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      有關(guān)于企業(yè)管理的論文

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      投資戰(zhàn)略管理及實(shí)證分析

        企業(yè)的投資戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略在投資管理方面的分戰(zhàn)略。它決定企業(yè)資金的合理分配和有效利用,并具體規(guī)定企業(yè)資金投入的方向、重點(diǎn)以及投入資金的多少。

        顯然,企業(yè)的投資戰(zhàn)略作為企業(yè)的分戰(zhàn)略,應(yīng)該在發(fā)展方向、目標(biāo)水平及主要對(duì)策等方面與總體戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)一致,并保證總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)?,企業(yè)的投資戰(zhàn)略制定的依據(jù)是企業(yè)的總體戰(zhàn)略。投資戰(zhàn)略只能是在企業(yè)總體戰(zhàn)略所給定的框架內(nèi)進(jìn)行企業(yè)投資方面的謀劃,包括投資方向、投資重點(diǎn)、投入資金的來(lái)源與使用、投資的具體方案管理等方面的內(nèi)容。而且企業(yè)投資戰(zhàn)略也是總體戰(zhàn)略在投資管理方面的具體分解和落實(shí)。事實(shí)上,企業(yè)的投資戰(zhàn)略還受到企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略等方面具體戰(zhàn)略的制約和影響。

        如果投資戰(zhàn)略不能與企業(yè)的總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致,就會(huì)出現(xiàn)重大的投資失誤,影響企業(yè)的發(fā)展,嚴(yán)重的甚至使企業(yè)破產(chǎn)。以某集團(tuán)公司為例,在“八五”期間,企業(yè)的投資戰(zhàn)略偏離了企業(yè)的總體發(fā)展方案,急功近利,結(jié)果投資方向多為與企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè)無(wú)關(guān)的其它產(chǎn)業(yè),不僅難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益,而且由于投資過于分散,投資的效果也不好。而企業(yè)急需發(fā)展的主業(yè),卻因?yàn)橘Y金不足,技術(shù)改造遲遲不能執(zhí)行,產(chǎn)品技術(shù)含量低,規(guī)模上不去,市場(chǎng)份額不斷縮小,錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。因而在“九五”期間,企業(yè)背上沉重的包袱,舉步維艱。

        由于投資戰(zhàn)略是進(jìn)行投資管理的重要基礎(chǔ),因此加強(qiáng)投資管理就需要科學(xué)合理地制定投資戰(zhàn)略。而投資戰(zhàn)略的制定又是在企業(yè)總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。可以說,只有在準(zhǔn)確分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境,科學(xué)制定總體戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,才能合理制定企業(yè)的投資戰(zhàn)略,才能真正管理好企業(yè)的投資工作。

        企業(yè)的投資戰(zhàn)略管理

        企業(yè)的投資管理工作主要是圍繞投資戰(zhàn)略進(jìn)行,而投資戰(zhàn)略又要緊密圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。因此,企業(yè)在進(jìn)行投資管理的時(shí)候,隨時(shí)需要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略部署,對(duì)投資項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)管,以保證企業(yè)的人力、財(cái)力、物力等資源集中到企業(yè)急需發(fā)展的關(guān)鍵產(chǎn)業(yè)上去。

        在進(jìn)行投資戰(zhàn)略管理的時(shí)候,主要依據(jù)的對(duì)象就是企業(yè)的投資戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)生了變化,企業(yè)的投資戰(zhàn)略就需要隨之調(diào)整,具體的投資業(yè)務(wù)也就需要隨之變化。如投資方向、投資重點(diǎn)、投資金額等等。投資戰(zhàn)略管理的實(shí)質(zhì)就是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略不斷對(duì)企業(yè)投資業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整。

