讀零售的哲學(xué)讀后感范文示例
讀零售的哲學(xué)讀后感范文示例
《零售的哲學(xué)》一書(shū)正是日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，零售的哲學(xué)中詳細(xì)講述了7-Eleven創(chuàng)立-運(yùn)作-發(fā)展的始末，也分享了7-Eleven的成功的關(guān)鍵。以下是學(xué)習(xí)啦小編整理分享的讀零售的哲學(xué)讀后感，歡迎閱讀!
讀零售的哲學(xué)讀后感篇一
7-Eleven便利店，一直是我們研究的對(duì)象，但是之前作為終端形象及策略的顧問(wèn)公司，更多關(guān)注陳列、空間布局及如何凸顯焦點(diǎn)產(chǎn)品、生動(dòng)化陳列方面的內(nèi)容。7-Eleven在空間利用是絕對(duì)的典范，如此小的空間竟然可以毫不違和地陳列那么多品類(lèi)的產(chǎn)品，并且巧妙地利用產(chǎn)品的屬性，將必須品、沖動(dòng)購(gòu)買(mǎi)品、各種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品巧妙搭配陳列，盤(pán)活整店，全店無(wú)死角，讓每一寸貨架都充分發(fā)揮應(yīng)有的功能。
最近，朋友推薦我看《零售的哲學(xué)》一書(shū)，此書(shū)正是日本7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文的著作，書(shū)中詳細(xì)講述了7-Eleven創(chuàng)立-運(yùn)作-發(fā)展的始末，也著重分享了7-Eleven的成功的關(guān)鍵。也讓我從書(shū)中更清晰地了解到店中格局陳列等等當(dāng)中的來(lái)由，雖然我們已經(jīng)從專(zhuān)業(yè)角度進(jìn)行了解讀，但是看著幕后的故事，更讓人體會(huì)深刻。
《零售的哲學(xué)》雖然更多是從便利店的角度上來(lái)講述問(wèn)題，但是道理是相通的，而且現(xiàn)在的7-Eleven已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小賣(mài)店了，是真正意義上的便利了，兼顧快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書(shū)報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能，已經(jīng)是兼顧多種業(yè)態(tài)的店鋪形式了。在這里分享一些我個(gè)人的讀后感，希望可以觸類(lèi)旁通，給到大家一點(diǎn)啟發(fā)。
1、"世界上沒(méi)有兩個(gè)完全一樣的便利店，因此，這個(gè)行業(yè)并不存在飽和一說(shuō)"這是2013年7-Eleven準(zhǔn)備進(jìn)駐四國(guó)地區(qū)時(shí)鈴木敏文說(shuō)的話，因?yàn)楫?dāng)?shù)卦谒膰?guó)地區(qū)，已經(jīng)有了1200家便利店，大家質(zhì)疑是否應(yīng)該再進(jìn)駐。這句話我理解的意思是有那么多的店存在，證明需求是非常大，市場(chǎng)有那么大，這個(gè)時(shí)候能不能分到蛋糕，就是要看你自己的了。鈴木敏文非常有信心，是因?yàn)樗浅Ｇ宄?-Eleven的優(yōu)勢(shì)所在——優(yōu)秀的出品、貼切需要的產(chǎn)品品類(lèi)、讓你離不開(kāi)的附加生活服務(wù)、主人翁精神的店員。所以，只要做好了準(zhǔn)備，就不需要懼怕競(jìng)爭(zhēng)!競(jìng)爭(zhēng)越大說(shuō)明市場(chǎng)越大，機(jī)會(huì)越多。你要做的是脫穎而出!
