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      后備人才培養(yǎng)方案范文

      時間: 燕琳1290 分享

        根據(jù)新一年的工作需要,公司共招收了12名08級新員工,組成了一個充滿活力的新團體。但是,由于剛進入公司不久,及員工的性格和潛力等方面的差異,大家的優(yōu)勢并沒有到達最大化發(fā)揮,工作潛力沒有充分展現(xiàn)出來,用心性也有所欠缺。下面,小編給大家介紹一下關(guān)于本科人才培養(yǎng)方案范文5篇,歡迎大家閱讀.

        人才培養(yǎng)方案1

        一、資格條件

        (一)認(rèn)同寶源企業(yè)文化和歷史使命,為人誠信,擁有良好的個人品質(zhì)和職業(yè)道德,愛崗敬業(yè)

        (二)能夠較好的面對和處理工作中的壓力,能夠以發(fā)展和變化的眼光對待工作,善于接受新鮮事物,擁有良好的學(xué)習(xí)習(xí)慣,具備持續(xù)的自學(xué)能力。

        (三)具有較強的溝通和語言表達能力。

        (四)在寶源工作期間,有良好的工作業(yè)績和績效評價,具備較強的專業(yè)工作能力。

        (五)大專(含)以上學(xué)歷,35歲(含)以下,在集團工作1年(含)以上。

        二、后備人才的申報與選拔程序

        各部門、各基地于每年的6月及12月上報本部門的后備人才名單。綜合管理部根據(jù)各部門、各基地申報名單對候選對象進行審查、考核,篩選,確定人選,進入后備人才庫。

        (一)申報

        申報人填寫《后備人才申報表》(附后),通過以下方式上報綜合管理部:

        1、各部門、各基地以部門、基地名義推薦,并將申報表報綜合管理部。

        2、各部門、各基地員工向綜合管理部自薦,直接將申報表報公司綜合管理部。

        3、公司提名。

       ?、?選拔入庫

        綜合管理部對申報材料進行初審后,通知申報人參加選拔測試。通過測試者正式進入后備人才庫,并開展培養(yǎng)工作。選拔考核主要包括以下4輪,每輪考核設(shè)定基準(zhǔn)分,未達到基準(zhǔn)分者即淘汰。達到基準(zhǔn)分者進入下一輪考核。每輪考核成績保留,最后成績?yōu)楦鬏喅煽兗訖?quán)平均。

        1、專業(yè)英語水平測試:主要包括英語筆試和英語口試。

        2、價值觀念及綜合素質(zhì)測試:主要包括職業(yè)傾向測試、個性特征測試、智力測試或?qū)懽鳌?/p>

        3、業(yè)務(wù)知識測試:

        4、面試:由公司領(lǐng)導(dǎo)、綜合管理部領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門人員組成面試小組進行面試,采取一對一交談或無領(lǐng)導(dǎo)小組討論形式,側(cè)重思維、表達能力的測試。

        三、后備人才的培養(yǎng)

        后備人才的培養(yǎng)有基礎(chǔ)培訓(xùn)、輪崗實習(xí)、內(nèi)部兼職和掛職鍛煉四種方式。

       ?、寤A(chǔ)培訓(xùn)

        1、培養(yǎng)主題:企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等通用性知識。

        2、培養(yǎng)方式:參加集團或公司統(tǒng)一組織的企業(yè)文化、管理知識、溝通技巧等培訓(xùn);參加公司安排的外部培訓(xùn)。

        3、培養(yǎng)目標(biāo):使后備人才熟悉業(yè)務(wù)知識、管理工具、管理方法等。

        ㈡輪崗學(xué)習(xí)

        1、培養(yǎng)主題:業(yè)務(wù)流程、實際技能的掌握和應(yīng)用

        2、培養(yǎng)方式:將后備人才安排到各部門進行工作學(xué)習(xí),了解該部門實際情況。重點了解各崗位業(yè)務(wù)知識、工作流程、相關(guān)規(guī)章制度等內(nèi)容。輪崗周期分為三個月、六個月、一年三種。輪崗結(jié)束,后備人才需在一個月內(nèi)上交輪崗實習(xí)報告,報告應(yīng)注重實效,達到分析現(xiàn)狀、解決問題、優(yōu)化管理的目的??己藞蟾嬗稍摬块T經(jīng)理初評打分、綜合管理部經(jīng)理復(fù)核評分,兩者按6:4比例權(quán)重后得出實習(xí)報告最終成績。實習(xí)報告成績將作為輪崗實習(xí)工作的主要考核依據(jù)。

