創(chuàng)業(yè)初期存在的困難推薦
隨著大學(xué)生就業(yè)形勢(shì)的日益嚴(yán)峻,越來越多的有志青年走上了創(chuàng)業(yè)的道路,。創(chuàng)業(yè)初期會(huì)遇到那些相關(guān)的問題。小編給大家整理了關(guān)于創(chuàng)業(yè)初期存在的困難，希望你們喜歡!
創(chuàng)業(yè)初期存在的困難有哪些
1.道路的選擇
創(chuàng)業(yè)初步成功后，無論創(chuàng)業(yè)者如何選擇自己的道路，企業(yè)都需要經(jīng)歷一個(gè)休整階段，它不在時(shí)間的長(zhǎng)短，但卻是不可能跳躍的階段。正如人的成長(zhǎng)要經(jīng)歷青春期的煩惱一樣，這一階段企業(yè)會(huì)涌現(xiàn)許多管理問題。如果不能及時(shí)解決這些問題，不僅會(huì)影響到企業(yè)的未來發(fā)展，也會(huì)影響到企業(yè)價(jià)值的體現(xiàn)。創(chuàng)業(yè)初步成功后，企業(yè)的未來和創(chuàng)業(yè)者自身的命運(yùn)、結(jié)局，便成為眾人關(guān)注的重心。一般而言有以下三大類結(jié)果。
①創(chuàng)業(yè)者讓渡企業(yè)的控制權(quán)，把企業(yè)讓渡給他人養(yǎng)育。創(chuàng)業(yè)者可以選擇出售企業(yè)，也可以為企業(yè)找到一個(gè)好婆家，自己成為企業(yè)的一員。上市或?qū)ふ彝顿Y都可實(shí)現(xiàn)企業(yè)控制權(quán)的讓渡，具有傳奇色彩的公司大都如此。
?、趧?chuàng)業(yè)者讓渡企業(yè)的管理權(quán)，為企業(yè)找一個(gè)好保姆，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來促進(jìn)企業(yè)未來的更大發(fā)展，自己則成為真正的企業(yè)家。1999年華帝七位老板就自敲下課鈴，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人來管理企業(yè)。
?、蹌?chuàng)業(yè)初步成功后，創(chuàng)業(yè)者仍集企業(yè)的所有者和管理者于一身。
2.找到管理危機(jī)
創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)成功后，尤其應(yīng)該考慮為企業(yè)管理做些什么。成功管理的關(guān)鍵不在于排除所有的問題，而在于把注意力集中到企業(yè)當(dāng)前階段所存在的主要問題上，這樣企業(yè)才能成長(zhǎng)、成熟并壯大起來，去面對(duì)下一個(gè)階段的到來。
3.工作量增大
創(chuàng)業(yè)者疲于奔命，顧此失彼。創(chuàng)業(yè)成功后，人員增多，業(yè)務(wù)繁忙，企業(yè)面臨的問題越來越復(fù)雜。然而，創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣于發(fā)號(hào)施令，事必躬親，唱獨(dú)角戲;員工也習(xí)慣于接受命令，對(duì)創(chuàng)業(yè)者有依賴心理，從而導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者日常事務(wù)過多，工作量劇增。不可避免的結(jié)果便是創(chuàng)業(yè)者感到力不從心，不堪重負(fù)，但又沒有抓住重點(diǎn)。
4.決策得不到有效執(zhí)行
創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)開始有現(xiàn)金流入或者贏利，招聘、遷址、購(gòu)置新設(shè)備、培訓(xùn)等，忙得不亦樂乎，于是管理費(fèi)用急劇上升。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的范圍和地域也會(huì)擴(kuò)大，管理開始變得復(fù)雜起來，問題也多了起來。幸好，創(chuàng)業(yè)者一如創(chuàng)業(yè)過程中那樣果斷，員工也依然貫徹執(zhí)行決策，但是，創(chuàng)業(yè)者無法一一監(jiān)督、評(píng)估決策的執(zhí)行，企業(yè)也缺乏相應(yīng)的機(jī)制與政策，因此，決策執(zhí)行的效果大打折扣。
5.利潤(rùn)難以提高
