安踏創(chuàng)業(yè)故事-“不做中國的耐克,要做世界的安踏?!?/h1>
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每個人都是特殊的,每個創(chuàng)業(yè)故事都是獨一無二的,就算是同樣的創(chuàng)業(yè)項目,也會有不一樣的光芒,下面由小編與大家分享安踏創(chuàng)業(yè)故事,希望你們喜歡!歡迎閱讀!
安踏董事長兼CEO丁世忠長著一張娃娃臉,個子不高,走起路來步伐矯健、速度極快。這個馬上進入知天命之年的中年男子有很多面,外人看到更多的只是他強勢的那面。
創(chuàng)業(yè)28年以來,他已經(jīng)從那個背著600雙晉江鞋子獨闖北京的16歲少年,成為了帶領(lǐng)安踏由家庭制鞋作坊躍升為業(yè)績國內(nèi)第一、世界第三的體育運動品牌的“新晉王者”。
只是這段時間,他并不好過。
7月8日,渾水(英文名“Muddy Waters Research”,是美國一家匿名調(diào)查機構(gòu),專門針對中國在美上市公司發(fā)布質(zhì)疑調(diào)查報告)發(fā)布第一篇做空報告,安踏一天內(nèi)股票大跌7.32%,直接停牌。之后渾水又連續(xù)發(fā)三篇報告(近日又放出第五份做空報告),提出了安踏對于經(jīng)銷商的獨立性以及欺騙性地提高了利潤率的問題,F(xiàn)ILA品牌直營模式的問題,以及出售子公司的過程中以投資者為代價謀取私利的問題。
四份報告接踵而來,渾水的準(zhǔn)備不可謂不充分。但從資本市場的反應(yīng)來看,在經(jīng)歷了被做空首日的短暫恐慌之后,投資人并未因此對安踏喪失信心,事實上,在做空報告的第四部分發(fā)布當(dāng)天,安踏股價不但沒有下跌,還上漲了2.92%。
“作為一家上升勢頭迅猛的公司,安踏顯然并非無懈可擊,但是不管從企業(yè)經(jīng)營還是從投資市場反響來看,渾水列舉的這些問題,都不是會影響安踏未來發(fā)展的真正癥結(jié)所在?!?/p>
安踏始于草莽,出身草根,一路披荊斬棘,從2015年全年營收首次突破百億人民幣,到今年上半年成功完成對Amer Sports(亞瑪芬體育)的并購,旗下直接或間接管理超過20個品牌,市值一度超過1500億港幣,安踏總共也才用了不到5年的時間。2018年,安踏集團的終端流水超400億元,成為業(yè)績國內(nèi)第一、世界第三的體育用品公司。
如今,“草根”安踏還能更好嗎?
草莽時期
1970年,丁世忠出生于福建省海濱晉江陳埭鎮(zhèn)的一戶草根農(nóng)家,父親丁和木靠著打魚撈海產(chǎn),只能勉強維持一家人的溫飽。
改革開放初期,晉江已經(jīng)成為中國鞋都。與遍地開花的鞋廠相對的就是浩浩蕩蕩的供銷大軍。
不少晉江人用石頭、毛氈搭起簡陋的廠房,靠著幾把剪刀和縫紉機,做起了鞋作坊。一時之間,陳埭鎮(zhèn)鞋作坊遍地,丁和木也狠下一條心,東拼西湊了幾千塊錢,和別人合伙也開起了鞋作坊。
受晉江的商業(yè)氛圍影響,丁世忠自認(rèn)為是做生意的材料。跟父親丁和木借了2萬塊錢,買了600雙精心挑選的鞋,花48塊錢坐上火車開始了在北京的獨創(chuàng)之旅,彼時,丁世忠年僅16歲,剛剛初中畢業(yè)。當(dāng)時他經(jīng)商的最大動力是,快點賺錢,這樣就能買一輛摩托車了。
背著鞋子每天往商場跑,逢人就問要不要買鞋,沒有柜臺沒有攤位,只能死磕商場,一家商場被他打動,同意讓他試試,只一天的時間,就賣掉100雙鞋子。
