對(duì)于銷售沈鵬來說,那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當(dāng)時(shí),美團(tuán)要求每個(gè)銷售一天拜訪8個(gè)商家,如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰;如果做得好就發(fā)期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。
那時(shí)候的王興其實(shí)也有其他選擇。當(dāng)時(shí)不少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取代理商模式換取發(fā)展速度,用市場(chǎng)份額換取VC的投資,但是王興堅(jiān)定只做直營模式,因?yàn)橹睜I模式可以控制團(tuán)購的品質(zhì),在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間,他又一次選擇了后者。
戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇,這種樸素的鈍感力卻幫助美團(tuán)“意外”迎來柳暗花明。
在各大團(tuán)購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下,王興也堅(jiān)持每天只上一單。將所有的流量都導(dǎo)入一個(gè)商家。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)在美團(tuán)的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團(tuán)購網(wǎng)站時(shí),合作意愿也更加強(qiáng)烈。
直到2010年9月,王興拿到紅杉的第一筆投資,美團(tuán)創(chuàng)立后的第一個(gè)生死劫終于跨越過去了。
四、王興面臨的第二個(gè)重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團(tuán)購的廣告戰(zhàn)。
2011年上半年,拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)在融資后瘋狂擴(kuò)張,各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團(tuán)購廣告。在團(tuán)購市場(chǎng)整體非理性的環(huán)境中,幾乎所有人都把團(tuán)購的未來寄托在市場(chǎng)份額和新增用戶上,不打廣告很難帶給商家流量,銷售大量被搶單。
這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動(dòng)。“那時(shí)候我去沈陽跟城市團(tuán)隊(duì)開會(huì),我剛講一半,下面人說,王總你別忽悠了,你就告訴我什么時(shí)候打廣告,其他我都不想聽。”當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)美團(tuán)市場(chǎng)的王慧文回憶說。
“早年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候我們只有勇敢,為什么到我們要投廣告的時(shí)候就沒那么勇敢了呢?因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)做淘房的時(shí)候勇敢過一次,花很多錢沒效果。”王慧文說。
此時(shí)的王興對(duì)于資本的態(tài)度也比以前更成熟了。“創(chuàng)業(yè)失敗有兩種,一種是錢花完了,另一種是沒信心了,信心可以自我實(shí)現(xiàn),錢還是要在需要時(shí)有足夠花的錢。”
頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷,更重要的是他有能力說服團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和投資人的不同聲音。
王慧文說,王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實(shí)扭曲力場(chǎng),當(dāng)意見不同的時(shí)候,他會(huì)用講道理說服你。在他的思考模式里,只有符合邏輯和不合邏輯兩個(gè)選項(xiàng),除非有人可以說服他。
對(duì)于這個(gè)決策,王興對(duì)團(tuán)隊(duì)的解釋是同行瘋狂砸廣告其實(shí)是幫行業(yè)啟迪消費(fèi)者的認(rèn)知,美團(tuán)的每一分錢都要花在刀刃上,必須在離消費(fèi)者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購買。因此當(dāng)廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個(gè)用戶的階段美團(tuán)選擇10元獲得一個(gè)用戶的線上廣告方式,而對(duì)線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們最大的優(yōu)勢(shì)。
當(dāng)時(shí),美團(tuán)購買了諸如“團(tuán)購”“拉手”“窩窩團(tuán)” 等關(guān)鍵詞,并與hao123導(dǎo)航頁、團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800合作,事實(shí)證明這并未影響美團(tuán)的品牌認(rèn)知度,以至于當(dāng)時(shí)很多朋友見面都會(huì)對(duì)王興說,“你們美團(tuán)做的真不錯(cuò),我好像到處都能看到你們的廣告。”
在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后,王興卻做出了一個(gè)與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動(dòng)——2011年3月率先推出“過期退款”。
過期退款對(duì)于團(tuán)購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個(gè)巨大考驗(yàn)。此前,也有團(tuán)購嘗試過此類模式,但很難做到系統(tǒng)化流程,只有遇到一些比較難纏的消費(fèi)者才會(huì)退款。美團(tuán)推出“過期退款”后,賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。
