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      詳解不良資產(chǎn)收回十大談判技巧

      時間: 楊杰1209 分享

        今天小編為大家收集整理了關(guān)于詳解不良資產(chǎn)收回十大談判技巧,希望大家會喜歡,同時也希望給你們帶來一些參考的作用!

        適時反擊

        反擊能否成功,就要看提出反擊的時間是否當(dāng)掌握得準(zhǔn)確。反擊使用需要一個前提,就是在對方以“恐怖戰(zhàn)術(shù)”來要脅你時方能使用,比如:你要保證一周之內(nèi)你不準(zhǔn)來催債;想要我還錢所以,它也可以說是一種以退為進(jìn)的防衛(wèi)戰(zhàn)。適時反擊也可以叫做“借力使力”,就是利用對方的力量,再加上自己的力量,發(fā)揮“相乘效果”,一舉獲得成功。

        其次要注意的是,使用反擊法時,如果對方不認(rèn)為你是個“言行一致”的人,那效果就要大打折扣了。老賴相信催收是個“說到做到”的人,所以在催收尚未正式宣戰(zhàn)前,可能會做讓步。情況如果恰巧相反,結(jié)果也自然大不相同了。所以,在使用反擊法之前,你必須先行了解,在談判對手眼中,你是否是個言行一致、說到做到的人。

        攻擊要塞

        一個比較笨的辦法,沒轍的時候可以嘗試。

        談判,尤其是對債務(wù)公司的談判,參加者通常不止一人。在這種“以一對多”或“以多對多”的談判中,最適合采用的,就是“攻擊要塞”。

        談判對手不止一人時,實際上握有最后決定權(quán)的,不過是其中一人而已。在此,我們姑且稱此人為“首腦”,稱其余的為“組員”。“首腦”是我們在談判中需要特別留意的人物,但也不可因此而忽略了“組員”的存在。

        談判時,有時你無論再怎么努力再換方法也無法說服“首腦”,在這種情況下,就應(yīng)該轉(zhuǎn)移目標(biāo),向“組員”展開攻勢,讓“組員”了解你的主張,憑借由他們來影響“首腦”。這正如古時候的攻城掠地一般,只要先拿下城外的要塞,就可以長驅(qū)直入了。

        使用“攻擊要塞”戰(zhàn)術(shù)時,關(guān)鍵在于“有變化地反復(fù)說明”。很顯然地,“首腦”已經(jīng)不止一次地聽過了你的主張,而現(xiàn)在,如果要再拿同樣的說詞對“組員”展開游說,“首腦”自然感覺興味索然。而“對方組員”也一樣,對你一成不變的陳述方式,也不可能專心聆聽的。所以,目的雖然相同,但是,在反復(fù)說明的過程中,就要特別留意其中的變化性,以免收到反效果。另外應(yīng)注意的是,縱然你已經(jīng)認(rèn)真地說服了“組員”,但是,這卻無法保證“組員”也會像你認(rèn)真地說服他們般的去說服“首腦”。要是“對方組員”不肯這么做,即使你用盡了全力,“要塞”戰(zhàn)術(shù)還是難奏其效的。

        “白臉”“黑臉”

        有一回,傳奇人物——億萬富翁休斯想購買大批飛機。他計劃購買三十四架,而其中的十一架,更是非到手不可。起先,休斯親自出馬與飛機制造廠商洽談,但卻怎么談都談不攏,最后搞得這位大富翁勃然大怒,拂袖而去。不過,休斯仍舊不死心,便找了一位代理人,幫他出面繼續(xù)談判。休斯告訴代理人,只要能買到他最中意的那十一架,他便滿意了。而談判的結(jié)果,這位代理人居然把三十四架飛機全部買到手。休斯十分佩服代理人的本事,便問他是怎么做到的。代理人回答:“很簡單,每次談判一陷入僵局,我便問他們——你們到底是希望和我談呢?還是希望再請休斯本人出面來談?經(jīng)我這么一問,對方只好乖乖的說——算了算了,一切就照你的意思辦吧!”