創(chuàng)業(yè)可能更多地源于創(chuàng)業(yè)者對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的前瞻，企業(yè)所從事的業(yè)務(wù)具有獨(dú)創(chuàng)性或具有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)業(yè)成功后，會(huì)有許多跟進(jìn)者進(jìn)入市場(chǎng)，企業(yè)的優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸減弱，競(jìng)爭(zhēng)壓力增大，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)率會(huì)隨之下降。另外，企業(yè)越是成功。創(chuàng)業(yè)者越是感到志得意滿，有時(shí)甚至覺得無所不能，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)和多元化便在所難免。攤子太大和對(duì)新業(yè)務(wù)不甚了解，難免會(huì)出現(xiàn)失誤，從而侵蝕企業(yè)的利潤(rùn)。
6.缺乏創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)
成功后，老員工容易陶醉于曾經(jīng)取得的成功，喜歡向他人講述傳奇式的創(chuàng)業(yè)歷程。創(chuàng)業(yè)者考慮的是企業(yè)的未來，而老員工考慮的是創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該如何獎(jiǎng)賞如何分配勝利成果，考慮的是如何在企業(yè)保持相應(yīng)的權(quán)力與地位。老員工不愿繼續(xù)艱辛地奮斗，安于現(xiàn)狀，于是，小富即安的思想在企業(yè)蔓延，甚至?xí)绊憚?chuàng)業(yè)者本人。這樣，企業(yè)很容易失去繼續(xù)創(chuàng)新的動(dòng)力。
7.新舊交替的矛盾
創(chuàng)業(yè)開始后，新老員工之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)矛盾沖突。新員工會(huì)說“我原來那家企業(yè)如何如何”，老員工會(huì)說“我們?cè)瓉碓鯓釉鯓?rdquo;。對(duì)于新員工而言，什么事情都會(huì)讓他困惑不解，一切都沒有定規(guī)，規(guī)章制度束之高閣，薪酬制度是由不同的特例組成的大雜燴，企業(yè)行為就是創(chuàng)業(yè)者個(gè)性的寫照。老員工討論的是過去的“好時(shí)光”，說話辦事都有一套他們自己的規(guī)矩。由于企業(yè)沒有什么成文的政策，那些資歷較深的員工就是企業(yè)的活檔案，一旦他們離職，企業(yè)立刻就會(huì)陷人一片混亂。
另外，創(chuàng)業(yè)者會(huì)記著這些曾經(jīng)追隨自己的老員工，因此，老員工在企業(yè)里有極高的權(quán)威，而新招聘的員工考慮的是如何發(fā)揮自己的能力，如何證明自我，于是，新員工成了挑戰(zhàn)老員工的對(duì)立面。
8.家庭壓力開始增大
作為堅(jiān)實(shí)的后盾，家人在創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)過程中給予了無私的奉獻(xiàn)，他們希望創(chuàng)業(yè)者能夠取得成功。創(chuàng)業(yè)成功后，配偶希望創(chuàng)業(yè)者更多地關(guān)心家庭，兒女希望創(chuàng)業(yè)者能夠盡到父母的責(zé)任，而創(chuàng)業(yè)者比以前更忙更累，無暇顧及，家庭壓力開始增大，尤其是有家庭的女性創(chuàng)業(yè)者。
創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)避開這10種錯(cuò)誤
1.單干。有多少已經(jīng)取得了成功的創(chuàng)業(yè)公司只有一個(gè)創(chuàng)始人?拉里·埃里森(Larry Ellison)的Oracle(甲骨文軟件系統(tǒng)有限公司)是個(gè)例外。
創(chuàng)建公司確實(shí)是艱苦的工作，它往往需要一個(gè)以上的人來創(chuàng)業(yè)。什么事情都有高潮和低谷，更不用說那些很少有人能夠獨(dú)自承擔(dān)的任務(wù)。沉重的打擊和挫折使得你在沒有他人鼓勵(lì)的情況下有時(shí)很難繼續(xù)。你需要人幫助做市場(chǎng)規(guī)劃，并且構(gòu)建產(chǎn)品或服務(wù)，還有必須籌集資金以創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)企業(yè)。
在大多數(shù)情況下，獨(dú)自應(yīng)對(duì)這一切是令人難以置信的并且是令人生畏的。朋友和合伙人的一點(diǎn)幫助就可以幫助你創(chuàng)建創(chuàng)業(yè)公司。
2.不做商業(yè)計(jì)劃或縮減有用的內(nèi)容。有一個(gè)可靠的商業(yè)計(jì)劃在決定未來的成功方面起著至關(guān)重要的作用。歸根到底，商業(yè)計(jì)劃是通過回答下列問題來引導(dǎo)創(chuàng)業(yè)公司朝著正確的方向發(fā)展的：
本公司的宗旨是什么?誰是潛在的客戶?使命和價(jià)值是什么?公司所需的方向是什么?誰是公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，他們?cè)谧鍪裁?這家公司如何衡量成功?
