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      關(guān)于企業(yè)并購與重組相關(guān)的論文

      時(shí)間: 斯娃805 分享

      關(guān)于企業(yè)并購與重組相關(guān)的論文

        企業(yè)并購是指企業(yè)之間的兼并與收購行為,是企業(yè)法人以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為,當(dāng)然這必須是在等價(jià)有償、平等自愿的基礎(chǔ)之上所進(jìn)行的,這也是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和經(jīng)營的一種主要形式。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的關(guān)于企業(yè)并購的論文,供大家參考。

        企業(yè)并購的論文篇1

        淺談物流企業(yè)并購的現(xiàn)狀及策略

        隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,越來越多的物流企業(yè)加入并購大軍,通過兼并或者收購其他企業(yè)以獲得綜合競爭優(yōu)勢。然而,并購成功只是萬里長城的第一步,企業(yè)并購后不僅僅要對(duì)財(cái)務(wù)資源和物質(zhì)資源進(jìn)行整合,更為重要的是人力資源整合的過程。

        一、人事整合對(duì)物流企業(yè)的意義

        現(xiàn)代企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是人才的競爭,人才是企業(yè)的重要資源。

        在并購過程中企業(yè)更多的關(guān)注于資本、渠道、稅負(fù)等等,往往忽視了人力資源的整合。美國并購專家約瑟夫.克拉林格的研究表明,只有約35%的兼并和收購能達(dá)到預(yù)定目標(biāo).其中人事因素成為企業(yè)并購能否成功的最為關(guān)鍵的因素之一。物流行業(yè)對(duì)企業(yè)資源人、財(cái)、物三者的依賴程度,人力資源占首位,優(yōu)秀的人力資源意味著企業(yè)組織之間的協(xié)作順暢、擁有廣大的客戶資源等等,因此物流企業(yè)并購在資源整合之中,人力資源的整合最為重要。

        二、并購過渡期出現(xiàn)的人事問題

        l、核心員工流失。

        物流企業(yè)是一個(gè)兼有知識(shí)密集和技術(shù)密集、資本密集和勞動(dòng)密集特點(diǎn)的外向型和增值型的服務(wù)行業(yè),同時(shí)也是一個(gè)跨行業(yè)部門、微利、重在規(guī)模效益的行業(yè),這就決定了現(xiàn)代物流業(yè)對(duì)人才的需求特點(diǎn)即需要復(fù)合型物流人才,尤其是復(fù)合的高等技術(shù)應(yīng)用型人才。一方面我國物流人才極其匱乏,另一方面,核心員工通常具有長期的工作經(jīng)驗(yàn),正規(guī)物流專業(yè)知識(shí),是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的重要力量。但是核心員工對(duì)原有企業(yè)的忠誠度最高,通常在并購過渡期,企業(yè)的核心員工會(huì)最先離職。

        2、抵觸心理,員工角色模糊。

        并購過渡期的物流企業(yè)內(nèi)部無論從組織上、管理體制上來說都會(huì)發(fā)生巨大的變化,企業(yè)員工在原有熟悉的作業(yè)環(huán)境下工作,習(xí)慣于原來的領(lǐng)導(dǎo)方式,信息溝通的途徑,在環(huán)境改變后,員工對(duì)新任上司不信服,信息溝通渠道不暢通,一些非正式消息的傳播等,甚至很多員工會(huì)對(duì)未來的崗位保留產(chǎn)生懷疑,,員工產(chǎn)生抵觸心理,員工角色模糊,影響企業(yè)正常的生產(chǎn)運(yùn)作。

        3、企業(yè)文化沖突。

        企業(yè)文化是企業(yè)長期積累形成的特有行為模式,在多年的歷史沉淀后,會(huì)滲透到企業(yè)的方方面面,它影響著員工的價(jià)值觀和工作方式。不同的企業(yè)有不同的文化氖圍,對(duì)被收購企業(yè)而言,企業(yè)文化仍會(huì)在較長時(shí)間內(nèi)影響被收購企業(yè)員工的心理和行為模式。因此,對(duì)物流企業(yè)來講,在并購過渡期間不能采取強(qiáng)硬的手段,命令員工服從,否則很容易造成抵觸心理,造成雙方企業(yè)員工的沖突。