短期上看來,過期退款可能存在風(fēng)險(xiǎn),但王興認(rèn)為,當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用廣告啟迪了消費(fèi)者對(duì)團(tuán)購的認(rèn)知,如果當(dāng)消費(fèi)者提起團(tuán)購會(huì)想起美團(tuán)是做的最好的,以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長(zhǎng)遠(yuǎn)之道。
王興看得明白,團(tuán)購商業(yè)模式的鮮明特色是預(yù)付款(消費(fèi)者資金先打到網(wǎng)站的賬上),資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團(tuán)購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進(jìn)行市場(chǎng)推廣或者地區(qū)擴(kuò)張,一旦資金鏈斷裂商家會(huì)面臨收不到款的風(fēng)險(xiǎn),行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至,行業(yè)洗牌的機(jī)會(huì)迅速到來。
當(dāng)時(shí)王興做了一件極其符合他性格的事情,看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團(tuán)第二輪融資的現(xiàn)場(chǎng),王興曬出一張賬單,賬戶中有6192.2122萬美元余額,并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影,銷售出去拉單時(shí),美團(tuán)的合作伙伴信任程度明顯變高。
直到今天來看,當(dāng)時(shí)王興曬賬戶的方式都還是千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)代一場(chǎng)最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流,這其實(shí)也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運(yùn)營效率。
或許正是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身,才讓王興在管理一個(gè)擁有大量銷售的團(tuán)購公司時(shí)更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時(shí)候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要,而不少消失在那場(chǎng)泡沫中的團(tuán)購公司,恰恰是敗在了高速擴(kuò)張過程中管理的失控。
走在美團(tuán)的辦公區(qū)里,每個(gè)部門上方都懸掛著一個(gè)液晶顯示屏。你可以在移動(dòng)客戶端部實(shí)時(shí)看到每分鐘注冊(cè)了多少用戶,用戶來自安卓、iPhone和 iPad的數(shù)量及比例,每一分鐘各個(gè)終端的成交量,以及每天不同時(shí)段成交量的變化趨勢(shì);你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例,用戶滿意度比例,閑置客服人數(shù)。
王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù),然后與高管開會(huì)分析問題,各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績(jī)?cè)诒砀裰幸荒苛巳?。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃:“數(shù)據(jù)顯示,在美團(tuán)的所有員工里,我比96.3%的人更年長(zhǎng)。這說明什么?”
王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才,他所做的只是在堅(jiān)守常識(shí),他自己的說法是,只要把賬算清楚,誰都能做英明決策。
王興也承認(rèn)創(chuàng)立美團(tuán)這幾年他一直是伴隨著適度焦慮,這種焦慮來自于CEO要為該發(fā)生而沒發(fā)生的事情負(fù)責(zé),這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源。“如果足夠了解一線情況,你能把信息相對(duì)全面收集擺在面前,最后是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時(shí)間,沒有足夠的資源,你必須在信息不夠充分的情況下要做決策,這時(shí)候就不可避免會(huì)帶來一些焦慮。”王興說。
五、對(duì)于數(shù)據(jù)的較真,直接影響著美團(tuán)發(fā)展的步伐。
2011年9月,拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市,在資本的助力下擴(kuò)張,其他團(tuán)購網(wǎng)站幾乎難以超越。當(dāng)時(shí),拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)作為第一陣營的團(tuán)購網(wǎng)站擴(kuò)展到全國300多個(gè)地區(qū),大眾點(diǎn)評(píng)、糯米網(wǎng)擴(kuò)展到了50多個(gè)地區(qū),美團(tuán)走在中間擴(kuò)張到了100個(gè)城市。
王興堅(jiān)持?jǐn)U張到的每一個(gè)城市的決策必須符合科學(xué)。他會(huì)綜合這個(gè)城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項(xiàng)指標(biāo)來計(jì)算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時(shí),就停止擴(kuò)張,這也是美團(tuán)在擴(kuò)張到九十多個(gè)城市時(shí)突然停止的原因。