       ?、鐑?nèi)部兼職

        培養(yǎng)主題:增強對各部門工作的認(rèn)識和了解,提升員工綜合素質(zhì)和能力。培養(yǎng)方式:兼職人員以學(xué)習(xí)、調(diào)研、協(xié)助為職責(zé),參與兼職部門具體業(yè)務(wù)的運作過程,提出相關(guān)意見和建議,并承擔(dān)相關(guān)工作,在兼職業(yè)務(wù)上接受兼職部門領(lǐng)導(dǎo)管理。

       ?、钂炻氬憻?/p>

        1、培養(yǎng)主題:綜合技能的全面鍛煉和提升

        2、培養(yǎng)方式:將后備人才安排到各部門相應(yīng)崗位上掛職,由綜合管理部審批發(fā)文。掛職的時間不應(yīng)低于10個月。掛職鍛煉的崗位編制做為臨時編制,僅用于培養(yǎng)后備人才,不作為公司正式的編制。

        四、后備人才的考核、淘汰、出庫、任用及后續(xù)跟蹤

        ㈠后備人才考核

        1、后備人才考核、淘汰周期為2年。

        2、考核包括培訓(xùn)考核、崗位考核、能力測試3大部分。

        其中:培訓(xùn)考核指每次培訓(xùn)結(jié)束后,由培訓(xùn)組織單位組織各種形式的考試(如筆試、小組討論、心得撰寫、課題研究等),對培訓(xùn)結(jié)果給予評價。崗位考核指每半年由后備人才所在部門對其進行績效考核,對后備人才的工作情況進行評價。能力測試指檢查兩年內(nèi)后備人才是否取得一項中級(含)以上職稱或考取更高級學(xué)位。

       ?、婧髠淙瞬盘蕴幸韵虑闆r者,經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后,從后備人才庫中淘汰:

        1、崗位考核成績連續(xù)兩年處于所在部門50%排名以下者;

        2、能力測試不合格者(兩年內(nèi)未完成自學(xué)內(nèi)容者);

        3、培訓(xùn)表現(xiàn)不合格者(未能參加必修課程學(xué)習(xí)或違反培訓(xùn)紀(jì)律、培訓(xùn)考核成績兩次以上不合格者);

        4、違背誠信承諾書內(nèi)容,或在工作中及公司組織的各類活動中,行為方式與寶源集團倡導(dǎo)的企業(yè)文化理念不符者。

       ?、绾髠淙瞬懦鰩旒叭斡?/p>

        1、后備人才在培養(yǎng)過程中或培養(yǎng)結(jié)束后,根據(jù)公司各部門、各基地的人才配置需要,由綜合管理部統(tǒng)一調(diào)配,兼職培訓(xùn)、輪崗學(xué)習(xí)或掛職鍛煉。經(jīng)考核合格,成為公司新設(shè)或空缺崗位聘任的首要人選,正式任命后,視為正式出庫。2年內(nèi)未任命的后備干部自動出庫。

        2、后備人才出庫后,納入各公司的正常管理程序。

        3、后備人才庫將遵循“滾動、跟蹤、淘汰、發(fā)展”的培養(yǎng)原則,淘汰不合格者,發(fā)展新的后備人才,實現(xiàn)人才滾動培養(yǎng)。

        五、相關(guān)說明

       ?、搴髠淙瞬湃霂旌?,其原人事關(guān)系不變動。

       ?、婧髠淙瞬湃霂旌?,由綜合管理部根據(jù)培養(yǎng)方案,安排其參加培訓(xùn)、考核或者掛職鍛煉等。

       ?、鐬榱俗龊煤髠淙瞬诺倪x拔和培養(yǎng)工作,各部門需提高對此項工作的重視程度,參照選拔條件,積極、慎重地推薦后備人才候選人;對于申報或入選后備人才庫的員工,所在部門要在日常工作中給予大力支持,公司將后備人才的培養(yǎng)工作,作為對該部門第一負(fù)責(zé)人考核的指標(biāo)之一。