雖然初戰(zhàn)告捷,但丁世忠并不滿足,光靠嘴皮子硬磨,不可能進入大商場,也不可能賺大錢。很快他就發(fā)現(xiàn),拒絕他的商場,都是在一家叫做大康鞋城的地方進貨的。他明白,在批發(fā)市場有個柜臺,遠比背著鞋到處推銷給人感覺更可靠。
這是丁世忠第一次接觸批發(fā)模式——在大康鞋城租一個柜臺,專門批發(fā)晉江鞋,自己的小生意逐漸正向轉(zhuǎn)動,他把柜臺交給別人打理,自己繼續(xù)在北京“游蕩”,想著如何把晉江鞋打入各大商場。
丁世忠很有一套自己的秘訣。他和各大商場商量試買,賣完結(jié)賬,賣不完退款。憑借著“勤快嘴甜臉皮厚”,不到兩年時間,丁世忠就攻克了北京的大部分商場,甚至包括最難啃的王府井、西單等。
“我從小不管做什么事情都很好勝,不管做什么事情都有一種比別人更好的好勝心。其實就是這么簡單的目的?!倍∈乐一貞涀约寒?dāng)年啟程時的心態(tài)。這條路一旦開始,20多年都沒有停下來。多年后,丁世忠給自己創(chuàng)建的品牌貼上的標(biāo)簽正是:“永不止步”。
賣鞋之余,丁世忠染上了一個“怪癖”——看鞋。在商場里,他看鞋子的款式、性能和柜臺布置,在街上,他看別人喜歡穿什么鞋子。看得越多,他越糊涂:明明都是晉江產(chǎn)的鞋子,憑什么貼上青島雙星的牌子就能賣100元,自家的晉江鞋只能賣20元?
想來想去,他終于明白了,是因為品牌。丁世忠也許是中國最早開始思考有關(guān)“中國制造升級”的那一小部分人,而且一頭猛扎進去并付諸于實踐。
1991年,丁世忠?guī)е诒本┵嵪碌?0萬回到了晉江,比起擁有一輛摩托車,他懷揣了一個更大的夢想——打造屬于晉江的品牌。
此時丁父已經(jīng)和合伙人分家,自己創(chuàng)辦了一家鞋廠,取名“安踏”,寓意“安心創(chuàng)業(yè)、踏實做人”,鑒于在北京的成就,丁世忠被推舉為主管銷售的副總。
當(dāng)時的安踏主要業(yè)務(wù)是給國外品牌做代工,銷售并不是重點。不僅是安踏,整個陳埭鎮(zhèn)、大概有幾千家鞋廠,廠子的業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品質(zhì)量都差不多,基本都是做海外貼牌。
但丁世忠深知這些海外訂單并不牢靠,完全是靠天吃飯。他一邊做著代工,一邊琢磨著四處開專賣店,拓展自己的分銷渠道。
經(jīng)過丁世忠的努力,安踏在全國推廣了代理分銷模式,并且有了第一批經(jīng)銷商。當(dāng)時不少同行都說丁世忠是在瞎折騰,但在1997年東南亞金融危機到來后,海外訂單沒有了,曾經(jīng)輝煌的晉江鞋廠倒了一大半,唯獨安踏早已在全國開了2000多家專營店,并沒有受到太大的沖擊。
丁世忠的豪賭
盡管如此,想要成為國內(nèi)一流品牌,安踏的知名度還遠遠不夠。
丁世忠性格強勢,認(rèn)準(zhǔn)機會會心似猛虎放手一搏。1999年,丁世忠力排眾議拿出全年利潤的80%簽約孔令輝并率先在央視打廣告,開創(chuàng)了中國體育用品行業(yè)的品牌時代。
丁世忠回憶稱,那是一種要生存下去的欲望,并且信心滿滿。
“信心好像就是我一直這樣的一種性格?!倍∈乐蚁矚g折騰,并且經(jīng)常自我檢討。但他卻從不檢討自己的缺點,因為他覺得每個人都有缺點,過度思考這個沒有必要,倒不如檢討自己做錯了什么。
日后再提起這次決定,丁世忠表示,這是他人生中為數(shù)不多的幾次豪賭之一。幾次豪賭還包括之后在2009年、2018年收購高端品牌FILA和亞瑪芬體育。
在當(dāng)時,只有耐克、阿迪這些國外頂級品牌才會找明星做代言,國內(nèi)體育品牌鮮少有這樣的打法,丁世忠的做法無疑是一道險棋。
為了打響品牌,丁世忠鎖定了乒乓球世界冠軍孔令輝,代言費是80萬元,央視廣告300萬。