2、在大百貨大超市，shopping mall盛行的年代，反其道而行之，創(chuàng)立便利店，確實(shí)是膽識(shí)過(guò)人，眼光獨(dú)到。其實(shí)在現(xiàn)在的7&I集團(tuán)，整體發(fā)展趨勢(shì)及給集團(tuán)的貢獻(xiàn)，均是7-Eleven高于超市形式的伊藤洋華堂和百貨形式的崇光西武百貨;而同屬李嘉誠(chéng)旗下的百佳和屈臣氏，似乎也是屈臣氏的發(fā)展更好些。這里體現(xiàn)了不要懼怕巨無(wú)霸，小形店鋪更靈活，只要能貼近消費(fèi)者的需求，不斷創(chuàng)新求變，充分挖掘與巨無(wú)霸的差異，以快打慢，一樣可以過(guò)得比巨無(wú)霸更滋潤(rùn)。
3、1973年，鈴木敏文主導(dǎo)與美國(guó)南方公司簽約加盟，1974年開(kāi)出第一家加盟店，到16年后的1989年收購(gòu)美國(guó)夏威夷分部，再到1991全面接管美國(guó)南方公司，整個(gè)過(guò)程只不到18年。絕對(duì)的屌絲大逆襲，從一個(gè)加盟商逆襲收購(gòu)品牌母公司，這也算得上是一大傳奇。南方公司從主變仆，除了運(yùn)氣不好買(mǎi)股票遇融斷，買(mǎi)樓遇暴跌外，更多是自我的封閉與不思進(jìn)取，沒(méi)有充分利用自己店鋪小而多的優(yōu)勢(shì)，貼合消費(fèi)者需求，而是自我為中心，總部拍腦袋配送產(chǎn)品，從不考慮實(shí)際需要?？偸钦驹谫u(mài)方市場(chǎng)考慮問(wèn)題，跟不上時(shí)代的發(fā)展。所以說(shuō)，不管現(xiàn)在過(guò)得多好，還是要未雨綢繆，主動(dòng)求新求變，去迎接市場(chǎng)的變化，才能立于不敗之地。
這也是我們做店鋪形象設(shè)計(jì)時(shí)所強(qiáng)調(diào)的，我們要做能領(lǐng)先一段時(shí)間的品牌形象，要先想到市場(chǎng)的變化，要具有前瞻性，不要總是后知后覺(jué)，在別人的屁股后面追趕，這樣會(huì)讓自己陷入被動(dòng)。
4、在便利店引入關(guān)東煮、飯團(tuán)等快速餐飲，以及提供ATM機(jī)等，在今天看來(lái)，似乎都是再正常不過(guò)的事。但是在當(dāng)時(shí)當(dāng)?shù)兀@確是一大創(chuàng)舉。鈴木敏文為了解決餐飲和ATM機(jī)這兩件事，耗費(fèi)了多少心思，經(jīng)歷了多少磨難。為了在便利店安裝ATM機(jī)，而去成立一家銀行，這是多么瘋狂的事呀。鈴木敏文說(shuō)他所做的這一切，因?yàn)樗f(shuō)是站在客戶立場(chǎng)思考問(wèn)題，了解客戶所需，解決客戶問(wèn)題。從經(jīng)營(yíng)的角度上來(lái)說(shuō)，更是給自己挖掘了更大的市場(chǎng)。一個(gè)小小的便利店綜合了快速餐飲、煙酒、日常用品、OTC醫(yī)藥、COFFEE、雜志書(shū)報(bào)、快遞攬收、ATM及信用卡還款、交通卡充值等金融服務(wù)等等功能真的是將便利二字表述得淋漓盡致。
5、現(xiàn)在總是說(shuō)實(shí)體生意難做，網(wǎng)店價(jià)格便宜，沒(méi)有辦法競(jìng)爭(zhēng)，這不正是當(dāng)初便利店與大百貨、商超的情形嗎?百貨商超品種齊全，整體氛圍舒適，一次性解決全家的吃喝玩樂(lè)，但是距離居住地較遠(yuǎn)，不方便。而現(xiàn)在是網(wǎng)店價(jià)格相對(duì)便宜，足不出戶就可以送到家，但是不真實(shí)，沒(méi)有體驗(yàn)，沒(méi)有面對(duì)面的交流與溝通。而作為實(shí)體店的我們，是不是應(yīng)該學(xué)習(xí)當(dāng)初在大商超籠罩之下的7-Eleven的生存之道——差異化、創(chuàng)新、貼合需求。便利店的核心就是便利二字，一切站在客戶立場(chǎng)，挖掘更多的服務(wù)項(xiàng)目，讓人離不開(kāi)他，雖然他們從來(lái)沒(méi)有過(guò)價(jià)格優(yōu)勢(shì)。
而今天的實(shí)體店，真實(shí)立體的環(huán)境、親切的面對(duì)面交流，舒適的空間氛圍，全面觸感的體驗(yàn)是不是正是我們要全面挖掘的地方?