       ?、鑵⒓訊徫诲憻挼暮髠淙瞬判劫Y待遇參照其輪崗崗位值執(zhí)行,由鍛煉所在部門考核;后備人才原崗位由所在部門安排人員頂替。

        人才培養(yǎng)方案2

        為進一步深化我校本科教育教學(xué)改革,創(chuàng)新人才培養(yǎng)模式,建設(shè)高水平教學(xué)研究型大學(xué),學(xué)校對人才培養(yǎng)方案進行了全面修訂。此項工作于2011年11月啟動,前后歷時十個多月,現(xiàn)已修訂完成并發(fā)布,將于2012-2013學(xué)年第一學(xué)期在2012級開始實施。

        人才培養(yǎng)方案是學(xué)校實施人才培養(yǎng)工作的綱領(lǐng)性文件,是組織教學(xué)活動、實施教學(xué)管理和審核學(xué)生畢業(yè)資格的主要依據(jù)。在全面總結(jié)2008版人才培養(yǎng)方案的基礎(chǔ)上,新版人才培養(yǎng)方案主要體現(xiàn)如下特點:

        一是突出專業(yè)分類建設(shè)。根據(jù)我校專業(yè)特點,新版方案在人才培養(yǎng)總體分為教師教育類和非教師教育類的基礎(chǔ)上,進一步將專業(yè)類型細(xì)分為基礎(chǔ)類、應(yīng)用類和藝體類,為各專業(yè)明確辦學(xué)定位,利用好現(xiàn)有辦學(xué)資源,設(shè)計好人才培養(yǎng)路徑,服務(wù)好人才培養(yǎng)奠定基礎(chǔ);

        二是明確專業(yè)核心課程。針對08方案對學(xué)生專業(yè)核心能力培養(yǎng)不足、專業(yè)核心課程界定模糊的弊端,新版方案修訂要求各專業(yè)綜合考慮學(xué)校人才培養(yǎng)總體目標(biāo)、社會需要、學(xué)科專業(yè)發(fā)展特點等因素,明確本專業(yè)培養(yǎng)人才的核心能力,進而確定本專業(yè)的核心課程;明確專業(yè)核心課程,加強專業(yè)核心能力培養(yǎng),為學(xué)生今后專業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供知識與能力基礎(chǔ)。

        三是加強實踐創(chuàng)新能力培養(yǎng)。本次的方案修訂中,明確要求各專業(yè)增加實踐教學(xué)環(huán)節(jié)的學(xué)分比重,進一步完善實踐教學(xué)體系,把創(chuàng)新實踐能力的培養(yǎng)落到實處。此外,還允許各專業(yè)根據(jù)本專業(yè)教育教學(xué)特點增設(shè)創(chuàng)新學(xué)分,鼓勵學(xué)生通過科學(xué)研究等方式獲得該學(xué)分。

        據(jù)了解,專業(yè)人才培養(yǎng)方案是高校人才培養(yǎng)工作的總體設(shè)計和實施藍圖,是學(xué)校教育思想和教育理念的集中體現(xiàn)。學(xué)校高度重視此次方案修訂工作,校黨委書記顧家山、校長王倫多次提出具體要求和指導(dǎo)意見,分管副校長李進華全程參與、直接指導(dǎo),相關(guān)部門、各學(xué)院積極組織開展修訂工作,期間召開相關(guān)會議10余次,其中包括為期兩天的新版方案集體評審論證會。方案修訂遵循“系統(tǒng)設(shè)計、分類指導(dǎo)、強化實踐、突出能力”的總體要求,充分體現(xiàn)了我校加強專業(yè)內(nèi)涵建設(shè)、優(yōu)化課程體系和教學(xué)內(nèi)容、深化人文素質(zhì)和實踐創(chuàng)新能力培養(yǎng)的人才培養(yǎng)目標(biāo)。新人才培養(yǎng)方案的全面實施,標(biāo)志著我校人才培養(yǎng)將立足于一個新的平臺,為我校著力提高本科教育質(zhì)量打下了堅實的基礎(chǔ)。