當(dāng)年安踏全年利潤只有400萬,頂著巨大的壓力,丁世忠把孔令輝簽下來了。
1999年,孔令輝登上央視,第一次為安踏做代言,但廣告播出后的一兩個月市場都沒有反應(yīng),第三個月,陸續(xù)開始有經(jīng)銷商過來洽談,安踏的銷量也開始翻倍上漲。
2000年悉尼奧運會,孔令輝和瓦爾德內(nèi)爾苦戰(zhàn)五局,最后贏得了冠軍。贏球之后的孔令輝仰天長嘯,親吻著胸前的國旗,這一幕讓無數(shù)中國人為之動容。
此后,孔令輝再說出“我選擇,我喜歡”這句廣告語,讓安踏橫掃中國,安踏當(dāng)年的銷售額突破了3億。
這次代言在安踏歷史上是一個重要的轉(zhuǎn)折點。對此,丁世忠一直心懷感激,2007年安踏在香港上市,孔令輝也獲邀出席,而丁世忠的辦公室里,至今都掛著孔令輝的照片。
2007年,安踏成功登陸香港主板,融資31.68億港元,創(chuàng)下同行業(yè)在資本市場市盈率及募集金額雙第一的佳績。2011年,安踏銷售額近百億,運動鞋綜合市場占有率連續(xù)11年第一,成為中國體育用品行業(yè)的領(lǐng)頭羊。2012年的倫敦奧運會,安踏龍服成為中國榮耀和體育精神的象征,受到了社會各界的高度贊譽。
安踏病了嗎?
從豪賭孔令輝成功之后,安踏的發(fā)展可謂順風(fēng)順?biāo)?005年贊助CBA;2007年在香港上市;同年,簽下了NBA火箭隊的三位球星。但安踏并沒有就此高枕無憂。
2011年,中國體育用品行業(yè)迎來了調(diào)整期。北京奧運之后,中國各大體育品牌瘋狂發(fā)展,通過不斷開設(shè)新店來拉動增長,每年的店鋪增長率都超過10%,很快整個渠道就被塞滿了。結(jié)果,品牌商庫存積壓嚴(yán)重,收入銳減,關(guān)店潮不斷。清庫存與零售渠道改革成為當(dāng)務(wù)之急。
安踏也被這波低潮所波及,甚至連丁世忠都迷失了方向。他一度站在廈門運營中心的辦公室里看著自己的員工,有些疑惑地自問:這就是一家市值300億港元的公司嗎?這就是300億港元市值公司的員工嗎?
2012年,安踏雖然超越了李寧成為國內(nèi)體育用品行業(yè)的老大,但其營業(yè)收入與凈利潤卻分別下滑了14.4%與21.5%;而李寧公司更是陷入困局,虧損近20億元,收入下滑24.5%至67.39億元,毛利減少36.9%至25.50億元。匹克、特步、361°、中國動向等品牌也都面臨困境。
在丁世忠眼中,安踏病了,他需要很快找出病因。
他幾乎走遍中國所有的地級市,總數(shù)超過500個,最緊張的時候,他最多一天走過三個省市,—早上坐最早班飛機到上海巡店,中午則飛到天津繼續(xù)工作,當(dāng)天晚上驅(qū)車趕往北京。“我想中國做我們這一行,能做拉網(wǎng)式踩點這樣的事,在我這樣的崗位上還是少見的。”丁世忠說。
“為什么會走下坡路?一是商業(yè)模式多少年都沒有創(chuàng)新。我們以前就是做批發(fā),把商品做完了做電視廣告,讓大家知道你這個品牌,賣給經(jīng)銷商就完事了;二是我們得了‘上市綜合癥’,把自己當(dāng)成一個大企業(yè)。”丁世忠意識到,這種情況必須改變。
李寧同樣看到了商業(yè)模式上的問題所在,在糟糕的業(yè)績面前,原CEO張志勇出局,李寧本人回歸,與TPG合伙人金珍君一起掌控公司,隨后像其他品牌商一樣開始零售渠道改革、去庫存化等一系列操作,但很快就陷入困境。其店鋪多數(shù)是加盟,分銷商利益錯綜復(fù)雜,想完成這樣一個大變革,沒有統(tǒng)一的思路幾乎不能完成。而金珍君一上任就更換了李寧的大部分管理層,在變革期間,這樣的動蕩無疑是雪上加霜。