6、結(jié)語(yǔ)，這是一本值得一看的書(shū)，當(dāng)勵(lì)志也好，想從中尋找經(jīng)營(yíng)的靈感也好，或者都可從中得到一定的啟發(fā)。而作為我，從前臺(tái)觀察、分析、理解、吸收再到幕后去了解起因經(jīng)過(guò)，兩者融會(huì)貫通之后，確實(shí)是受益非淺。
讀零售的哲學(xué)讀后感篇二
上周三晚上,在北京西三環(huán)的新晉商會(huì)館,見(jiàn)到一個(gè)浙商。這真是一件奇妙的事。當(dāng)然,更奇妙的是,我這么一個(gè)八卦的人,卻自始至終忘記問(wèn)一句作為浙商來(lái)到晉商會(huì)館的感受。直到現(xiàn)在,我還在自責(zé)。
浙商看著很年輕,一搭眼也就30歲出頭。但在他多說(shuō)了三五句話之后,我對(duì)我的判斷產(chǎn)生了懷疑。因?yàn)樵缒?他就曾經(jīng)拿著供銷(xiāo)社的投資去做生意了,從重要機(jī)構(gòu)的出場(chǎng)看,我改變看法是有道理的。他做了好幾檔生意,在互聯(lián)網(wǎng)里也算得上一個(gè)“名票”。
在座的還有一位國(guó)內(nèi)零售行業(yè)的軟件公司老總。當(dāng)談到在商品品類(lèi)以千以萬(wàn)計(jì)的情況下,某個(gè)奢侈品的營(yíng)銷(xiāo),這位老總說(shuō):“這樣的公司沒(méi)有零售精神。”
我問(wèn):“什么是零售精神?”
浙商接茬說(shuō):“慢悠悠的。”他說(shuō),零售精神就是給產(chǎn)品制定一個(gè)最便宜的價(jià)格,讓每一個(gè)產(chǎn)品都成為面向大眾的產(chǎn)品,成為一個(gè)高流通量的產(chǎn)品。
我不禁聯(lián)想到京東商城。
京東商城的采購(gòu)來(lái)源在業(yè)內(nèi)至今是一個(gè)謎。曾經(jīng)有人說(shuō),京東在某些商品品類(lèi)上甚至到國(guó)美和蘇寧采購(gòu),然后再拿到網(wǎng)上賣(mài)。這種情況下,它賣(mài)的不是價(jià)格,而是服務(wù)。在京東商城的模式里面,價(jià)格在創(chuàng)業(yè)初期顯得十分重要,但在后期,反倒不怎么重要了,重要的是消費(fèi)者不愿意再大老遠(yuǎn)地跑到國(guó)美、蘇寧一趟了。
然而,當(dāng)京東商城做到40億元年銷(xiāo)售額之后,遇到的瓶頸非常明顯。大家說(shuō),現(xiàn)在該看劉強(qiáng)東的智慧了,看他怎么能讓京東做得更大。跟傳統(tǒng)賣(mài)場(chǎng)相比,京東的優(yōu)勢(shì)在于電子商務(wù)平臺(tái),如果把公司做大,就意味著市場(chǎng)覆蓋區(qū)域擴(kuò)大,供貨成本增加,而這就進(jìn)入到供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)節(jié)。在供應(yīng)鏈控制的環(huán)節(jié),京東沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì),無(wú)論是外包還是自建,都會(huì)遇到巨大的成本問(wèn)題。在這個(gè)領(lǐng)域,它無(wú)法跟國(guó)美和蘇寧對(duì)抗。
瓶頸于是就出現(xiàn)了。
零售商們喜歡講零售的精神,我到現(xiàn)在也沒(méi)完全搞懂。大概的意思是,從流通業(yè)的大規(guī)律看,能像沃爾瑪一樣,把產(chǎn)品賣(mài)得最大規(guī)模化和最低價(jià)格化,就算找到了零售的精神。
2008年末的金融危機(jī)到來(lái)之后,東南沿海中小企業(yè)受損嚴(yán)重,外貿(mào)型企業(yè)被逼上梁山,開(kāi)始做內(nèi)貿(mào)。經(jīng)濟(jì)學(xué)上講,企業(yè)基本上都是在從小變大的過(guò)程中死去的,而對(duì)東南沿海的很多中小企業(yè)來(lái)說(shuō),在從外向內(nèi)的過(guò)程中大量死去,也算得上2009年一景。原因當(dāng)然很多,但零售業(yè)者們的總結(jié),卻讓我這個(gè)成天聽(tīng)I(yíng)T理念的人耳目一新。