換句話說，完善的商業(yè)計(jì)劃決定著創(chuàng)業(yè)企業(yè)的各個(gè)方面。當(dāng)公司停滯不前或者將要開創(chuàng)新的企業(yè)時(shí)，隨時(shí)可以參考商業(yè)計(jì)劃。
沒有必要以在商業(yè)學(xué)校那樣的正式方式去創(chuàng)造商業(yè)計(jì)劃。但是還是建議要有一個(gè)商業(yè)計(jì)劃，因?yàn)樗鼘⒂兄趶拈L(zhǎng)遠(yuǎn)的角度確定公司的方向。
3.不正確地處理資金。當(dāng)談到創(chuàng)業(yè)時(shí)，找資金是非常大的事情，并且需要你對(duì)錢做適當(dāng)?shù)奶幚怼?/p>
很多創(chuàng)業(yè)者其中一個(gè)最大的錯(cuò)誤是花費(fèi)太多，當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)始人變得過于著急并且雇用大量的員工時(shí)，往往可能發(fā)生這種情況。首先，創(chuàng)業(yè)者可能相信所有的新員工都是需要的，但是這可能將僅僅意味著更快的耗盡創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資金。為了避免發(fā)生這種情況，一開始時(shí)要只聘請(qǐng)那些真正需要的員工并且逐步配備人員。
創(chuàng)始人可能會(huì)經(jīng)不起誘惑而很快花掉很多錢，支出不必要的費(fèi)用，而不是充分利用這些資金，它們只是被白白浪費(fèi)了。
如果風(fēng)險(xiǎn)投資公司交給某家公司一大筆錢，就可能會(huì)期待很快取得豐厚的成果。你不能再這樣混日子了。該去工作了。
你得把錢留出一部分，考慮這些問題：如果企業(yè)突然不得不承擔(dān)昂貴的變更費(fèi)用，并且資金不足，問題被擱置起來時(shí)該怎么辦?如果必須做備份計(jì)劃時(shí)，原始計(jì)劃又會(huì)發(fā)生什么情況?如果投資者退出或者客戶不付款該怎么辦?如果突然發(fā)現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)成本太高又該怎么辦?你有沒有錢來處理這種情況?
沒有對(duì)資金的適當(dāng)管理和使用，新的企業(yè)就可能永遠(yuǎn)不會(huì)揚(yáng)帆啟航?？梢钥隙ǖ氖?，擅長(zhǎng)數(shù)字的人可以在這方面提供幫助。
4.不能夠盡快轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)重心調(diào)頭。每個(gè)創(chuàng)業(yè)者都會(huì)說，沒有什么事情能夠按照計(jì)劃進(jìn)行。但是能夠及時(shí)轉(zhuǎn)換工作重心是達(dá)到成功的一部分。諾基亞曾經(jīng)有過造紙廠并且制造橡膠靴。而最后，它是一家電信公司。
Odeo曾經(jīng)作為一個(gè)播客平臺(tái)而存在。但是當(dāng)蘋果推出了自己的播客平臺(tái)時(shí)，Odeo不得不轉(zhuǎn)換重心?，F(xiàn)在Odeo是Twitter的社交類媒體出口。
為了成為一名成功的企業(yè)家，要為每一種最糟糕的情況準(zhǔn)備一個(gè)備用計(jì)劃，但是也可以靈活處理，并且在萬一最初的提案行不通的情況下，能夠轉(zhuǎn)換重心。
5.開始時(shí)目標(biāo)太小。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者跳出傳統(tǒng)思維模式太多(意思是瞄準(zhǔn)一個(gè)很小的利基市場(chǎng))，那么成功就可能是難以企及的。創(chuàng)業(yè)企業(yè)孵化器Y Combinator創(chuàng)始人，投資人保羅·格雷厄姆(Paul Graham)在“會(huì)扼殺創(chuàng)業(yè)企業(yè)的18種錯(cuò)誤(The 18 Mistakes That Kill Startup)”中解釋到，許多創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為瞄準(zhǔn)一個(gè)較小的人群會(huì)比較安全，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)不會(huì)那么激烈。但是“如果你真的做出了什么好東西，你肯定就會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，所以你最好還是面對(duì)”，保羅·格雷厄姆說。“你想避免競(jìng)爭(zhēng)，只有放棄真正偉大的創(chuàng)意才行”。
6.選擇了錯(cuò)誤的創(chuàng)業(yè)地點(diǎn)。選址對(duì)于企業(yè)來說一直很重要。在正確的位置開店是關(guān)鍵，同時(shí)要把成本、潛在客戶的地理位置以及整個(gè)行業(yè)作為一個(gè)整體來考慮。