安踏也曾經(jīng)歷變革的陣痛,但與李寧不同的是,它最終率先走出了低潮期?!捌鋵嵜駹I企業(yè)也是被逼的,但逼出來的東西今天看來對安踏起到了很好的作用?!?/p>
具體措施是,過去安踏一年有4個季度的訂貨會,經(jīng)銷商訂完貨,品牌商就撒手不管了,調(diào)整后,安踏將訂貨會改為一年6次,并會建議經(jīng)銷商該訂多少貨?!耙郧笆墙?jīng)銷商承擔(dān)責(zé)任,其實經(jīng)銷商根本沒有辦法承擔(dān),他賣不動壓一季貨你就完蛋了,所以你要更多地轉(zhuǎn)換角色?!倍∈乐艺f。
在終端店面,品牌商需要經(jīng)銷商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系統(tǒng),這樣可以及時了解店面每天哪些款式銷售好或不好,及時補貨與更新。與此同時,一些經(jīng)營不好的店鋪被迅速關(guān)閉。
當(dāng)部分經(jīng)銷商不愿意裝ERP系統(tǒng)(他們不愿意把自己的真實數(shù)據(jù)告訴品牌商)且不主動調(diào)整時,安踏就協(xié)助他們在全國主要縣市開設(shè)旗艦店。
對于這次變革,趙昂印象頗深。三年前加入安踏的他,負(fù)責(zé)區(qū)域零售渠道?!胺咒N商一開始的確需要時間適應(yīng)這種調(diào)整,但重點店鋪做出效果來了,不用我們太費力推動,經(jīng)銷商就主動調(diào)整了。”
跟李寧不同,安踏的店鋪多數(shù)屬于經(jīng)銷商自營,他們可以通過行政命令來推動變革。庫存處理就是最典型的例子。安踏在采取集體低價回購庫存舉措的同時,還開設(shè)了近200家工廠店,并通過電商渠道幫助經(jīng)銷商處理庫存。到2012年底,其庫存處理已基本完成。
但李寧公司由于加盟商利益復(fù)雜,處理庫存時,金額分配會引來各種糾纏。所以即使拿出20億元來進行渠道改革,還是引來了一部分經(jīng)銷商的不滿。更關(guān)鍵的是,李寧將一部分收回來的貨物以超低價在凡客上促銷,這對其線下渠道是個不小的沖擊。
“賣給電子商務(wù)也好,其他渠道也罷,但如果最終流向我的市場通道的話,對新貨是有影響的?!币晃焕顚幗?jīng)銷商表示,公司表面上把經(jīng)銷商的貨收走了,是對他們的幫助,讓他們?nèi)ビ喰仑?,但?dāng)新貨上市的時候,突然這些被收走的庫存在凡客上出現(xiàn)了“地攤價”,這對品牌是一個稀釋作用。“消費者的第一反應(yīng)是:在網(wǎng)上是20元,在店里卻要200元,誰還會去李寧專賣店?”
這的確是一個不太明智的做法。安踏收回來的庫存會有一部分作為福利發(fā)放給員工,這對經(jīng)銷商既是幫助,又不會與線下渠道形成沖突?!鞍蔡ぎ?dāng)時的要求是,既要將庫存調(diào)整成良性,又不能讓常規(guī)店鋪品牌形象打折扣?!?/p>
與此同時,安踏也在進行管理扁平化改革。之前公司擁有運營管理部,下面有大區(qū)、分區(qū)經(jīng)理、經(jīng)銷商、加盟商,層層管理。改革后,安踏將這些層級逐一取消,公司直接設(shè)有一個銷售營運部。
坊間一直將李寧稱做“貴族”,安踏比作“草根”。貴族常自持孤傲,喜規(guī)整;而草根則愛創(chuàng)新,偏野路。
到2013年底,安踏的零售改革已經(jīng)初見成效,而作為競爭對手的李寧卻進展不大。甚至李寧公司的高管也承認(rèn),同樣進行零售渠道改革,兩家公司取得的成效不可同日而語。至于原因,他總結(jié)說:“李寧的渠道管控很失敗,其自身的電商策略對線下有很大沖擊。最重要的是,安踏的執(zhí)行力絕對超過李寧?!?/p>
還能更好嗎?