        三人事整合的解決方法

        1、高層主管的選派。

        并購?fù)瓿珊?,并購物流企業(yè)取得對(duì)方的控制支配權(quán),通過定期審核各種報(bào)表、資料,了解被并購企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況,通過選派高層主管,實(shí)現(xiàn)對(duì)其控制。被并購企業(yè)主管必須具備專業(yè)管理才能,誠實(shí)可靠,同時(shí)熟知業(yè)務(wù)知識(shí),這樣可以在組織中迅速理順組織的運(yùn)作,打通員工的交流,樹立威信,避免人才流失、客戶減少等情況,物流企業(yè)的并購強(qiáng)調(diào)雙方資源整合效果的發(fā)揮,這種人員的直接控制,不僅可以避免并購企業(yè)獨(dú)立過強(qiáng)而失控,而且最能夠確保整合效果的發(fā)揮。如果對(duì)并購企業(yè)的業(yè)務(wù)知識(shí)并不熟悉,可以考慮留用原主管,通過各種報(bào)表及時(shí)掌握該企業(yè)的經(jīng)營狀況,留用原主管對(duì)下屬員工能起到安撫的作用,同時(shí)可以照常生產(chǎn)運(yùn)作,減輕員工心理上的壓力,但對(duì)主管要加強(qiáng)控制和培訓(xùn),使其迅速融入新企業(yè)的生產(chǎn)和文化氛圍中。

        2、融合企業(yè)文化。

        企業(yè)文化的融合可以消除員工心里上的疑慮,可以培養(yǎng)企業(yè)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感,但是企業(yè)文化的融合不一件簡單的事。人力資源系統(tǒng)評(píng)估中包含了雙方企業(yè)的文化評(píng)估,找出差距與相容性,然后再?zèng)Q定宜采取的文化整合模式.文化整合模式分征服型、融合型、共生型、掠奪型四種類型.選擇合適的文化整合模式后,一是確立新的企業(yè)文化,讓員工積極參與到新文化的塑造中來,有利于企業(yè)文化的順利傳播和執(zhí)行;二是傳播新的企業(yè)文化,可以采取觀摩、培訓(xùn)、討論等手段來讓員工學(xué)習(xí)接受新的企業(yè)文化;三是貫徹執(zhí)行新的企業(yè)文化,可通過制定一系列的考核跟蹤制度,確保新文化的貫徹實(shí)施.

        3、人道遣散。

        在對(duì)被并購企業(yè)的員工狀況有了深入詳實(shí)的了解之后,就可以判斷哪些員工屬于企業(yè)發(fā)展必不可少的有用之才,哪些員工則屬于庸碌無能的冗員。一般地說,并購后企業(yè)最可能離職的是那些富于才能的管理人員和技術(shù)人員,因?yàn)樗麄儾还茉诤翁幦温?,必然是各家公司競相網(wǎng)羅的對(duì)象。做人事調(diào)整的對(duì)策時(shí),要首先考慮留住這些有用的人才,委以重任,而那些沒有能力和特長的人員,則要根據(jù)公司的實(shí)際情況,適當(dāng)予以裁剪。

        站在員工的角度,企業(yè)并購后,人員離職往往是因?yàn)閾?dān)心對(duì)新環(huán)境能否適應(yīng)。經(jīng)營權(quán)的易手,總會(huì)使未來產(chǎn)生一些不確定的因素。并購企業(yè)的原有人員會(huì)感到現(xiàn)實(shí)的威脅而造成沉重的心理負(fù)擔(dān)。因?yàn)槭I(yè)壓力的存在,會(huì)使他們始終難以心安。此時(shí),并購方的首要任務(wù)是盡快解除被并購企業(yè)內(nèi)部人員的后顧之憂,制定出穩(wěn)定人才的政策,以便激勵(lì)職員在新的主管領(lǐng)導(dǎo)之下安心工作。

