成功的商務(wù)談判可以帶來較高的經(jīng)濟效益,而談判成功的關(guān)鍵在于談判策略的制定。以下學(xué)習(xí)啦小編整理了采購談判技巧，供你參考。

　　采購商務(wù)談判案例分析一

　　歐洲A公司代理B工程公司到中國與中國c公司談判出口工程設(shè)備的交易。中方根據(jù)其報價提出了批評.建議對方考慮中國市場的競爭性和該公司第一次進(jìn)入市場。認(rèn)真考慮改善價格。該代理商做了一番解釋后仍不降價并說其委托人的價格是如何合理。中方對其條件又做了分析，代理人又做解釋，一上午下來.毫無結(jié)果。中方認(rèn)為其過于傲慢固執(zhí)，代理人認(rèn)為中方毫無購買誠意且沒有理解力.雙方相互埋怨之后，談判不歡而散。

　　問題：

　　1.歐洲代理人進(jìn)行的是哪類談判?

　　1，構(gòu)成其談判因素有哪些?

　　3.談判有否可能不散?若可能不散歐洲代理人應(yīng)如何談判?

　　分析：

　　1.歐洲代理人進(jìn)行的是代理地位的談判。

　　2.構(gòu)成其談判的因素有：標(biāo)的——工程設(shè)備;當(dāng)事人——歐洲

　　A公司，歐洲B工程公司和中國c公司;背景——中國市場競爭和A公司第一次進(jìn)入中國市場——微觀經(jīng)濟環(huán)境。

　　3.談判有可能不散，至少可以避免“不歡而散”。

　　A公司應(yīng)核代理地位淡判的要求做到：“姿態(tài)超脫、態(tài)度積極’應(yīng)做“好人”。

　　　采購商務(wù)談判案例分析二

　　天津某半導(dǎo)體工廠欲改造其生產(chǎn)線，需要采購設(shè)備、備件和技術(shù)。

　　適合該廠的供應(yīng)商在美國、日本各地均可找到2家以上的供應(yīng)商。正在此時，香港某半導(dǎo)體公司的推銷人員去天津訪問，找到該廠采購人員表示可以協(xié)助該廠購買所需設(shè)備和技術(shù)。

　　由于香港客商講中文，又是華人，很快關(guān)系就熟了，工廠同意他代為采購。由于工廠沒有外貿(mào)權(quán)，又必須委托有外貿(mào)權(quán)的公司做代理，A公司接到委托后，即與美國和日本的廠商探詢，結(jié)果，美國和日本的廠家有的不報價卻回函問：A公司與香港B公司的關(guān)系是什么?有的出價很高。

　　A公司拿的探詢結(jié)

　　果未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，具體人員與工人進(jìn)行了討論，最后得出了一致的結(jié)論。

　　問題：

　　1.A公司的探詢是否成功?為什么?

　　2 天津工廠應(yīng)做何種調(diào)整?為什么?

　　3.天津公司的探詢要做何調(diào)整?為什么’

　　分析：

　　1.天津香港公司公司香港公司的探詢姑夫敗的。田為外商有的不報價，探詢沒結(jié)果。有結(jié)果時，條件太苛刻，非誠意報價。

　　2天津工廠的委托有時序錯誤，必須調(diào)整。香港公司不能代工廠簽進(jìn)口合同，直接找香港的探詢可能加快進(jìn)度，但存在簽約和對后續(xù)工作影響的問題調(diào)整內(nèi)容;讓香港公司的外探納人天津公司的對外探詢中，并且以天津公司為主，避免探詢混亂。

　　3.天津公司要與工廠、香港公司統(tǒng)一意見——內(nèi)容和策略，并把該項目的探詢統(tǒng)一組織起來。同時要重新部署探詢地區(qū)和對象，不給外商造成有多個同樣項目在詢價的錯覺。