2019年3月12日,安踏公告稱由安踏體育、方源資本和騰訊組成的投資者財團成功完成現(xiàn)金收購亞瑪芬體育公司,安踏集團將持有57.85%的股權(quán)。
經(jīng)過半年的博弈與焦急等待,安踏終于迎來了最終的勝利。
丁世忠坦承內(nèi)心曾經(jīng)歷多次掙扎?!霸谧龀鲞@個決定前,也曾連續(xù)幾天都徹夜未眠?!倍∈乐以谄鋬?nèi)部信中表示:“我一直在想,這件事對公司意味著什么?最近也有很多人問我,安踏集團現(xiàn)在發(fā)展得非常健康,日子可以過得很舒服,為什么還要折騰?”
“強勢收購亞瑪芬體育對于安踏來說確實邁出了實質(zhì)性的一步,也讓一直急于國際化的安踏體育真正地走出國門。”有業(yè)內(nèi)觀察人士分析說,2018年之所以能夠取得較好的成績,似乎跟多次的并購有直接的關(guān)系。
安踏2018年財報顯示:
收益增加44.4%至人民幣241.0億元
經(jīng)營溢利增加42.9%至人民幣57.0億元
股東應(yīng)占溢利增加32.9%至人民幣41.0億元
每股基本盈利增加30.6%至人民幣152.82元
安踏品牌產(chǎn)品及其他品牌產(chǎn)品(不包括2017年10月1日之后新加入本集團的品牌)之零售金額(按零售價值計算)分別取得按年10%-20%的中段增長及85%-90%的升幅,繼續(xù)處于行業(yè)領(lǐng)先水平。
備受關(guān)注的安踏第二大主品牌FILA,在2018年業(yè)績爆發(fā),銷售增速超過八成,貢獻流水超過100億元。財報顯示,2018年全年安踏品牌的零售額同比增長10%-20%,其他品牌的零售額同比增長85%-90%,其中FILA品牌全年營收占比35%。
“收購FILA后,安踏培養(yǎng)了10年,才有了今天的成績,這說明安踏收購過來的品牌至少要經(jīng)過10年的培養(yǎng),而今安踏押上所有的身家再次收購,或?qū)⑾萑氚l(fā)展僵局?!绷碛袠I(yè)內(nèi)觀察人分析說,雖然安踏體育有FILA這樣百年品牌成功運營的經(jīng)驗,但不意味著可以慣性地運用到亞瑪芬的運營上。
材料顯示,2015年安踏體育營業(yè)收入首次突破百億,同年安踏體育就定出在2025年實現(xiàn)一個“小目標(biāo)”——千億流水。
時至今日,已經(jīng)過去四年了,安踏營收從2015年的111億元增至2018年的241億元,累計增幅超過117%。但對于此前丁世忠定下的千億流水目標(biāo),目前看來還有不小的距離。
盡管如此,在千億路上,丁世忠卻走得更加堅定了。他曾在一次采訪中說:“集團市值首超600億,背后的支撐正是‘安踏之道’的確立和踐行,我們希望擔(dān)起中國體育用品行業(yè)和民族品牌的大旗,繼續(xù)創(chuàng)造安踏奇跡和中國奇跡。世界大同,惟變革者強,惟奮進者繁盛,惟創(chuàng)新者生生不息?!?/p>
丁世忠續(xù)指:“隨著2022年冬奧會籌備工作陸續(xù)展開,安踏將全力配合。市場也普遍認(rèn)為,未來十年將會是中國體育用品產(chǎn)業(yè)的黃金十年,受惠于政府對體育事業(yè)發(fā)展的不斷支持、體育參與度的提升,以及體育用品產(chǎn)品需求的增加。憑借我們的‘安踏之道’及獨特商業(yè)模式,我們有信心能夠在中國體育行業(yè)中脫穎而出、再創(chuàng)奇跡?!?/p>