        要使用“白臉”和“黑臉”的戰(zhàn)術(shù),就需要有兩名談判者,兩名談判者不可以一同出席第一回合的談判。兩人一塊兒出席的話,若是其中一人留給對方不良印象的話,必然會影響其對另一人的觀感,這對第二回合的談判來說,是十分不利的。

        第一位出現(xiàn)談判者唱的就是“黑臉”,他的責(zé)任,在激起對方“這個人不好惹”、“碰到這種談判的對手真是倒了八輩子霉”的反應(yīng)。而第二位談判者唱的是“白臉”,也就是扮演“和平天使”的角色,使對方產(chǎn)生“總算松了一口氣”的感覺。就這樣,二者交替出現(xiàn),輪番上陣,直到談判達(dá)到目的為止。

        第一個談判者只需要做到使對方產(chǎn)生“真不想再和這種人談下去了”的反感便夠了,不過,這樣的戰(zhàn)術(shù),只能用在對方極欲從談判中獲得協(xié)議的場合中。當(dāng)對方有意借著談判尋求問題的解決時,是不會因?qū)Φ谝粋€談判者的印象欠佳,而中止談判的。所以,在談判前,你必須先設(shè)法控制對方對談判所抱持的態(tài)度,如果是“可談可不談”,那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)便派不上用場了。

        前面已經(jīng)提過,談判以在自己的地盤上進(jìn)行較為有利,但是,在使用“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)時,卻反而以在對方的陣營中進(jìn)行談判為佳。不管第一位上陣的談判者用什么方式向?qū)Ψ?ldquo;挑戰(zhàn)”,如果談判是在對方的陣營中進(jìn)行的話,基于一種“反正這兒是我的地盤”的安全感,對方通常不會有過度情緒化的反應(yīng)。因此,當(dāng)?shù)诙勁姓叱霈F(xiàn)時,他們的態(tài)度自然也不至于過份惡劣了。

        相反地,若談判是在自己的地盤進(jìn)行,而對方又被第一位上陣的談判者激怒了的話,便很可能拒絕再度前來,或者干脆提出改換談判地點的要求。一旦談判地點變更,對方便可能因此而擺脫掉上回談判所帶來的不悅,重新振奮起來,以高昂的斗志再度面對你的挑戰(zhàn)。果真如此,那么“白臉”與“黑臉”戰(zhàn)術(shù)的效果就要大打折扣了。

        “轉(zhuǎn)折”為先

        “不過……”這個“不過”,是經(jīng)常被使用的一種說話技巧。我有一次催收時,就巧妙地運用了這種技巧。“我想你一定不想讓你家人知道你欠錢了,不過……”。這個“不過,等于一種警告,警告特別來賓”,“雖然你不喜歡”,“不過我還是要……”。在日常用語中,與“不過”同義的,還有“但是”、“然而”、“雖然如此”等等,以這些轉(zhuǎn)折詞做為提出質(zhì)問時的“前導(dǎo)”,會使對方較容易作答,而且又不致引起其反感。

        “不過……”具有誘導(dǎo)對方回答問題的作用。我接著便這么問道:“不過,債權(quán)人比較希望他們知道你借錢不還的事情,所以……”。被如此一問,債務(wù)人也就只有選擇死扛或者有所松動。再下一步你可以繼續(xù)選擇施壓還是選擇鼓勵。比如:其實我們也不想通知您家人或朋友,但公司和債權(quán)人催的也比較急?;蛘撸何铱梢韵蚬緺幦⌒r間,但你也得拿出一部分誠意來。

        緩和緊張氣氛

        在談判過程中,我們有時難免會變得情緒化,有時則不得不提出某些涉及人身攻擊的問題。在這樣的情況下,你應(yīng)該如何處置呢?這里舉個與催收無關(guān)的例子說明。假設(shè)你現(xiàn)在的談判對手,在不久之前,才和你談過一件有關(guān)土地買賣的問題,當(dāng)時對方覺得他所提出的價格非常合理,但事后卻愈想愈不對,愈想愈覺得價格太低,自己吃了個大虧。在這種情況下,當(dāng)這位談判對手再度與你面對面,討論另一件有關(guān)土地買賣的問題時,必然是心不平、氣不和的。所以,不論你開出的價格再怎么合理,對方一定不肯輕易地同意。他之所以不肯同意,并非價格合不合理的問題,而是他已打定了主意,要以更高的價格把土地賣出,以強補上一次的損失。