　　　采購商務(wù)談判案例分析三

　　意大利與中國某公司談判出售某項技術(shù).由于談判已進(jìn)行了一周.但仍進(jìn)展不快，于是意方代表羅尼先生在前一天做了一次發(fā)問后告訴中方代表李先生：“他還有兩天時間可談判，希望中方配合在次日拿出新的力案來。”次日上午中方李先生在分析的基礎(chǔ)上拿了一方案比中方原要求 (意力降價40%) 改善5% (要求意方降價35%)。意方羅尼先生講： “李先生，我已降了兩次價，計15%，還要再降35%,，實在困難;”雙方相互評淪，解釋一陣后.建議休會下午2 ：00再談。

　　下午復(fù)會后，意方先要中方報新的條件，李先生將其定價的甚礎(chǔ)和理由向意方做了解釋并再次要求意方考慮其要求。羅尼先生又講了一遍其努力，講中方要求太高。談判到4：00時，羅尼先生說：“我為表示誠意向中方拿出最后的價格，請中方考慮，最遲明天12：00以前告訴我是否接受。若不接受我就乘下午2：30的飛機回國。”說著把機票從包里抽出在李先生面前顯了一下。中方把意方的條件理清后，(意方再降5%)表示仍有困難，但可以研究。談判即結(jié)束。

　　中方研究意方價格后認(rèn)為還差15%，但能不能再壓價呢?明天怎么答?李先生一方面與領(lǐng)導(dǎo)匯報，與助手、項目單位商量對策，一方面派人調(diào)查明天下午2：30的航班是否有。

　　結(jié)果該曰下午2：30沒有去歐洲的飛機，李先生認(rèn)為意方的最后還價、機票是演戲.判定意方可能還有條件。于是在次日10點給意方去了電話，表示：“意力的努力，中方很贊賞，但雙方距離仍存在，需要雙方進(jìn)一步努力。作為響應(yīng)，中方可以在意方改善的基礎(chǔ)上，再降5%，即從30%，降到25%。”

　　意方聽到中方有改進(jìn)的意見后，沒有走。只是認(rèn)為中方要求仍太高。

　　問題：

　　1.意方的戲做的如何?效果如何?它還有別的方式做戲嗎?

　　2.中方破戲的戲做怎么評價?

　　3.意方和中方在談判的進(jìn)取性上各表現(xiàn)如何?

　　分析：

　　1.貴方的戲做的不好，效果也沒達(dá)到。

　　2.若仍以機票為道具，則應(yīng)把時機改成確有回意大利航班的時間.至少有順路航班的時間。若為表示“最后通牒”，可以把包合上，丟下一句： “等貴方的回話”。即結(jié)束談判，效果會更好。或仍用原話.但不講“若不接受，我就乘下午2：30的飛機回國”的話。

　　3.中方破戲破的較好。

　　4.雙方談判均有進(jìn)取性。中方的心理上，做法上以及條件上更具進(jìn)取性。

　　　采購商務(wù)談判案例分析四

　　美國Y公司向中國石家莊工廠銷售了一條彩色電視機玻殼生產(chǎn)線，經(jīng)過安裝后，調(diào)試的結(jié)果一直不理想，一晃時間到了圣誕節(jié)，美國專家都要回家過節(jié)。于是全線設(shè)備均要停下來，尤其是玻璃熔爐還要保溫維護。美方人雖過節(jié)是法定的，中方生產(chǎn)線停頓是有代價的，兩者無法融合。

　　美方走后，中方專家自己研究技術(shù)，著手解決問題，經(jīng)過一周的日夜奮戰(zhàn)將問題最大的成型機調(diào)試好了，這也是全線配合的關(guān)鍵。該機可以生產(chǎn)合格的玻殼后，其它設(shè)備即可按其節(jié)奏運轉(zhuǎn)。

　　等美方人員過完節(jié)，回到中方工廠已是三周后的事，一見工廠倉庫的玻殼，十分驚訝，問“怎么回事?”當(dāng)中方工廠告訴美方，自己調(diào)通生產(chǎn)線后，美方人員轉(zhuǎn)而大怒，認(rèn)為：“中方人員不應(yīng)動設(shè)備，應(yīng)該對此負(fù)責(zé)任。”并對中方工廠的外貿(mào)代理公司作出嚴(yán)正交涉：“以后對工廠的生產(chǎn)設(shè)備將不承擔(dān)責(zé)任，若影響其回收貸款還要索賠。”

　　問題：

　　1.如何看美方的論述?