        實(shí)證分析

        (一)企業(yè)基本情況

        某集團(tuán)公司是由一個(gè)地方小企業(yè)發(fā)展而來(lái),在企業(yè)發(fā)展中,集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層的集權(quán)傾向明顯。通常投資決策由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層作出,較少通過職能部門參與。1994年集團(tuán)有下屬法人企業(yè)300多家。但是在進(jìn)行投資多元化的時(shí)候,由于對(duì)投資對(duì)象缺乏足夠的了解,缺少科學(xué)的可行性研究,加上政府行為的干預(yù),造成大量的不良資產(chǎn),企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)困難。由于投資分散,在主業(yè)上的投資急劇下降,造成技術(shù)投入嚴(yán)重不足,多年沒有新的技改項(xiàng)目,主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降,發(fā)展后勁嚴(yán)重不足。以后逐步開始進(jìn)行調(diào)整,收縮產(chǎn)業(yè),使投資集中到主業(yè)上來(lái)。1996年有60家,2000年壓縮為不到10家,現(xiàn)在主要集中在主業(yè)上。

        集團(tuán)公司的法律地位和權(quán)利為:集團(tuán)公司作為授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)投資主體,行使國(guó)有資產(chǎn)所有者職能,依法對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)進(jìn)行價(jià)值形態(tài)的經(jīng)營(yíng)與管理,對(duì)所持股企業(yè)享有資產(chǎn)收益,重大決策、選擇管理者和產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓等權(quán)利。集團(tuán)公司作為母公司,不直接參與下屬子公司具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、根據(jù)《公司法》,母公司委派董事或委派股權(quán)代表進(jìn)入子公司董事會(huì),參與決策,進(jìn)行調(diào)控,并以集團(tuán)章程和制度的形式對(duì)各子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督。

        集團(tuán)子公司的權(quán)利與義務(wù)為:集團(tuán)公司下屬的子公司享有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán),依法自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧,對(duì)經(jīng)管的法人財(cái)產(chǎn)負(fù)保值增值責(zé)任。對(duì)集團(tuán)公司現(xiàn)有存量資產(chǎn),按專業(yè)化和市場(chǎng)化原則進(jìn)行重組,組建股份公司。

        根據(jù)決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)相互獨(dú)立、相互制衡和權(quán)責(zé)明確的原則,建立集團(tuán)母公司和子公司的法人治理結(jié)構(gòu)或管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)公司是國(guó)有獨(dú)資公司,依照《公司法》由董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層組成其法人治理結(jié)構(gòu),不設(shè)股東會(huì)。董事會(huì)是國(guó)有資產(chǎn)授權(quán)的代表,是公司的決策機(jī)構(gòu),并按授權(quán)行使股東會(huì)的部分職能。董事會(huì)下設(shè)決策支持機(jī)構(gòu)(戰(zhàn)略管理委員會(huì)和投資委員會(huì))和日常辦事機(jī)構(gòu)(秘書室)。決策支持機(jī)構(gòu)主要職責(zé)是根據(jù)董事會(huì)的要求,對(duì)董事會(huì)決策的集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資方向和項(xiàng)目、財(cái)務(wù)預(yù)算等問題進(jìn)行事前審議并提出方案和意見,以備董事會(huì)決策。

        (二)企業(yè)總體戰(zhàn)略

        (1)戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。按照社會(huì)主義主市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)模式及現(xiàn)代企業(yè)制度的要求,以資本經(jīng)營(yíng)為核心,依靠科技進(jìn)步,積極推進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變,加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度,爭(zhēng)取把集團(tuán)公司建設(shè)成為“中國(guó)一流,世界著名”的國(guó)際化的特大型企業(yè)集團(tuán)。

        (2)戰(zhàn)略目標(biāo)。計(jì)劃到2005年,主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)爭(zhēng)取比“九五”期間翻一番,集團(tuán)在全國(guó)百?gòu)?qiáng)企業(yè)中的排位躍居前列,企業(yè)的整體素質(zhì)得到全面提高,實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng),成為世界著名的大公司、大財(cái)團(tuán),步入世界大公司行列。