        人才培養(yǎng)方案3

        一、背景

        根據(jù)新一年的工作需要,公司共招收了12名08級新員工,組成了一個充滿活力的新團體。但是,由于剛進入公司不久,及員工的性格和潛力等方面的差異,大家的優(yōu)勢并沒有到達最大化發(fā)揮,工作潛力沒有充分展現(xiàn)出來,用心性也有所欠缺。

        因此,計劃開展公司人才培養(yǎng)計劃,透過一系列的機制,充分調(diào)動員工的用心性和展現(xiàn)員工的才能,實現(xiàn)公司人力資源的優(yōu)勢互補和有效利用,進一步增強公司的凝聚力,提高整個公司的工作效率和質(zhì)量。

        二、目的

        1.透過鼓勵機制,調(diào)動員工的用心性,使其全身心投入公司的工作;

        2.透過合理的工作安排,充分發(fā)揮員工的才能,到達人力資源利用的最優(yōu)化;

        3.透過合作機制,讓員工在與本部門員工或其他部門員工相互交流的過程中取長補短,進一步提升自我;

        三、實施方案

        1.引入競爭機制。每月評出“公司標(biāo)兵“及”優(yōu)秀小組長“一名,并頒發(fā)紀(jì)念品。

        2.在全面發(fā)展員工各方面潛力的基礎(chǔ)上,根據(jù)員工本身的優(yōu)勢,重點培養(yǎng)某一方面的才能,如物資管理方面,組織潛力方面,及創(chuàng)新方面的人才。

        3.加強團隊精神。不定期的部門餐會,戶外活動(體育運動),部門小聯(lián)誼及與其他部門的聯(lián)誼等,進一步增強員工的團隊精神。

        4.員工參與制。多讓員工參與到一些條例或者重要事項的商討過程中,充分思考員工的意見,讓其更好地關(guān)心本部門及整個協(xié)會的發(fā)展。

        人才培養(yǎng)方案4

        一、培養(yǎng)原則

        1、人力資源部制定后備梯隊人才培養(yǎng)實施計劃,計劃制定原則遵循管理類與生產(chǎn)技術(shù)類人才的雙通道培養(yǎng)模式,體現(xiàn)層次性、逐步深化由低級向高級遞進性。

        (1)管理通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃,培訓(xùn)合格并在崗位見習(xí)期考核合格即可在公司產(chǎn)生管理崗位時參加競聘,面試合格者免見習(xí)期上崗,未見習(xí)的,需經(jīng)過見習(xí)期(3-6個月)考核。

        (2)生產(chǎn)技術(shù)通道:公司員工自薦通過選拔、評估后即可參加后備梯隊人才培養(yǎng)計劃,培訓(xùn)合格且完成相應(yīng)的任務(wù)指標(biāo)即可在公司產(chǎn)生技術(shù)崗位時參加競聘,面試合格后,通過見習(xí)期后即可上崗。

        2、充分利用公司各種資源,采取人力資源部和各部門分工協(xié)作的方式來實施培養(yǎng)計劃。

        二、培養(yǎng)體系

        (一)建立以教育培訓(xùn)、個人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)為核心環(huán)節(jié)的后備人才培養(yǎng)體系。

        (二)具體培養(yǎng)方式

        1、教育培訓(xùn)

        (1)課程研修:公司安排或個人選擇外部專業(yè)機構(gòu)組織的公開課、論壇、交流會。

        外訓(xùn)驗收:提交書面“培訓(xùn)總結(jié)”或結(jié)業(yè)證,考核其是否進行轉(zhuǎn)訓(xùn)(培訓(xùn)次數(shù)),以及所學(xué)知識在實際中應(yīng)用程度(質(zhì)量考核)。

        主要是通過內(nèi)外部資源進行管理知識、技能類相關(guān)課程的集中學(xué)習(xí)與研修。

        (2)學(xué)歷提升:個人選擇申請參加公司外的學(xué)歷提升。

        學(xué)歷驗收:提交畢業(yè)證書或結(jié)業(yè)證。

        (3)外部考察:根據(jù)工作需要,公司安排后備人才到異地參加相關(guān)的考察、參觀、培訓(xùn)、交流等。

        學(xué)習(xí)驗收:提交考察報告、考核其是否進行轉(zhuǎn)訓(xùn)(培訓(xùn)次數(shù)),以及所學(xué)知識在實際中應(yīng)用程度(質(zhì)量考核)。