零售業(yè)者們認(rèn)為,外貿(mào)型企業(yè)實(shí)際上從來(lái)就不是一個(gè)銷(xiāo)售商,而是生產(chǎn)商。外貿(mào)型訂單的特點(diǎn)是買(mǎi)方直接下單,工廠直接上產(chǎn),交易途徑是點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的兩方,絕大多數(shù)外貿(mào)型企業(yè)從來(lái)沒(méi)有進(jìn)入過(guò)流通環(huán)節(jié),所以也從來(lái)沒(méi)有積累起零售的方法論、合作伙伴、管理方法、成本思想等,而市場(chǎng)留給它們的時(shí)間又十分緊迫。
從全球來(lái)看,這么多年過(guò)去了,網(wǎng)上零售的最佳范本依然是亞馬遜。國(guó)內(nèi)的網(wǎng)上零售企業(yè)云集,現(xiàn)有模式不知道是否觸到了天花板。但更耐人琢磨的是,大家都說(shuō)中國(guó)跟美國(guó)不同嘛,不知道能不能重新塑造一個(gè)精神,哪怕只是屬于網(wǎng)上零售的。
讀零售的哲學(xué)讀后感篇三
經(jīng)營(yíng)企業(yè)和人生成長(zhǎng)都是一場(chǎng)長(zhǎng)跑，不必也不可貪圖蠅頭小利和歪門(mén)邪道，核心技能才是關(guān)鍵。一個(gè)開(kāi)創(chuàng)獨(dú)特商業(yè)模式的企業(yè)很有可能無(wú)法在長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先。在《零售的哲學(xué)》中，日本7-11獲得美國(guó)7-11的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，引進(jìn)其零售理念，最終青出于藍(lán)而勝于藍(lán)，甚至最終將后者收入囊中，就是典型案例。
人之間的競(jìng)爭(zhēng)也是如此，具有長(zhǎng)跑者的耐力和方法，才能笑到最后，家庭出身、天資聰慧可以是人生長(zhǎng)跑中制勝的優(yōu)勢(shì)，但大多數(shù)人沒(méi)有這個(gè)優(yōu)勢(shì)，也不需要羨慕這種優(yōu)勢(shì)，人生漫漫，天賦也只是眾多因素中的一個(gè)而已，后天的可習(xí)得的技能同樣甚至更加重要。
《零售的哲學(xué)》的作者鈴木敏文說(shuō)：“經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)無(wú)論在哪個(gè)國(guó)家都大同小異”，同樣，人的進(jìn)步也是大同小異。
這種影響甚至決定企業(yè)長(zhǎng)青和人不斷進(jìn)步的因素，就像計(jì)算機(jī)的底層代碼，不論企業(yè)的產(chǎn)品是什么，不論人的職業(yè)是什么，都是最基本的驅(qū)動(dòng)力。
我們可以將這種底層代碼分為兩個(gè)方面：方法論和態(tài)度
一、方法論：?jiǎn)栴}意識(shí)、避免思維定勢(shì)
如何在商業(yè)中立于不敗，如何面對(duì)這個(gè)不確定的世界，關(guān)鍵就是用科學(xué)的方法論不斷發(fā)現(xiàn)適應(yīng)變化的策略。所以，不變的是方法，變化的是具體的執(zhí)行策略。
方法論是一種可以習(xí)得的技能，可以將方法論分為兩個(gè)方面：?jiǎn)栴}意識(shí)、避免思維定勢(shì)。
1. 問(wèn)題意識(shí)：發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題