        (3)戰(zhàn)略重點(diǎn)。為了確保上述戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),集團(tuán)在今后的發(fā)展中將突出三個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn),即資本運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、科技進(jìn)步戰(zhàn)略和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略。

        (三)企業(yè)投資戰(zhàn)略

        集團(tuán)圍繞形成和加強(qiáng)焊接材料、輸變電設(shè)備、電子及金剛石、機(jī)電產(chǎn)品等四大支柱產(chǎn)業(yè)的需要,加大設(shè)備更新和技術(shù)改造的力度,對(duì)現(xiàn)有主導(dǎo)產(chǎn)品的生產(chǎn)設(shè)備更新改造達(dá)到1/4以上,集團(tuán)公司技改投入不少于10億元,集團(tuán)各成員企業(yè)的技改投入原則上不得少于固定資產(chǎn)原值的1/3,同時(shí)要加強(qiáng)重點(diǎn)技改項(xiàng)目的管理,確保集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。技改項(xiàng)目的預(yù)算總額為18.871億元,資金的來(lái)源如下:企業(yè)利潤(rùn)及折舊4.871億元;銀行貸款8億元;債券和股票3億元;引進(jìn)外資3億元。

        (四)企業(yè)投資管理

        集團(tuán)公司投資管理體制是以集團(tuán)公司為母公司而投資形成的全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)為子公司的母子型投資管理體系。

        (1)集團(tuán)計(jì)劃投資部負(fù)責(zé)核心企業(yè)的投資管理工作,各子系公司設(shè)立專管或兼管投資的管理部門。

        (2)投資形式可以用固定資產(chǎn)、存貨、非專利技術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)、資金投資,也可以用產(chǎn)權(quán)換產(chǎn)權(quán)的形式進(jìn)行投資。

        (3)在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行計(jì)劃管理。集團(tuán)各投資單位及時(shí)將投資方案報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部立項(xiàng)。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)國(guó)家政策、集團(tuán)發(fā)展方針,對(duì)該投資項(xiàng)目進(jìn)行綜合平衡、協(xié)調(diào)和決策。計(jì)劃投資部根據(jù)集團(tuán)發(fā)展計(jì)劃下達(dá)年度投資方向和項(xiàng)目的框架。

        (4)集團(tuán)內(nèi)的各投資企業(yè)和投資機(jī)構(gòu)對(duì)規(guī)劃投資的項(xiàng)目,先作好可行性調(diào)查研究,寫出可行性研究報(bào)告報(bào)送集團(tuán)計(jì)劃投資部,并聯(lián)合組織經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等有關(guān)部門和專家進(jìn)行項(xiàng)目論證和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。

        (5)投資可行性研究報(bào)告包括下列內(nèi)容:投資單位概況及其經(jīng)營(yíng)狀況;投資環(huán)境是否優(yōu)良,主要包括:投資地區(qū)政策法規(guī)是否有利;市場(chǎng)環(huán)境是否能有利于投資,如資源條件、交通運(yùn)輸、產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò),產(chǎn)品是否有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等;開發(fā)的產(chǎn)品或提供的勞務(wù)是否能占領(lǐng)市場(chǎng),其開發(fā)潛力如何;工藝及工程的基本設(shè)計(jì)方案;投資收益預(yù)測(cè)及風(fēng)險(xiǎn)分析;投資數(shù)額及形式(固定資產(chǎn)、無(wú)形資產(chǎn)、貨幣資金);組織機(jī)構(gòu)及勞務(wù)安排。

        (6)各部門參與項(xiàng)目論證,除對(duì)上述投資條件進(jìn)行充分論證外,還應(yīng)對(duì)投資的資金來(lái)源進(jìn)行平衡,在資金有限的情況下應(yīng)擇優(yōu)投資。參與項(xiàng)目論證會(huì)的人員在結(jié)論書上簽字。