　　2.如何看中方人雖調(diào)設(shè)備的行為?

　　3.中方外貿(mào)代理面對美方論述會怎么回答?

　　4.最終結(jié)果應(yīng)如何?

　　分析：

　　1.美方淪述屬詭辯范疇，主要運用了：平行論證(中方行事理由與美方行事理由分別淪證)和以現(xiàn)象代替本質(zhì)(中方表面行為代替其執(zhí)行合同的效果)。

　　2.中方自己調(diào)設(shè)備具有一定的風(fēng)險性，按合同規(guī)定會產(chǎn)生問題。沒把握，絕對不能輕率行事。此時.可行使向美方索賠的權(quán)利，此處.重在判斷。當(dāng)有把握時，通過“等與行”的對比推演決定行動，是一個推理的正常結(jié)果，從本質(zhì)意義對中美雙方均有積極效果。

　　3.中方代理，先從概念人手——依據(jù)合同誰有過?再依過推算誰損失最大(應(yīng)負(fù)過之責(zé))，再推導(dǎo)出美方應(yīng)取何種態(tài)度。

　　4.最終結(jié)果：美方應(yīng)感謝中方為其減少負(fù)擔(dān).井應(yīng)繼續(xù)履行未完的合同義務(wù)。

　　　采購商務(wù)談判案例分析五

　　曰本某公司向中國某公司購買電石.此時.是他們間交易的第五個年頭，年談價時，曰方壓丁中方30萬美元/噸，今年又要壓20美元/噸，即從410美元壓到390美元/噸。據(jù)日方講，他已拿到多家報價，有430美元/噸，有370美元/噸，也有390美元/噸。據(jù)中方了解，370美元/噸是個體戶報的價，430美元/是生產(chǎn)能刀較小的工廠供的貨，供貨廠的廠長與中方公司的代表共4人組成了談判小組，由中方公司代表為主談。談前，工廠廠長與中方公司代表達(dá)成了價格共同的意見，工廠可以在390美元成交，因為工廠需定單連續(xù)生產(chǎn)。公司代表講，對外不能說，價格水平我會掌握。公司代表又向其主管領(lǐng)導(dǎo)匯報，分析價格形勢;主管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為價格不取最低，因為我們是大公司，講質(zhì)量，講服務(wù)。談判中可以靈活，但步子要小.若在400美元以上拿下則可成交，拿不下時把價格定在405-410美元之間，然后主管領(lǐng)導(dǎo)再出面談。請工廠配合。

　　中力公司代表將此意見向工廠廠長轉(zhuǎn)達(dá)，并達(dá)成共識和工廠廠長—起在談判桌爭取該條件。中方公司代表為主談。經(jīng)過交鋒，價格僅降了lO美元/噸，在400美元成交，比工廠廠長的成交價高了10美元/噸。工廠代表十分滿意.日方也滿意，

　　問題：

　　1怎么評價該談判結(jié)果?

　　2.該談判中方組織與主持上有何經(jīng)驗?

　　分析：

　　1.談判結(jié)果基本上應(yīng)肯定，因為仍處在中高檔的價格水平。

　　2，中方組織上基本成功，主要原因：巾場調(diào)查較好一—有量有性;分工明確——價格由公司代表談;準(zhǔn)備方案到位——有線，有審，有防。

↓↓↓下一頁更多精彩 AA ↓↓↓