        以此增強對標(biāo)桿企業(yè)的學(xué)習(xí)、增長后備人才見識,促進各項創(chuàng)新實踐在公司的落地。

        2、個人提高

        (1)交流研討:公司安排或個人選擇

        學(xué)習(xí)驗收:提交研討報告

        發(fā)掘內(nèi)外部資源展開相同崗位對話交流及行業(yè)對標(biāo)以開拓思維、學(xué)習(xí)創(chuàng)新,通過團隊建設(shè)活動等管理主體研討進行經(jīng)驗交流與分享。

        (2)書籍閱讀:個人選擇對崗位有幫助的書籍

        學(xué)習(xí)驗收:提交讀書心得

        通過閱讀各類對崗位有幫助的優(yōu)秀書籍,獲取各方面知識、技能及素養(yǎng)的提升。

        (3)資格認(rèn)證:個人選擇參加各部門或協(xié)會舉辦的職稱/職業(yè)資格培訓(xùn)和考試,取得相應(yīng)資格認(rèn)證。

        學(xué)習(xí)驗收:提交資格證書

        3、導(dǎo)師輔導(dǎo)

        (1)一對一導(dǎo)師輔導(dǎo):公司安排,()每名后備梯隊人才要有一名上級作為其輔導(dǎo)人。

        學(xué)習(xí)驗收:提交導(dǎo)師輔導(dǎo)紀(jì)錄

        (2)高層對話:公司安排后備梯隊人才與公司高管接觸,定期進行職業(yè)談話。

        學(xué)習(xí)驗收:學(xué)習(xí)心得

        4、行動學(xué)習(xí)

        (1)項目歷練:公司安排后備梯隊人才主導(dǎo)相關(guān)工作項目(一年至少兩次)

        學(xué)習(xí)驗收:提交報告、心得、案例或考核表

        旨在通過實際項目歷練,促進理論與實踐相互結(jié)合,同時通過提煉工作實踐案例檢驗其學(xué)習(xí)效果。

        (2)代理測試:公司安排后備梯隊人才暫時全權(quán)代理計劃培養(yǎng)崗位職務(wù)。

        學(xué)習(xí)驗收:提交報告、心得、案例或考核表

        通過對后備人才代理期間工作的考核,提前發(fā)現(xiàn)在管理過程中亟待提升的方面,以便提前規(guī)避,防止未來晉升后的不勝任。測試次數(shù)代理期間不少于三次。

        (3)見習(xí)培養(yǎng):公司安排或個人選擇,作為本系統(tǒng)部門或高管領(lǐng)導(dǎo)助理形式見習(xí)。

        學(xué)習(xí)驗收:提交報告、心得、案例或考核表。

        在見習(xí)期間,通過參與各類會議、決策、項目等培養(yǎng)深化梯隊人才業(yè)務(wù)能力、管理能力。

        原則上一般基層晉主管見習(xí)期3個月,主管晉中層見習(xí)期6個月或1年為佳,具體見習(xí)時間根據(jù)實際情況確定。

        (4)跨專業(yè)實踐:公司安排或個人選擇,在本崗位工作熟練基礎(chǔ)上,可以采取跨部門、跨專業(yè)工作實踐鍛煉。

        學(xué)習(xí)驗收:提交報告、心得、案例或考核表

        三、培養(yǎng)內(nèi)容

        (一)公司安排(共性需求):管理基礎(chǔ)知識+管理技能(自我管理/管理他人/團隊管理等)。

        個人選擇(個性需求):業(yè)務(wù)能力短板+管理實務(wù)操作(項目管理/成本管理/品質(zhì)管理等)。

        社會組織:專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)、院校組織的各類管理培訓(xùn)、專業(yè)主題培訓(xùn)、學(xué)歷提升培訓(xùn)等。

        (二)培訓(xùn)課程設(shè)置

        1、角色認(rèn)知

        (1)管理者角色、地位與責(zé)任

        (2)管理人員素質(zhì)要求

        2、管理技能

        (1)團隊建設(shè)與管理

        (2)企業(yè)目標(biāo)與達成計劃;

        (3)溝通與協(xié)調(diào)(跨部門溝通與合作)

        (4)培訓(xùn)與激勵(指導(dǎo)培養(yǎng)下屬)