        (7)對(duì)于可行性項(xiàng)目的審批權(quán)限:集團(tuán)對(duì)外的投資項(xiàng)目,由集團(tuán)董事會(huì)批準(zhǔn);集團(tuán)全資子公司的可行性項(xiàng)目,50萬(wàn)元以上由集團(tuán)公司董事會(huì)批準(zhǔn),50萬(wàn)元以下的由子公司董事會(huì)(不設(shè)董事會(huì)的由企業(yè)法人代表)批準(zhǔn);集團(tuán)控股子公司的可行性項(xiàng)目投資,原則上都由公司自行按程序?qū)徟?,但集團(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表或經(jīng)營(yíng)者在決策時(shí),超過50萬(wàn)元以上的項(xiàng)目,要向集團(tuán)公司董事會(huì)請(qǐng)示,經(jīng)同意后,方能表示贊同意見;集團(tuán)公司參股子公司的可行性項(xiàng)目投資,由子企業(yè)自行按程序?qū)徟?,但集團(tuán)委派的產(chǎn)權(quán)代表在行使決策權(quán)時(shí),要以保證集團(tuán)投資的安全性為原則。

        (8)資金投出后30天內(nèi),投資管理部門負(fù)責(zé)向受資單位索取“出資證明”,附驗(yàn)資機(jī)構(gòu)驗(yàn)資證明,交財(cái)務(wù)部門作為“長(zhǎng)期投資”的憑證。

        (9)合同規(guī)定以國(guó)有資產(chǎn)、存貨、專利捷術(shù)、土地使用權(quán)、商譽(yù)投資時(shí),應(yīng)經(jīng)合法的評(píng)估機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估作價(jià),財(cái)務(wù)部門按會(huì)計(jì)制度規(guī)定辦理轉(zhuǎn)帳。

        論企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征

        以靜態(tài)分析方法為主的戰(zhàn)略理論研究,長(zhǎng)期以來(lái)都對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的五個(gè)基本特征-全局性、長(zhǎng)期性、層次性、情景決定性、競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行了肯定。顯然,在戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的三個(gè)階段中,上述理論總結(jié)的實(shí)際意義主要偏重于戰(zhàn)略規(guī)劃階段。而就整個(gè)戰(zhàn)略過程來(lái)說,戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)決定了是否能夠達(dá)到規(guī)劃階段所制訂的戰(zhàn)略目標(biāo),甚至處于比戰(zhàn)略規(guī)劃更重要的地位。因此,現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略管理必須重視戰(zhàn)略實(shí)施與評(píng)價(jià)階段以及在這兩個(gè)階段中企業(yè)各種內(nèi)外因素對(duì)戰(zhàn)略的影響。基于此,本文從戰(zhàn)略管理的全程性出發(fā),提出了企業(yè)戰(zhàn)略的第六個(gè)基本特征,即漸進(jìn)性。在整個(gè)戰(zhàn)略過程中,漸進(jìn)性特征始終制約著戰(zhàn)略的規(guī)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)三方面的活動(dòng);在戰(zhàn)略管理實(shí)踐中,漸進(jìn)性對(duì)于動(dòng)態(tài)地駕馭企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)具有指導(dǎo)意義。

        一、企業(yè)戰(zhàn)略管理漸進(jìn)性特征的內(nèi)涵

        戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性是指在企業(yè)的整個(gè)戰(zhàn)略過程中,各種戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的逐步、適宜、連貫。