一個(gè)類(lèi)似于“先有雞還是先有蛋”的問(wèn)題是，“是先有問(wèn)題，還是先有解決方法”。答案顯而易見(jiàn)，應(yīng)該是先有問(wèn)題。只有對(duì)于知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)豐富的專(zhuān)家，才能見(jiàn)招拆招，直接解決各種現(xiàn)成的問(wèn)題。大多數(shù)情況下，我們要做的是始終保持發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的意識(shí)。雖然如此可能讓大腦疲憊，但不帶著問(wèn)題看世界，我們就難以意識(shí)到我們看到、聽(tīng)到或想到的解決方法。
最簡(jiǎn)單的例子，鈴木敏文創(chuàng)辦日本7-11零售店之前，一直在不斷思考如何解決目前零售店被大型超市沖擊導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困難的現(xiàn)狀，思考卻總是沒(méi)有好的解決辦法，等去了美國(guó)，無(wú)意中就發(fā)現(xiàn)了美國(guó)7-11(美國(guó)南方公司)，就立刻找到了問(wèn)題的答案。這就是典型的“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的循環(huán)”，問(wèn)題有大有小，套路卻大多一樣。
7-11的壯大過(guò)程，也是不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和尋找解決方法的過(guò)程：如何提高物流效率，如何優(yōu)化商品的擺放和采購(gòu)效率，如何應(yīng)對(duì)老齡化的顧客需求，如何應(yīng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的沖擊，如何解決顧客的取款需求，等等。
更科學(xué)和規(guī)范的問(wèn)題解決方法，是《零售的哲學(xué)》一書(shū)中所說(shuō)的“假設(shè)-執(zhí)行-驗(yàn)證”過(guò)程，與《麥肯錫原理》的“大膽假設(shè)，小心求證”異曲同工，這是商業(yè)上驗(yàn)證商業(yè)判斷的方法，也是科研方法。
2. 避免思維定勢(shì)
常識(shí)，既可以幫助我們快速?zèng)Q策，也可以成為思考的羈絆。所以知道何以依賴常識(shí)而何時(shí)擺脫常識(shí)，就是一種無(wú)比重要的人生智慧。
思維、判斷都依賴于一定的前提，這就是我們的框架，能夠跳出框架以避免思維定勢(shì)(think outside the box)就會(huì)獲得一種創(chuàng)造力，看到別人看不到的解決方法。
從這個(gè)角度講，鈴木敏文毫無(wú)零售經(jīng)驗(yàn)，反而成為他的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，可以讓他擺脫思維定勢(shì)去思考問(wèn)題的解決辦法。
避免被“行業(yè)規(guī)矩”所束縛的方法之一，就是擴(kuò)展自己的目標(biāo)，7-11的目標(biāo)，是致力于”提供便利“和成為人們的”基礎(chǔ)生活設(shè)施“，所以才能夠做別人不敢做，不想做的事情。
為顧客提供生活必需品，現(xiàn)金也是一種產(chǎn)品，于是就有了創(chuàng)辦銀行開(kāi)設(shè)ATM機(jī)的打算;顧客到政府部門(mén)繳納水電煤氣費(fèi)用太麻煩，于是就代繳水電煤氣費(fèi)用;老齡化社會(huì)有越來(lái)越多的人行動(dòng)不便，于是就提供送貨服務(wù)，等等，都是打破常規(guī)，拓展業(yè)務(wù)，但是又始終與核心業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)。
二、態(tài)度：積極主動(dòng)
”積極主動(dòng)的態(tài)度“是一種更底層的方法論。沒(méi)有積極主動(dòng)，根本談不上技能習(xí)得，談不上時(shí)刻保持問(wèn)題意識(shí)，談不上時(shí)刻想要跳出思維定勢(shì)。