        (5)績效管理

        (6)安全管理

        (7)工作調(diào)配

        (8)如何改進員工工作表現(xiàn)

        3、管理實務(wù)

        (1)生產(chǎn)計劃的編制與控制

        (2)成本控制、質(zhì)量管理

        (3)設(shè)備管理、物料管理

        (4)定編定員管理

        (5)工序管理

        四、學(xué)習(xí)與培訓(xùn)計劃安排

        略

        五、過程管控

        (一)溝通機制:加強與后備梯隊人才的溝通,了解其所思所想并及時解決相關(guān)問題,解除其后顧之憂;

        (二)反饋機制:及時將梯隊人才工作表現(xiàn)及學(xué)習(xí)工作成果反饋至其本人及相關(guān)主管;

        (三)考核機制:實施階段性考核,對優(yōu)秀者給予表揚激勵、表現(xiàn)一般者給予相應(yīng)要求和壓力。

        六、培養(yǎng)考核

        (一)考核指標(biāo):專業(yè)知識(50%權(quán)重)、工作能力(30%權(quán)重)、職業(yè)素質(zhì)(20%權(quán)重)。詳見《后備梯隊人才培養(yǎng)實施考核表》;

        (二)考核數(shù)據(jù)記錄:分教育培訓(xùn)、個人提高、導(dǎo)師輔導(dǎo)、行動學(xué)習(xí)四大培養(yǎng)內(nèi)容,每大類根據(jù)實際培養(yǎng)情況進行細(xì)分,比如課堂表現(xiàn)、培訓(xùn)總結(jié)提交、讀書心得、項目歷練表現(xiàn)、工作案例提煉、轉(zhuǎn)訓(xùn)次數(shù)、轉(zhuǎn)訓(xùn)質(zhì)量評估、考察報告撰寫質(zhì)量評估等。此類過程數(shù)據(jù)將統(tǒng)一電子記錄到《后備梯隊培養(yǎng)檔案登記表》臺賬,專門檔案袋保管;

        (三)考核結(jié)果運用:實施階段考核(每季度一次),考核得分80分(含)以上者為合格,合格者繼續(xù)培養(yǎng),不合格者取消梯隊培養(yǎng)資格;

        (四)每位梯隊人員必須確定一位培養(yǎng)導(dǎo)師。培養(yǎng)導(dǎo)師根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo),每月對培養(yǎng)過程進行效果反饋記錄,定期向人力資源部報備,人力資源部進行跟蹤整理,分析培養(yǎng)效果,以便及時做出方案調(diào)整。

        人才培養(yǎng)方案5

        一、企業(yè)人力資源管理人才現(xiàn)狀

        企業(yè)核心競爭力本質(zhì)上是結(jié)合戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)等基礎(chǔ)上形成的保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力,獲得人才優(yōu)勢是打造企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵所在。企業(yè)為了獲取人才優(yōu)勢,提升核心競爭力,往往會選擇大規(guī)模的外部招聘,以滿足人才的需求,而忽略了內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔。導(dǎo)致了人力資源部門面臨這樣的難題:一方面,外部招聘的員工由于缺乏對企業(yè)文化和業(yè)務(wù)狀況的了解,難以在短期內(nèi)發(fā)揮其所在崗位的最大組織效能,并且外部招聘新入職的員工忠誠度較低,可能會進一步導(dǎo)致企業(yè)人才的流失。另一方面,在企業(yè)的內(nèi)部員工看來,他們的能力積累和提升被上級和企業(yè)管理者所忽視,極有可能挫傷內(nèi)部員工的工作積極性,員工難以看到自己職業(yè)未來的發(fā)展方向與上升空間,從而影響企業(yè)人力資源的穩(wěn)定,這樣的企業(yè)對于人才恐怕很難有長久的吸引力。究其原因,在于人才使用和培養(yǎng)機制方面存在如下問題。

        首先,企業(yè)軟環(huán)境。在中國這個講究“人情關(guān)系”的社會氛圍影響下,有部分員工認(rèn)為,企業(yè)人員的引入和晉升大部分依靠與領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系,形成了員工之間缺少信任,甚至因利益相爭而導(dǎo)致內(nèi)部人際關(guān)系緊張;此外,“大鍋飯”的傳統(tǒng)思維,也導(dǎo)致不少員工缺乏動力、不思進取。