        美國(guó)著名的戰(zhàn)略管理學(xué)者奎因教授在對(duì)全球范圍內(nèi)的20多家企業(yè)進(jìn)行實(shí)地考察、研究之后,在其著作《企業(yè)應(yīng)付變化的戰(zhàn)略》一書中得出如下結(jié)論:“一般來(lái)講,戰(zhàn)略是點(diǎn)滴湊集,逐步演變的……,真正的戰(zhàn)略是在公司內(nèi)部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發(fā)展,使最高管理班子中的主要成員們有了對(duì)行動(dòng)的新的共同的看法之后,才逐漸形成。”這一論段的實(shí)質(zhì)是,在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)踐活動(dòng)中,決策層、企業(yè)內(nèi)部要素、外部環(huán)境三個(gè)方面相互作用,共同決定了戰(zhàn)略,作為負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的決策層,必須重視三個(gè)方面間相互作用的過程。

        可見,受各種因素的限制,倉(cāng)促的戰(zhàn)略規(guī)劃不可能對(duì)各種存在時(shí)間差異的信息做出反應(yīng),確保戰(zhàn)略與環(huán)境相適宜。決策層作為戰(zhàn)略的中心,由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性,同樣會(huì)使其戰(zhàn)略決策表現(xiàn)出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以,企業(yè)的戰(zhàn)略活動(dòng)也許不能清晰地劃分為上述三個(gè)相對(duì)獨(dú)立的過程。為了盡量對(duì)戰(zhàn)略信息保持靈敏的反應(yīng),取得戰(zhàn)略的主動(dòng)權(quán),在戰(zhàn)略的規(guī)劃階段,要運(yùn)用管理職能調(diào)動(dòng)企業(yè)資源服務(wù)于可能的戰(zhàn)略目標(biāo),也即邊規(guī)劃邊實(shí)施。綜上所述,無(wú)論信息客觀的自然屬性,還是決策層主觀的管理行為,都充分說明了戰(zhàn)略存在的客觀規(guī)律性,即漸進(jìn)性。

        由于戰(zhàn)略具有較強(qiáng)的目的性,因此,圍繞一定的戰(zhàn)略目標(biāo),決策層要調(diào)動(dòng)一定的企業(yè)資源向有利于戰(zhàn)略建設(shè)的方向配置。但是,如前所述,戰(zhàn)略的客觀規(guī)律性制約企業(yè)資源調(diào)動(dòng)的方向與數(shù)量,在沒有確認(rèn)明晰、具體的戰(zhàn)略目標(biāo)之前,大量的企業(yè)資源不可能一次性地投入到新戰(zhàn)略的實(shí)施。否則,資源的傾斜必然打破企業(yè)系統(tǒng)的有機(jī)平衡,挫傷企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因此,從資源調(diào)度的角度看,戰(zhàn)略也體現(xiàn)出漸進(jìn)性這一特征。

        通過對(duì)戰(zhàn)略過程的研究可以發(fā)現(xiàn),戰(zhàn)略漸進(jìn)性的實(shí)質(zhì)是,在企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)與外部環(huán)境間實(shí)現(xiàn)平衡和適應(yīng)。具體地說,企業(yè)的管理能力、技術(shù)能力、資金實(shí)力等內(nèi)部資源都是有限的,各種要素資源合成的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力也是有限的,對(duì)于企業(yè)環(huán)境中的各種戰(zhàn)略機(jī)遇,戰(zhàn)略決策層必須整合相應(yīng)的企業(yè)資源,才有可能利用戰(zhàn)略機(jī)遇,最終達(dá)到企業(yè)資源與戰(zhàn)略機(jī)遇的最佳有機(jī)結(jié)合。

        綜上所述,戰(zhàn)略的各個(gè)階段都體現(xiàn)了漸進(jìn)性這一特征,可以說,戰(zhàn)略的漸進(jìn)性特征其外延涵蓋了整個(gè)戰(zhàn)略過程及其各方面。在戰(zhàn)略的推進(jìn)過程中,決策層的有關(guān)戰(zhàn)略行為不可逆轉(zhuǎn)地受到這個(gè)基本特征的制約,任何脫離企業(yè)能力的戰(zhàn)略行為和急功近利的重大決策都會(huì)阻礙企業(yè)的健康成長(zhǎng)。