        類似這樣的例子經(jīng)常發(fā)生。所以,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)眼前的談判對手對你心存不平時,就不得不慎重處理,小心應(yīng)付。而化干戈為玉帛的最好方式,便是一開始便誠懇、開門見山地向?qū)Ψ教岢鼋忉?,以消除其蓄積于心中的不滿與怨氣,讓一切能重新開始。

        也許你可以這么說:“上一次土地買賣的事已經(jīng)過去了,現(xiàn)在想來,我確實有些抱歉,不過……”。接著便要設(shè)法讓對方明白,心中也不再怨恨不平,談判便可以順利地進(jìn)行了。這就是所謂說話的緩動技巧。聰明如你,一定已經(jīng)能轉(zhuǎn)化到催收的案例中了對不對?

        話中插話

        “話中插話”的說話技巧,具有改變整個談判情勢的力量。

        我之前的同事A曾承辦過一件已經(jīng)由法院判定的訴訟案件。但談判雙方對于法院裁決的有效性卻還有所爭議,而經(jīng)過數(shù)次的討論,仍無具體結(jié)果。不過,若男已看出對方的信心有了些細(xì)微的動搖跡象。

        法院判決的有效與否,對談判結(jié)果具有重大的影響。因此,雖然對方覺得此一議題已無再談下去的必要,但A仍舊再三地使用“話中插話”的緩動技巧,努力地把話題拉回判決有效與否的問題上。A一再告訴對方“雖然我們已就法院判決的問題充分地討論過,再重新提出的話,確實是有些煞風(fēng)景。不過……”,接著便說明自己對判決的看法。就這樣,一有機會,A便反復(fù)陳述對法院判決的看法。最后,對方的信心終于完全動搖,而反過來接受A的主張了。此方法看似比較笨,但這不光是話語的把控,更主要的是對對方心里的把控。

        文件戰(zhàn)術(shù)

        這個案例可能更適用于資產(chǎn)重組或者融資之類的大項目。

        一家金融公司舉行董事會議,十二名董事圍坐在橢圓型的會議桌前激烈地討論著。有十一名董事面前擺著紙和筆,而另外的一位除了紙筆外,還堆滿了一疊疊的文件資料,每一疊幾乎都厚達(dá)十公分。董事們對該次會議的中心議題——有關(guān)公司經(jīng)營方針的變更,均勇躍發(fā)言,各抒己見,一時之間,難達(dá)結(jié)論。在混亂當(dāng)中,那位攜帶了大批文件資料的董事,卻一直保持沉默,而每一位起來發(fā)言的董事,都會不約而同地以充滿敬畏的眼光,向那堆文件資料行注目禮。待在座人士都發(fā)言過后,主席遂請那名似乎是有備而來的董事說幾句話。只見這位董事站起來,隨手拿起最上面的一疊資料,簡要地說了幾句話,便又坐了下來。之后,經(jīng)過一番簡短的討論,十一名董事均認(rèn)為那最后發(fā)言的董事“言之有理”,而一致同意他的意見,紛亂而冗長的爭論遂告結(jié)束。

        散會之后,主席趕忙過來與這位一錘定音的董事握手,感謝他所提供的寶貴意見,同時也對其為收集資料所下的工夫表示敬意。

        “什么?這些文件資料和今天開的會根本是兩回事嘛!這些東西是秘書整理出來的,先交給我看看,如果沒有保存的必要,就要燒毀了。而我正打算開完會便外出度假,所以順便把它們也帶到了會場。至于我發(fā)表意見時手上拿的字條,不過是剛剛邊聽各位發(fā)言邊隨手記下的摘要。老實說,對這一次的會議,我事前根本就沒做什么準(zhǔn)備。”