        第二,缺乏長遠人才培養(yǎng)規(guī)劃。通常企業(yè)中主要靠員工的“師帶徒”模式或自己邊摸索邊學(xué)習(xí)培養(yǎng)工作技能,缺少高技能型和管理型人才的知識的更新與補充。

        第三,如今科技信息發(fā)達,職場生力軍多為80后、90后大學(xué)畢業(yè)生,這一職場人群心眼活、想法多、膽識大。企業(yè)在管理人才的過程中,80后、90后常由于新入職場不受看中而跳槽。一旦,企業(yè)人才流失,后備人才培養(yǎng)不足,則會出現(xiàn)人才青黃不接,甚至出現(xiàn)人才危機。

        所以,關(guān)注企業(yè)內(nèi)部人力資源的培養(yǎng)和選拔,建立企業(yè)內(nèi)部后備人才梯隊管理機制勢在必行,迫在眉睫。

        二、如何留住后備人才

        后備人才問題是當(dāng)今企業(yè)面對市場競爭與未來發(fā)展的關(guān)鍵問題。如何用好新生員工與如何把新生員工培養(yǎng)成優(yōu)秀的后備人才,是這個問題的癥結(jié)所在。企業(yè)要想能夠百年長青,需要不斷地增加新鮮血液,并擁有培養(yǎng)優(yōu)秀接班人才的良好機制。

        1、招聘遵循“最適合”原則

        在開展招聘工作的過程中,對于人才的引入既要考慮企業(yè)現(xiàn)狀及發(fā)展需要,又要考慮人才自身的需求,綜合各項主客觀因素,選擇人才,講究適用、匹配原則。最好的人才不一定最適合企業(yè)現(xiàn)階段崗位的需求,只有適合本企業(yè)、本崗位的人才,企業(yè)才應(yīng)該聘用。

        2、良好的工作環(huán)境

        良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件。對于人才來說,輕松愉悅工作的環(huán)境、可以接受下屬建議的上級、患難與共的同事也許比任何事物都重要。

        3、適度的成就感

        企業(yè)要使人才感到值得留下,并且甘愿付出他們的才華與智慧,就必須給予能干的員工更多的機會,給予工作成績優(yōu)異的員工應(yīng)有的收獲與報酬。

        4、知人善用

        給有能力和發(fā)展的員工更大的發(fā)揮空間,是讓員工心存感激的良方。有了這種感激做基礎(chǔ),就不必?fù)?dān)心員工會離開了。提高員工對企業(yè)的滿意度和歸屬感,長久以來都是留住人才的好辦法。

        三、后備人才培養(yǎng)模式

        企業(yè)后備人才包括管理型與技術(shù)型兩大類,其培養(yǎng)模式也不盡相同。

        1、管理型后備人才的培養(yǎng)機制

        (1)管理培訓(xùn)生計劃。是企業(yè)對經(jīng)過篩選的、富有管理潛能的一批新員工,采取系統(tǒng)的、專門的培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師輔導(dǎo)等培養(yǎng)措施,迅速有效提升其管理技能和工作技能素質(zhì),并逐漸安排其進入企業(yè)管理類崗位承擔(dān)管理職責(zé)。這種方式適合于急需人才的企業(yè)大批地培養(yǎng)新人。

        (2)企業(yè)接替規(guī)劃。也稱“接班人接替規(guī)劃”,是企業(yè)通過內(nèi)部人才評價與篩選確定、并持續(xù)關(guān)注那些可能成為中、高層崗位管理人才的高潛質(zhì)員工,對其在工作技能和個人綜合素質(zhì)上進行培訓(xùn)與開發(fā),通過內(nèi)部晉升的方式,安排他們逐步接替企業(yè)重要管理崗位。

        (3)人才加速儲備庫計劃。是從總體上為高管崗位發(fā)掘和培養(yǎng)高潛質(zhì)的后備人才。通過富有挑戰(zhàn)性的工作和任務(wù),為這些后備人才提供學(xué)習(xí)的機會,加速后備人才的成長速度。通過設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)力中心,崗位分析、模擬測試、觀察和評估、反饋和評估報告等四個步驟,對候選后備人才現(xiàn)有綜合能力與崗位所需要的實際能力進行全面對比,進而確定具體的培養(yǎng)計劃。