丁世忠在第十三屆全國人大二次會議上,作為人大代表在“代表通道”接受人民日報的采訪時說:我想和大家分享一個故事,我的印象很深刻,2008年的時候,奧運會在北京召開。那天我坐在鳥巢開幕式的現(xiàn)場,內(nèi)心充滿遺憾!作為中國體育用品品牌,那時候的安踏還很小,沒有能力贊助中國代表團。但是在2017年,我們贊助了北京2022年冬奧會,彌補了這個遺憾。
這個故事不禁讓人聯(lián)想到丁世忠的一句口號——
“不做中國的耐克,要做世界的安踏?!?/p>
創(chuàng)業(yè)項目哪里找?記住以下五個步驟。
步驟一:根據(jù)自己的興趣愛好,選擇適合自己發(fā)展的行業(yè)。興趣愛好所致,就會對事業(yè)充滿熱情,這一點是非常關(guān)鍵的。選擇在自己喜歡的行業(yè)發(fā)展,當(dāng)遇到困難與挫折的時候會充滿動力,會從內(nèi)心深處謀求解決的辦法。還帶一部分創(chuàng)業(yè)者在選投資項目的時候,是看到別人在這個領(lǐng)域賺錢了,自己也投身其中,因為沒有興趣愛好做支撐,當(dāng)遇到困難很難持續(xù)做下去。強迫自己做自己不喜歡做的事情,有可能會維持一時,但很難持續(xù)長久。
步驟二:不超過你承受范圍的行業(yè)。選創(chuàng)業(yè)項目的時候除了要考慮到自身的興趣愛好,還要考慮到自身的能力所在。根據(jù)自己的天賦、能力、資金、經(jīng)驗全面結(jié)合起來,選擇更適合自己的創(chuàng)業(yè)項目,更容易取得成功。選好發(fā)展的行業(yè)確定創(chuàng)業(yè)項目的時候還要做好充分的市場調(diào)查,如果存在巨大的市場需求就存在商業(yè)機會,也就是人們通常所說的商機,發(fā)現(xiàn)商機并果斷把握商機,就等于邁出了創(chuàng)業(yè)的第一步。
步驟三:選擇創(chuàng)業(yè)的方式。你是想一個人獨自創(chuàng)業(yè)還是想與親朋好友合伙創(chuàng)業(yè),這也是一個需要慎重考慮的問題。自己創(chuàng)業(yè)做生意在遇到問題的時候都需要自己扛,而如果選擇與親朋好友合伙創(chuàng)業(yè),有可能會出現(xiàn)意見不統(tǒng)一的現(xiàn)象,或者會存在經(jīng)濟糾紛浪費精力。如果想要開店做生意,選擇開加盟連鎖店是非常不錯的創(chuàng)業(yè)選擇,這是一種比較有保障的創(chuàng)業(yè)方式,因為資源都由總部提供,即便沒有任何創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗,也可以在總部專業(yè)人士的指導(dǎo)下快速步入正軌.
步驟四:充分的市場調(diào)查。沒有調(diào)查數(shù)據(jù)就沒有發(fā)言權(quán),在創(chuàng)業(yè)選項目的時候,要做好充分的市場調(diào)查,比如說想要開一家門店,就要了解周邊消費人群的消費習(xí)慣,確定消費目標(biāo)客戶群體。根據(jù)周邊人們的消費情況,選擇適合的經(jīng)營項目,舉一個反向例子,在農(nóng)村開咖啡館顯然并不現(xiàn)實。
步驟五:創(chuàng)業(yè)前準(zhǔn)備好相關(guān)證書。以開商店為例一定要提前準(zhǔn)備相關(guān)的證件,開店做生意屬于個體工商戶,需要到工商局遞交有關(guān)資料表格,包括身份證、照片等有關(guān)材料要準(zhǔn)備齊全,在工商局登記申請,經(jīng)工商局批準(zhǔn)才屬于合法店面。
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