        這位被“誤解”了的董事做了如此解釋。

        任何事情,都不能光看表面。平常的董事會議,除了紙筆之外,大家什么也不帶。而這一回,突然出現(xiàn)了一名攜帶了大堆資料與會的董事,除令在座人士驚呀之余,自然也會叫人聯(lián)想到——他帶了這么多參考資料出席會議,想必在事前已做了充分地準(zhǔn)備。正因為有這種聯(lián)想,所以,不論這位董事說了些什么,都會使大家覺得“有份量”、“言之有理”,從而毫無異議地采納了。

        與開會不同的是,在談判時若要使用“文件戰(zhàn)術(shù)”,那么,你所攜帶的“工具”,也就是各種文件資料,一定要與談判本身有關(guān)。如果你帶了大批與談判無關(guān)的資料前去談判,想“混”的話,一旦被發(fā)現(xiàn),談判信用便將破產(chǎn),而前面已再三強調(diào)過,談判信用一旦失去,便將再難挽回,也無法彌補了。因此,在談判時,你必須千萬小心,絕對不要為圖一時之便,而犯下招致“信用破產(chǎn)”的錯誤,這是談判的原則。

        “文件戰(zhàn)術(shù)”的效果,多半產(chǎn)生在談判一開始,也就是雙方隔著談判桌一坐下來時。為什么呢?試想,如果等談判已進(jìn)行至某一階段,才突然搬出大批文件資料的話,對方能不起疑嗎?攜帶大堆文件資料前往談判的目的,是要讓對方知道自己事前的準(zhǔn)備有多么周到,對談判內(nèi)容的了解又是何等的深入。但如果中途才搬出大批文件資料,對方就不會如此認(rèn)為了。

        若是到對方的陣營中談判時,就不得不考慮文件資料的攜帶問題。搭乘公共汽車不便攜帶大批文件資料,乘坐計程車,也有遺失之虞。而當(dāng)對方見到你費盡千辛萬苦,“搬”來了堆起來有如一座小山似的文件資料時,頭一個想到的便是——這一定是用“文件戰(zhàn)術(shù)”來對付我了。

        所以,在對方的陣營中談判時,除了必要的,以及在談判中將使用到的文件資料外,最好什么都不要攜帶。這么做,除了樂得輕松以及不致讓對方起疑外,對信用的提升,也有無形的幫助。

        而信用,正是談判成功的關(guān)鍵所在。

        調(diào)整議題

        有一回,我乘坐卡車通過一條蜿蜒曲折的道路。路上的急斜坡很多,上上下下,下下上上,使得坐在助手座位的我看得心驚膽跳,直冒冷汗。然而,卡車司機的換檔技術(shù)著實巧妙到了極點。他似乎完全是憑著直覺換檔的,上坡時速度并沒有減慢,而下坡時,也不至于急速的往前猛沖??傊?,坐在車上的人始終是平平穩(wěn)穩(wěn)的,沒有半點不舒服的感覺。

        那么,談判中的所謂“換檔”又是什么呢?談判中的所謂“換檔”,就是在談判進(jìn)行時設(shè)法改變中心議題。而“換檔”的技術(shù)如能象那位卡車司機那般的嫻熟,那么,不管任何談判,主導(dǎo)權(quán)都將操縱在你手中。

        假設(shè)你是債務(wù)人,那么,對于催收方接二連三提出工作,家人,朋友等諸多問題——這就是一種“換檔”,隨時改變議題的技術(shù)——,或許會感到不滿,窮于應(yīng)付。然而,為了顧全大局,無論如何,你都必須做到“使談判繼續(xù)下去”的基本要求。

        我曾經(jīng)參加過一件牽涉極為復(fù)雜難的談判,其內(nèi)容大多有關(guān)證券與不動產(chǎn),也有一部分涉及信托財產(chǎn)的文字解釋。為了掌握談判的主導(dǎo)權(quán),從談判一開始,我便充分地運用“換檔”的技術(shù),從價格查估問題到文字解釋問題,再從文字解釋問題到信用問題,如此反反復(fù)復(fù),隨心所欲地轉(zhuǎn)換議題。不過,在每一次轉(zhuǎn)換議題之前,我總會事先說明之所以轉(zhuǎn)換的理由,以取得對方的諒解。就這樣,對方終于拖進(jìn)了“換檔”技術(shù)的迷途中,而退至防衛(wèi)線上。