        漸進(jìn)性特征對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)在制約表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理滲透于企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理中。戰(zhàn)略目標(biāo)不是一蹴而就的,戰(zhàn)略管理更加注重在戰(zhàn)略實(shí)施階段的控制。從漸進(jìn)性特征的角度,可以把戰(zhàn)略定義為一種模式或計(jì)劃,它將一個(gè)組織的主要目的、政策與活動(dòng),按照與企業(yè)實(shí)際符合的程序結(jié)合成一個(gè)緊密的整體。

        總之,信息的利用和決策過程以及企業(yè)資源配置等方面都體現(xiàn)出企業(yè)戰(zhàn)略管理的漸進(jìn)性特征。下面論述影響這一特征的有關(guān)內(nèi)容。

        二、漸進(jìn)性特征的制約因素

        企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)性規(guī)定了戰(zhàn)略的推進(jìn)需要經(jīng)歷企業(yè)資源的調(diào)度利用過程。企業(yè)處于社會(huì)的大環(huán)境中,同時(shí),其本身又是一個(gè)獨(dú)立存在的系統(tǒng)。從系統(tǒng)論的角度看,企業(yè)戰(zhàn)略的漸進(jìn)過程又受到特定社會(huì)背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用,使得企業(yè)及其戰(zhàn)略體現(xiàn)出逐步、適宜、連貫。具體地說,企業(yè)環(huán)境內(nèi)部、外部的四個(gè)因素導(dǎo)致戰(zhàn)略的漸進(jìn)性。

        其一,政治風(fēng)險(xiǎn)。政治風(fēng)險(xiǎn)是指由于國(guó)家政治環(huán)境的變化以及由此而引起的經(jīng)濟(jì)政策、法規(guī)制度的改變而使企業(yè)受到影響,甚至遭受經(jīng)濟(jì)損失的可能性。事實(shí)上,決策層在其戰(zhàn)略規(guī)劃階段,不可能對(duì)許多隨機(jī)的政治環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的預(yù)測(cè),在戰(zhàn)略的不斷推進(jìn)中,他們更多地是根據(jù)環(huán)境的需要不斷修改、確認(rèn)戰(zhàn)略方案。企業(yè)環(huán)境的這種復(fù)雜性和多變性,促使決策者要在動(dòng)態(tài)中把握戰(zhàn)略的全過程。

        其二,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的戰(zhàn)略互動(dòng)行為。在行業(yè)處于主導(dǎo)地位的戰(zhàn)略群體中,單個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略行為會(huì)引起其它企業(yè)針鋒相對(duì)的反應(yīng)。于是,在互有攻防的競(jìng)爭(zhēng)較量中,戰(zhàn)略規(guī)劃必須對(duì)對(duì)手可能的戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)膽?yīng)付策略。這樣,戰(zhàn)略就呈現(xiàn)出了動(dòng)態(tài)性。在以高速度、快節(jié)奏為特征的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,戰(zhàn)略的有效性不僅取決于時(shí)間在先,更主要的在于分析、引誘、把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)和改變需求或競(jìng)爭(zhēng)規(guī)劃的能力,以此逐漸創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略群體內(nèi)部各個(gè)企業(yè)間相互制約的戰(zhàn)略行為,導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略不可能在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)處于絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略成效,即使在遠(yuǎn)期內(nèi),戰(zhàn)略效果也只能表現(xiàn)為有限的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