1. 企業(yè)積極主動(dòng)的面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)
雖然《從0到1》認(rèn)為壟斷才是企業(yè)的終極目標(biāo)，但這是大多數(shù)企業(yè)的夢(mèng)想而已，商場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)不可避免。而且企業(yè)也應(yīng)該積極的看到競(jìng)爭(zhēng)的價(jià)值：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的存在，是企業(yè)進(jìn)步的動(dòng)力。
中小零售店所抱怨的對(duì)象，并不是導(dǎo)致自己衰落的罪魁禍?zhǔn)祝麄儧](méi)有返躬自身，或者被自己的思維框架所局限，發(fā)現(xiàn)不了問(wèn)題的真正關(guān)鍵所在。
個(gè)人也如此，懶惰是人之本性。追求內(nèi)心的積極上進(jìn)，總是不如有一個(gè)外在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)得實(shí)在。
2. 個(gè)人積極主動(dòng)的工作態(tài)度
鈴木敏文說(shuō)“無(wú)論發(fā)生什么都要認(rèn)真對(duì)待，這就是工作的真諦”。“當(dāng)事業(yè)發(fā)展受阻時(shí)，怨天尤人是最輕松便捷的方法。但是輕松的背后即是停滯不前。只有正視自身的弱點(diǎn)，努力做出改善，并不斷地向新目標(biāo)發(fā)起挑戰(zhàn)，才能腳踏實(shí)地地前進(jìn)，得到穩(wěn)步的成長(zhǎng)。”
人的成長(zhǎng)和企業(yè)的成長(zhǎng)有類(lèi)似之處，都遵循“貫徹基本原則，靈活應(yīng)對(duì)變化”，也就是以不變應(yīng)萬(wàn)變，基本原則就是上面所說(shuō)的企業(yè)和個(gè)人的底層代碼，這也是我們應(yīng)對(duì)變化的商業(yè)環(huán)境和成長(zhǎng)環(huán)境的技能。
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，顧客需求永遠(yuǎn)在變化，所以產(chǎn)品種類(lèi)及服務(wù)內(nèi)容隨著時(shí)代而變化，核心都是為客戶提供便利，提供價(jià)值。日本7-11不斷的滿足顧客的需求，反觀其“教師”，美國(guó)的南方公司沒(méi)有應(yīng)對(duì)美國(guó)社會(huì)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變遷，故步自封，同時(shí)多元化擴(kuò)張失敗形成虧損，以至于走到了被收購(gòu)的地步。
對(duì)于個(gè)人而言，新知識(shí)層出不窮，需要不斷學(xué)習(xí)，快速學(xué)習(xí)，否則就成為了時(shí)代的棄兒。
附注：7-11的核心競(jìng)爭(zhēng)力
《模仿的技術(shù)》一書(shū)提到7-11的資源基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)：依靠信息系統(tǒng)把握市場(chǎng)動(dòng)向，配齊各種商品，進(jìn)行商品開(kāi)發(fā)，領(lǐng)先于其他便利店。
在本書(shū)《零售的哲學(xué)》中，作者鈴木敏文總結(jié)了公司的三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)力：“1.始終貫徹密集型選址戰(zhàn)略; 2.具備產(chǎn)品研發(fā)與供應(yīng)的基礎(chǔ)體系; 3.注重與員工的直接溝通。”
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