2011年11月,市場(chǎng)風(fēng)云突變讓美團(tuán)迎來轉(zhuǎn)機(jī)。拉手網(wǎng)上市失敗,美團(tuán)失去了一個(gè)勁敵,24券資金鏈徹底斷裂,王興收購了24券團(tuán)隊(duì)的大部分人,接手了24券在一些地區(qū)的擴(kuò)張,迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團(tuán)購競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手遇到資金問題衰退的時(shí)候,一直精細(xì)化運(yùn)營的美團(tuán)迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場(chǎng)。
如今,美團(tuán)的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認(rèn)為,團(tuán)購的性質(zhì)與超市很像,所有人都只看到了沃爾瑪?shù)?ldquo;天天低價(jià)”,但能做到低價(jià)的本質(zhì)是“高效率低成本”。
2012年年會(huì)中,王興講了南極探險(xiǎn)的故事——最終贏的團(tuán)隊(duì)不是跑的最快的,而是很科學(xué)地計(jì)算出每天需要供給量和體力消耗的人,其核心是強(qiáng)調(diào)做事要講科學(xué)與精細(xì)化運(yùn)營。與其說他在用代碼改變世界,還不如說這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。
美團(tuán)給創(chuàng)業(yè)者的啟示
1、節(jié)奏主要指公司發(fā)展的節(jié)奏
有 的公司融了巨額資金后,喜歡快速擴(kuò)張,把面鋪的很廣、戰(zhàn)線拉的很長(zhǎng),但是資金再多也是有限的。美團(tuán)做的生意雖然一直是一個(gè)燒錢的生意,但是它能做到燒錢有 度,節(jié)奏控制得當(dāng)。當(dāng)年,當(dāng)它的對(duì)手全國鋪開的時(shí)候,美團(tuán)是專注于一部分重點(diǎn)城市;當(dāng)它的對(duì)手燒錢做地面廣告的時(shí)候,美團(tuán)專注于更低成本更高ROI的網(wǎng)絡(luò) 營銷;當(dāng)它的對(duì)手大肆招人的時(shí)候,美團(tuán)可能只有對(duì)手一半的人力配置。
而當(dāng)它的對(duì)手彈盡糧絕,資金斷裂的時(shí)候,美團(tuán)則開始用相對(duì)更激進(jìn)的方式開拓業(yè)務(wù)、推廣品牌,一舉奠定團(tuán)購領(lǐng)域的領(lǐng)先位置。
美團(tuán)的節(jié)奏還體現(xiàn)它總是一個(gè)業(yè)務(wù)做到第一或形成一定壁壘之后,再進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們可以看到美團(tuán)從團(tuán)購到電影到酒店、外賣的產(chǎn)品線延伸的時(shí)間點(diǎn)。
另外,美團(tuán)的節(jié)奏還包括引入職業(yè)經(jīng)理人的節(jié)奏,下邊再表。
2、聚焦主要指業(yè)務(wù)的聚集
當(dāng) 時(shí)不少團(tuán)購公司在本地生活服務(wù)的團(tuán)購增速下滑或難以保持持續(xù)增長(zhǎng)的時(shí)候,采取了擴(kuò)品類大舉進(jìn)入實(shí)物團(tuán)購的策略。美團(tuán)當(dāng)時(shí)雖然也做,但占比很小。把一個(gè)業(yè)務(wù) 做深做透,這就是聚焦。而那些大舉進(jìn)入實(shí)物團(tuán)購領(lǐng)域的公司,本質(zhì)上把自己變成了一個(gè)電商公司,隨之而來的倉儲(chǔ)、物流的成本高企,把自己更快速的拖入了資金 枯竭的境地。
美團(tuán)的聚焦還體現(xiàn)在它后續(xù)的品類擴(kuò)張,從團(tuán)購到電影到酒店、外賣的品類擴(kuò)張,并不全是什么熱做什么,而是聚焦于自有用戶群的吃喝玩樂。美團(tuán)基本形成了用戶場(chǎng)景的自然延伸,粘性會(huì)很強(qiáng)。各場(chǎng)景的相互關(guān)聯(lián)使得在競(jìng)爭(zhēng)中一方面能夠快速孵化新業(yè)務(wù);一方面可以更容易的召回老用戶,哪怕其中單一業(yè)務(wù)的用戶一時(shí)被這個(gè)業(yè)務(wù)的對(duì)手拉走了。
3、技術(shù)
不 知道這是不是和美團(tuán)創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的清華理工男的背景有關(guān),他們貌似一開始就極其注重IT系統(tǒng)的建設(shè)。也就是依據(jù)于此,美團(tuán)才能夠做到相比同行更優(yōu)質(zhì)的商戶和消 費(fèi)者服務(wù),更少的人力。這一點(diǎn)其實(shí)和絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的路徑選擇都是不一樣的,絕大多數(shù)信奉并選擇野蠻生長(zhǎng),先把人和錢用在擴(kuò)張上然后圈地后再提升后臺(tái)系 統(tǒng),極少有一開始就注重后臺(tái)建設(shè)的。用戶體驗(yàn)是很容易掛在嘴上的,但真一開始落到實(shí)處的極少,尤其是O2O這種極其依賴線下擴(kuò)張的模式。
4、團(tuán)隊(duì)
美團(tuán)的表面光鮮、高速發(fā)展令外界各種驚嘆與羨慕嫉妒恨。但是光鮮的背后是持續(xù)多年的付出。我想熟悉美團(tuán)的人都知道他們的工作強(qiáng)度有多大,幾乎是超出人極限的。很難想象如果他們的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)不是多年的同學(xué)和持續(xù)創(chuàng)業(yè)的伙伴,幾乎是不可能扛得住的。
當(dāng)然,美團(tuán)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大還在于引入外部的高管職業(yè)經(jīng)理人。我相信后來進(jìn)入的和創(chuàng)始期間就在美團(tuán)工作的在工作上肯定有矛盾、有沖突。如果沒有,那根本就沒有引入的必要了。
可以從結(jié)果倒推,創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)和后入團(tuán)隊(duì)的協(xié)作和融合是成功的。當(dāng)然,他們也不是像有些創(chuàng)業(yè)公司似的有錢了就一股腦的吸收一大批空降兵,然后在內(nèi)耗中迅速自殺。相對(duì)來說,美團(tuán)引入外部高管是比較慢的,給人的感覺是消化融合了一個(gè)再消化融合下一個(gè),以免自己用藥過猛。
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