        企業(yè)并購的論文篇2

        試談企業(yè)并購中的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題

        一、我國企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的現(xiàn)狀

        我國近十幾年來,企業(yè)并購事件越來越多,尤其是近幾年企業(yè)間并購呈現(xiàn)爆發(fā)態(tài)勢。我國企業(yè)并購的規(guī)模越來越大,并購的范圍已經(jīng)開始進(jìn)入更廣闊的領(lǐng)域。以剛過去的2014年為例,數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示我國企業(yè)并購交易達(dá)到1.2萬起以上,其中海外并購異軍突起,中國資本正以積極的姿態(tài)大規(guī)模開展海外并購?fù)顿Y。但是如此眾多的企業(yè)并購,真正獲得成功的案例占比卻并不是很高。造成這種狀況的原因,就在于企業(yè)在正式并購之前并沒有仔細(xì)調(diào)研被兼并企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況,造成兼并行為發(fā)生后,給自己的企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營帶來沉重的壓力。2014年南方某知名企業(yè)進(jìn)行海外兼并,最終陷入嚴(yán)重財(cái)務(wù)危機(jī)的案例給我國企業(yè)并購敲響了警鐘??傮w上看,我國企業(yè)在并購中出現(xiàn)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的比例比國外企業(yè)要高的多。

        二、我國企業(yè)并購中出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因分析

        (一)并購資金龐大,給企業(yè)帶來融資壓力

        不管是橫向并購、縱向并購還是混合并購,都需要企業(yè)付出龐大的并購資金。以2014年1月,聯(lián)想集團(tuán)收購摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)為例,涉及資金達(dá)到29億美元。一般企業(yè)要想籌集如此巨額的資金是一件非常困難的事情。為了解決資金不足的瓶頸問題,部分企業(yè)采用各種社會(huì)融資的方式,如增發(fā)企業(yè)股票,發(fā)行企業(yè)債券等方式籌集并購資金。這給企業(yè)健康的財(cái)務(wù)運(yùn)營帶來沉重的融資壓力。以企業(yè)債券為例,如果企業(yè)并購后出現(xiàn)各種運(yùn)營困難問題,企業(yè)需要承擔(dān)巨額的還本付息的風(fēng)險(xiǎn)。

        有的企業(yè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)并購任務(wù),壓縮自己主營財(cái)務(wù)現(xiàn)金流,給企業(yè)原有的生產(chǎn)經(jīng)營帶來財(cái)務(wù)困境。如果兼并沒有完成,或者兼并的結(jié)果與預(yù)期目標(biāo)差距較遠(yuǎn),都會(huì)給原本健康的財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況帶來麻煩。因此,并購資金龐大,給企業(yè)帶來融資壓力是造成我國企業(yè)在并購中出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不可忽視的最直接的原因。

        (二)我國企業(yè)還沒有建立科學(xué)完善的并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制

        我國雖然制定了一些企業(yè)兼并破產(chǎn)方面的法律法規(guī),但是在企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控方面卻沒有制定建立科學(xué)完善的并購財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。沒有財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警,造成一些企業(yè)在進(jìn)行并購中經(jīng)常出現(xiàn)盲目行為,如沒有仔細(xì)調(diào)研被并購企業(yè)現(xiàn)有財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況等。有的被兼并企業(yè)為了達(dá)成并購目標(biāo),甚至人為隱瞞自己現(xiàn)有的資產(chǎn)債務(wù)的實(shí)際狀況,這更增加了企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

        西方國家企業(yè)在兼并中,往往經(jīng)過長期的市場調(diào)研,借助于完善的兼并財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制,然后才進(jìn)行并購操作。以2014年美國FACEBOOK兼并高達(dá)為例,其實(shí)早在五年前就已經(jīng)出現(xiàn)了并購的苗頭,但是直到2013年8月份才正式啟動(dòng)并購進(jìn)程,又經(jīng)過長達(dá)10個(gè)月的并購談判,才最終完成此次兼并。這有效地防范了并購產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。而我國企業(yè)在此方面與其差距明顯,最重要的一點(diǎn)就是我國企業(yè)還沒有建立科學(xué)完善運(yùn)行有序的企業(yè)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