        其三,有限的企業(yè)能力。由于取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效需要調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部的要素支持戰(zhàn)略推進(jìn),因此,衡量企業(yè)各方面要素對(duì)于戰(zhàn)略實(shí)施的優(yōu)劣利弊顯得尤為必要。顯然,企業(yè)內(nèi)部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業(yè),企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)特長(zhǎng)可能是規(guī)模經(jīng)濟(jì);而對(duì)于新興的高技術(shù)企業(yè),它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)表現(xiàn)為前瞻性原創(chuàng)技術(shù)的研究開發(fā)。對(duì)于企業(yè)可能的戰(zhàn)略規(guī)劃方案來(lái)說,新的戰(zhàn)略可能會(huì)放棄原有的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力,同時(shí),企業(yè)有限的資源可能不足以支持新戰(zhàn)略的實(shí)施,這樣,為了滿足戰(zhàn)略方案的要求,企業(yè)必須逐步地培育新的競(jìng)爭(zhēng)能力??傊?,特定時(shí)期有限的企業(yè)能力使得企業(yè)的戰(zhàn)略表現(xiàn)出漸進(jìn)性。

        其四,企業(yè)文化。企業(yè)管理的獨(dú)特歷史、業(yè)務(wù)流程模式、內(nèi)部英雄故事、現(xiàn)存的組織—權(quán)力結(jié)構(gòu)等構(gòu)成了企業(yè)獨(dú)立的文化。顯然,戰(zhàn)略管理與企業(yè)文化間存在密不可分的聯(lián)系,文化在深層次上影響企業(yè)戰(zhàn)略制訂的思維模式,而戰(zhàn)略的推進(jìn)需要適宜的企業(yè)文化支持。要想取得預(yù)期的戰(zhàn)略成效,在戰(zhàn)略的醞釀過程中,必須對(duì)現(xiàn)存的企業(yè)文化進(jìn)行深入的比較思考,明確企業(yè)文化對(duì)于可能的戰(zhàn)略方案的阻力和益處,進(jìn)而在戰(zhàn)略與企業(yè)文化之間創(chuàng)造出適應(yīng)性。

        三、漸進(jìn)性戰(zhàn)略管理的幾點(diǎn)注意事項(xiàng)

        漸進(jìn)性特征的實(shí)際意義在于,企業(yè)戰(zhàn)略管理是在一系列有關(guān)漸進(jìn)性特征限制因素作用下的行為過程。因此,作為戰(zhàn)略中心的決策層必須遵循戰(zhàn)略的漸進(jìn)性,找到符合漸進(jìn)性的戰(zhàn)略措施及方法。具體地說,戰(zhàn)略管理已經(jīng)滲透到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理行為中,決策層的戰(zhàn)略活動(dòng)包括戰(zhàn)略創(chuàng)新,需要經(jīng)常對(duì)企業(yè)的現(xiàn)存業(yè)務(wù)進(jìn)行評(píng)估,對(duì)外部信息保持靈敏的反應(yīng),進(jìn)而對(duì)企業(yè)現(xiàn)在奉行的戰(zhàn)略和未來(lái)可能出現(xiàn)的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)保持清醒的認(rèn)識(shí)。根據(jù)漸進(jìn)性特征的內(nèi)在要求,處于管理核心地位的戰(zhàn)略管理可以從如下方面采取措施。

        其一,構(gòu)建有效的戰(zhàn)略管理體系。戰(zhàn)略管理體系,是指各種企業(yè)資源、管理要素在戰(zhàn)略的行為過程中相互作用、相互制約構(gòu)成的有機(jī)整體。有效的戰(zhàn)略管理體系,一是可以防止戰(zhàn)略過程中出現(xiàn)個(gè)人主觀決策的風(fēng)險(xiǎn),二是有利于形成以戰(zhàn)略管理為中心的新型管理模式。戰(zhàn)略管理體系的內(nèi)部要素包括:信息網(wǎng)絡(luò)、決策體系、企業(yè)流程、組織結(jié)構(gòu),這四個(gè)方面的有機(jī)復(fù)合,構(gòu)成企業(yè)組織的管理格局。從整體上考察,戰(zhàn)略管理體系的管理機(jī)制作用于戰(zhàn)略的全過程,符合戰(zhàn)略內(nèi)在的漸進(jìn)性要求,因此,決策層應(yīng)充分注重戰(zhàn)略管理體系的建設(shè),實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的科學(xué)管理。