例如，羅蘭·H·梅西(Rowland H. Macy)最初在馬薩諸塞州開了一家商店，但是沒有成功。所以，他從錯(cuò)誤中吸取了教訓(xùn)，并且將他的公司搬遷到了紐約市第六大街。企業(yè)成功了并且產(chǎn)生了被稱為梅西百貨(Macy's)的零售業(yè)巨頭。
再來看看這個(gè)，許多成功的高科技公司往往出現(xiàn)在硅谷，西雅圖，俄勒岡州波特蘭以及波士頓等高科技中心。
但是還有另外一個(gè)凸顯位置問題重要性的原因：保羅·格雷厄姆觀察到“大多數(shù)風(fēng)險(xiǎn)投資基金創(chuàng)業(yè)企業(yè)”位于距離投資機(jī)構(gòu)大約一個(gè)小時(shí)車程的位置。這可能是因?yàn)橥顿Y者們是通過他們的社交網(wǎng)絡(luò)中的其他人了解到創(chuàng)業(yè)企業(yè)的。因此為了獲得資金，最好將創(chuàng)業(yè)企業(yè)的位置選址在接近風(fēng)險(xiǎn)投資公司的位置。
7.忽視直覺。企業(yè)家的直覺與眾不同。這可能就是許多人的創(chuàng)業(yè)企業(yè)取得很大進(jìn)展的原因。所以不要忽視直覺。這一點(diǎn)可以很好地加以利用。
但是要確保這有趣的直覺與進(jìn)行數(shù)字運(yùn)算達(dá)到完美的平衡，查看關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并且在研究的基礎(chǔ)上發(fā)展經(jīng)營(yíng)策略。
8.在不適當(dāng)?shù)臅r(shí)間創(chuàng)業(yè)。當(dāng)開創(chuàng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)時(shí)，時(shí)間就是一切。然而某些情況下根本無法控制(如經(jīng)濟(jì)或自然災(zāi)害)，所以要安排在正確的時(shí)間開創(chuàng)企業(yè)。不要介意詳盡的科學(xué)方法。只要確保公司不會(huì)啟動(dòng)過早或者等待的過久。
啟動(dòng)太快可能會(huì)把整個(gè)企業(yè)置于風(fēng)險(xiǎn)之中。考慮如下問題：這是人們真正想要的產(chǎn)品或服務(wù)嗎?準(zhǔn)備好推向市場(chǎng)了嗎?畢竟，沒有比出于擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者開始營(yíng)利的愿望而匆忙將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)更糟糕的事情了。要確保創(chuàng)業(yè)公司在向公眾提供產(chǎn)品或服務(wù)之前就己經(jīng)準(zhǔn)備好了。
另一方面，也不要等太久。否則有可能所有的資金會(huì)被耗盡或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)第一個(gè)將這種產(chǎn)品引入市場(chǎng)。要確保一切都準(zhǔn)備好了而且不會(huì)拖延。設(shè)定期限并且滿足期限要求。
9.招聘進(jìn)程出錯(cuò)。確保招聘啟動(dòng)的不要太快。這樣會(huì)耗盡企業(yè)資金。但招聘進(jìn)程中需要不斷調(diào)整的那部分是要招募到合適的人。
這么多創(chuàng)業(yè)企業(yè)倒閉是因?yàn)楣陀玫娜?也許是一個(gè)對(duì)于工作角色來說缺乏訓(xùn)練的朋友)對(duì)于公司來說是不適合的，或者是因?yàn)橛腥艘驗(yàn)閭€(gè)性不協(xié)調(diào)不能融入團(tuán)隊(duì)。一定要讓有資格的人員在創(chuàng)業(yè)企業(yè)工作。
確保記錄下工作中所有事情。相信沒有人想被你的前雇員抓住某些條款起訴吧。
10.受太多的外來因素影響。無論是建議或批評(píng)，有時(shí)來自外部的反饋能夠提供很大的幫助。如果肖恩•帕克(Sean Parker)沒有建議馬克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)搬到加利福尼亞并且將他的項(xiàng)目的名稱從‘Thefacebook’改為‘Facebook’，F(xiàn)acebook還會(huì)騰飛嗎?
當(dāng)然，太多的反饋也可能是有害的。隨著公司的發(fā)展，很多人會(huì)說對(duì)于公司來說什么是最好的。但是如果遵從每個(gè)人的建議，企業(yè)將不再與最初的想法相似。被帶到太多不同的方向?qū)τ谄髽I(yè)來說沒有好處。
盡管馬克•扎克伯格聽取了肖恩•帕克的忠告，但是他仍然堅(jiān)持他對(duì)Facebook未來的設(shè)想。他沒有接受所有的建議。他只采用了他知道會(huì)對(duì)他的公司有益的建議。
創(chuàng)業(yè)初期存在的困難相關(guān)文章：
創(chuàng)業(yè)初期存在的困難推薦