        在談判中,對方一旦退至防衛(wèi)線上,你便等于向前邁進(jìn)了一大步,取得優(yōu)勢了。

        打破僵局

        談判的內(nèi)容通常牽連甚廣,不只是單純的一項或兩項。在有些大型的談判中,最高紀(jì)錄的議題便多達(dá)七十項。當(dāng)談判內(nèi)容包含多項主題時,可能有某些項目已談出結(jié)果,某些項目卻始終無法達(dá)成協(xié)議。這時候,你可以這么“鼓勵”對方,“看,許多問題都已解決,現(xiàn)在就剩這些了。如果不一并解決的話,那不就太可惜了嗎?”

        這就是一種用來打開談判僵局的說法,它看來雖稀松平常,實則卻能發(fā)揮莫大的效用,所以值得作為談判的利器,廣泛地使用。

        牽涉多項討論主題的談判,更要特別留意議題的重要性及優(yōu)先順序。譬如,在一場包含六項議題的談判中,有四項為重要議題,另兩項則不甚重要。而假設(shè)四項重要議題中已有三項獲得協(xié)議,只剩下一項重要議題和兩項小問題,那么,為了能一舉使這些議題也獲得解決,你可以這么告訴對方:“四個難題已解決了三個,剩下的一個如果也能一并解決的話,其他的小問題就好辦了。讓我們再繼續(xù)努力,好好討論討論唯一的難題吧!如果就這么放棄,大家都會覺得遺憾呀!聽你這么一說,對方多半會點頭,同意繼續(xù)談判。

        打開談判僵局的方法,除了上述“只剩下一小部分,放棄了多可惜!”、“已經(jīng)解決了這么多問題,讓我們再繼續(xù)努力吧!”等說話的技巧外,尚有其他多種做法。不過,無論所使用的是哪一種方法,最重要的,是要設(shè)法借著已獲一致協(xié)議的事項作為跳板,以達(dá)到最后的目的。

        金蟬脫殼

        當(dāng)談判人員發(fā)覺他正被迫作出遠(yuǎn)非他能接受的讓步時,他會聲明沒有被授予達(dá)成這種協(xié)議的權(quán)力。

        這通常是談判人員抵抗到最后時刻而亮出的一張“王牌”。在這時,雙方都很清楚,這是為了不使談判破裂。

        然而,如果用直接了當(dāng)?shù)姆绞绞褂?ldquo;職權(quán)有限”,這個策略還是有危險性的。因為,為使談判得以順利進(jìn)行,就要求雙方共同以適當(dāng)?shù)乃俣瘸A(yù)期的方向努力,要求共同交換條件,共同得到滿足,共同做出讓步。如果一方?jīng)]有足夠的權(quán)力 ,那么就會出現(xiàn)新的問題,若是一方認(rèn)為可能會面臨到,即無論與對方的談判人員達(dá)成什么樣的諒解,都不會被他的老板認(rèn)可。其結(jié)果,一方會不得不做出進(jìn)一步的讓步。

        某一方提出“職權(quán)有限”,對雙方來說都是不利的。它破壞也干涉了另一方讓步的速度和方式,削弱了自己獲取利益的可能,使任何談判都更趨復(fù)雜化。

        如果一方真是“權(quán)力有限”,則會降低談判的效率。如果一方蓄意采取這一策略來愚弄對方,那么,它不但具有許多不利之處,而且這種人為障礙很可能被發(fā)現(xiàn),而使自己受損。

        一方如果怕對方使出這一招,最好在談判開始時就弄清楚。在談判的目標(biāo)、計劃和進(jìn)度已經(jīng)明確,亮底牌階段即將完成之前,談判人員的個性已初步掌握之后,可首先提出一個這樣的問題:“你有最后決定的權(quán)力嗎?”

        談判進(jìn)入中期階段后,如要某一方的權(quán)力確實有限了,那么,另一方應(yīng)該施加各種影響,爭取在他的權(quán)力范圍內(nèi)成交。權(quán)力有限的一方應(yīng)該利用電話、傳真機和其他設(shè)施,與老板取得聯(lián)系,解決因“職權(quán)有限”而造成的問題。


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