        其二,保持對(duì)戰(zhàn)略的脈沖。戰(zhàn)略對(duì)于日常管理行為的影響,主要是形成與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織氣氛,這種組織氣氛有利于實(shí)現(xiàn)決策層對(duì)戰(zhàn)略有效的控制。于是,在整個(gè)戰(zhàn)略過程中,需要圍繞戰(zhàn)略進(jìn)行有步驟的、持續(xù)不斷的各種活動(dòng),同時(shí)使各種戰(zhàn)略信息在組織內(nèi)部適當(dāng)流動(dòng),如召開一系列的戰(zhàn)略會(huì)議,調(diào)整組合企業(yè)要素等,最終形成有利于戰(zhàn)略活動(dòng)進(jìn)行的企業(yè)綜合能力。為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略對(duì)組織系統(tǒng)的脈沖態(tài)勢(shì),決策層可以從企業(yè)局部的某一子系統(tǒng)著手,開展特定的活動(dòng),然后再把對(duì)子系統(tǒng)的行為拓寬到新的領(lǐng)域,進(jìn)而調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的積極性,使得各級(jí)員工關(guān)注、理解組織的戰(zhàn)略活動(dòng)。

        其三,識(shí)別戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下,戰(zhàn)略的有效性取決于是否能創(chuàng)造出本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),是否能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略沖擊作出相應(yīng)的反擊,以免陷于不能自拔的戰(zhàn)略泥潭。為此,必須將企業(yè)的內(nèi)部資源狀態(tài)與外部的機(jī)會(huì)結(jié)合起來(lái)考慮,有的信息要求對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行必要的修改,有的信息縮短了戰(zhàn)略的推進(jìn)時(shí)間,有的信息可能是由競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手制造的干擾源,這就要求決策層既要主動(dòng)地尋找、分析外部信息,改善組織系統(tǒng)內(nèi)部的信息網(wǎng)絡(luò),又要謹(jǐn)慎地利用信息資源,保證戰(zhàn)略信息的準(zhǔn)確性、充分性。一個(gè)對(duì)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)把握準(zhǔn)確的企業(yè),往往能在競(jìng)爭(zhēng)中抵御對(duì)手的沖擊,實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)步健康的發(fā)展。否則,戰(zhàn)略的實(shí)施可能帶來(lái)企業(yè)系統(tǒng)的大幅震蕩,最終導(dǎo)致清算、破產(chǎn)。

        其四,組織控制。企業(yè)各級(jí)部門的人員對(duì)戰(zhàn)略核心思想的理解互有差異,他們會(huì)有根據(jù)地采用不同的行為,而各方面努力成果的組合決定了戰(zhàn)略的效果,這樣,強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的組織控制,成為戰(zhàn)略管理的重要組成部分。決策層進(jìn)行組織控制的相關(guān)工作包括:在核準(zhǔn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),需要設(shè)置合理的差異范圍,致力于戰(zhàn)略環(huán)境氣氛的建設(shè);行使必要的權(quán)力,組建“戰(zhàn)略軍團(tuán)”;將關(guān)鍵的下級(jí)部門納入決策體系;進(jìn)行階段性的戰(zhàn)略總結(jié)。在戰(zhàn)略的組織控制中,尤其重要的一環(huán)是建設(shè)有利于戰(zhàn)略推進(jìn)的組織結(jié)構(gòu),結(jié)合戰(zhàn)略的要求,合理選擇各部門的人員,形成推動(dòng)戰(zhàn)略進(jìn)行的強(qiáng)大組織力量。我國(guó)許多企業(yè)的戰(zhàn)略失敗都是由于戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略推進(jìn)之間的脫節(jié)造成的,而造成這種脫節(jié)的根本原因在于組織結(jié)構(gòu)的不合理,導(dǎo)致戰(zhàn)略實(shí)施能力的下降。

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