        2、技術(shù)型后備人才的培養(yǎng)機制

        (1)崗位技能培訓(xùn)。分為崗前、在崗和轉(zhuǎn)崗三個階段。崗前培訓(xùn)可以使新員工了解企業(yè)的歷史沿革和文化制度,掌握入職必須的崗位基本知識和技能。在崗培訓(xùn)主要是明確各個崗位的理論知識、專業(yè)知識和實踐知識。轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)則是當(dāng)員工進行內(nèi)部調(diào)動時,為適應(yīng)新工作崗位而進行的培訓(xùn),以補充新知識、新技術(shù)、新能力。

        (2)專業(yè)技術(shù)人員培訓(xùn)。要制定規(guī)劃,對年輕的技術(shù)人員通過培訓(xùn)給其以深入基層的機會,學(xué)習(xí)一些與未來技術(shù)開發(fā)工作相關(guān)的基本技能;對于中老年技術(shù)人員,要不斷地更新知識,擴大知識視野,保持不斷創(chuàng)新的活力。

        (3)建立技能鑒定制度。隨著培訓(xùn)機制的逐步建立,高技能人才技術(shù)鑒定制度也應(yīng)建立起來。有關(guān)鑒定內(nèi)容、工種對象、證書發(fā)放以及主持鑒定的主體部門、監(jiān)督部門及其資格認(rèn)定、約束機制等也都應(yīng)隨之完善、補充或修訂,實現(xiàn)用制度來規(guī)范技能教育。

        四、后備人才培養(yǎng)計劃的建議

        1、建立人才發(fā)展通道

        企業(yè)應(yīng)該為后備人才建立良好的發(fā)展通道,通過人力資源部門與員工個人的面談溝通確定其發(fā)展目標(biāo)和通道,激勵員工不斷提升自己的能力,實現(xiàn)個人職位提升。通常,企業(yè)應(yīng)為員工設(shè)置管理類和技術(shù)類通道,員工可依據(jù)自身崗位和條件,選擇適合自己的發(fā)展通道。

        2、完善人才選拔機制

        明確的選拔標(biāo)準(zhǔn),包括企業(yè)文化的認(rèn)同度以及與企業(yè)核心能力素質(zhì)的契合度等方面。具體標(biāo)準(zhǔn)是針對各類后備人才的入庫標(biāo)準(zhǔn),包括員工基本條件(學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡等)、知識、技能、能力素質(zhì)、個人績效等方面。

        3、完善培養(yǎng)管理機制

        選擇合適合理的培養(yǎng)方法,包括培訓(xùn)、輪崗、導(dǎo)師、掛職等方式。各種培養(yǎng)方式適用性也不盡相同,因此對于不同類別的人才企業(yè)應(yīng)選擇適當(dāng)?shù)姆绞竭M行培養(yǎng)。做好培養(yǎng)考核工作,對后備人才培養(yǎng)效果進行評價,明確后備人員能力提升情況,及時發(fā)現(xiàn)其在培養(yǎng)過程中的問題,通過面談溝通為后備人才確定新的培養(yǎng)目標(biāo)。

        4、完善人才退出機制

        為保證企業(yè)最優(yōu)秀或最具潛力的員工能夠進入后備人才梯隊進行加速培養(yǎng),應(yīng)建立合理的退出機制,使人才梯隊管理與企業(yè)內(nèi)部選拔和晉升機制相對接,對后備人才產(chǎn)生良好的激勵作用。一方面,表現(xiàn)優(yōu)秀的后備人才,經(jīng)過一段時間的培養(yǎng),在企業(yè)出現(xiàn)空缺崗位時,可以獲得優(yōu)先晉升的機會。當(dāng)然,企業(yè)應(yīng)建立并完善內(nèi)部選拔和晉升機制,明確任用原則和任用標(biāo)準(zhǔn),完善選拔任用流程,明晰相關(guān)責(zé)任人,保證晉升選拔公平、公正地進行。另一方面,對于表現(xiàn)較差的后備人員,依據(jù)后備人才梯隊淘汰機制進行淘汰。企業(yè)應(yīng)制定合理的淘汰機制,以此充分調(diào)動培養(yǎng)對象的積極性。


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