        (三)政府在某些企業(yè)并購中的行政干預(yù)過多

        我國政府鼓勵(lì)支持企業(yè)通過企業(yè)并購做強(qiáng)做大,國內(nèi)很多企業(yè)并購案例都有當(dāng)?shù)卣男姓深A(yù)的影子。政府的行政干預(yù),有時(shí)的確會(huì)給相關(guān)企業(yè)兼并任務(wù)的完成提供幫助,這一點(diǎn)毋庸置疑。但是更多的企業(yè)并購其實(shí)并不需要相關(guān)政府的參與,完全憑借市場手段就能夠?qū)崿F(xiàn)。我國政府在某些企業(yè)并購中行政干預(yù)明顯過多。部分地方政府部門為了自己的政績,采用地方保護(hù)主義的方式,如對(duì)一些本就經(jīng)營困難的企業(yè)不采用市場手段讓其破產(chǎn)淘汰,而是采取變相保護(hù)措施,采用行政命令等方式讓當(dāng)?shù)貎?yōu)勢企業(yè)并購這些弱勢企業(yè)。這種做法給一些原來財(cái)務(wù)運(yùn)營狀況良好的企業(yè)帶來沉重的財(cái)務(wù)壓力,因?yàn)椴①徣鮿萜髽I(yè)需要付出巨額資金,同時(shí)對(duì)并購的企業(yè)資產(chǎn)重組有需要付出沉重的資本代價(jià)。2012年,山西某大型運(yùn)輸公司兼并購失敗的原因,就是當(dāng)?shù)卣疅o視企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營實(shí)際,強(qiáng)制兼并造成的惡果。業(yè)內(nèi)把這種政府對(duì)企業(yè)并購干預(yù)的做法形象地稱為“亂點(diǎn)鴛鴦”。

        三、防范企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的建議

        (一)規(guī)范企業(yè)并購融資行為

        企業(yè)并購中產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),最直接的風(fēng)險(xiǎn)就是兼并帶來的融資風(fēng)險(xiǎn)。因此,規(guī)范企業(yè)的并購融資行為,提高融資風(fēng)險(xiǎn)意識(shí),是防范企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)最首要的工作。具體做法:首先,對(duì)待企業(yè)并購,相關(guān)企業(yè)進(jìn)行融資的過程中,要根據(jù)自己企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)營的現(xiàn)狀,制定正確的融資方案,要明確融資必須在企業(yè)可承受的合理范圍之內(nèi);其次,要暢通企業(yè)融資渠道,為企業(yè)融資提供真正的助力。

        銀行業(yè)要建立專門服務(wù)企業(yè)兼并融資的機(jī)構(gòu),并為企業(yè)提供并購方面的相關(guān)財(cái)務(wù)運(yùn)營數(shù)據(jù),幫助企業(yè)防范并購產(chǎn)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)通過民間渠道籌集并購資金,需要對(duì)各種民間資本進(jìn)行嚴(yán)格的管控,尤其是融資利率的管控。再次,要規(guī)范企業(yè)融資手段,讓企業(yè)通過正常的渠道進(jìn)行融資,如對(duì)待企業(yè)通過定向增發(fā)方式進(jìn)行融資的做法,要嚴(yán)格進(jìn)行監(jiān)督,防止出現(xiàn)過度融資??傊挥幸?guī)范企業(yè)并購融資行為,才能有效防范相關(guān)并購企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

        (三)企業(yè)并購應(yīng)當(dāng)更加重視采用市場手段,減少政府的行政干預(yù)

        企業(yè)并購本質(zhì)上是一種市場行為,通過并購可以實(shí)現(xiàn)資源的合理流動(dòng)與配置。因此,企業(yè)在進(jìn)行并購的過程中,應(yīng)當(dāng)更加重視采用市場手段,通過市場競爭方式積極參與企業(yè)并購。因?yàn)楦鞣N市場手段,如價(jià)格、供求和競爭等,可以最便捷地為企業(yè)提供全面的企業(yè)并購方面的市場信息,讓企業(yè)在并購過程中擁有更多自由選擇的權(quán)利,這可以有效防范各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)隱患。同時(shí)減少政府對(duì)企業(yè)并購的行政干預(yù),也是做好企業(yè)并購重要的方面。當(dāng)然,減少行政干預(yù),不是完全無視政府的積極作用。而是在發(fā)揮政府宏觀調(diào)控作用的前提下,讓其與市場手段進(jìn)行更加緊密的配合,相互促進(jìn),共同配合做好企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控工作。嚴(yán)格制止某些地方政府在企業(yè)并購中“亂點(diǎn)鴛鴦”的行為,讓企業(yè)真正成為并購的主體,這樣可以防止出現(xiàn)上述因行政干預(yù)下帶來的企業(yè)并購方面的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

        四、結(jié)論

        企業(yè)并購是一種正常的市場競爭行為,是企業(yè)做強(qiáng)做大經(jīng)常采用的方式之一。通過并購,可以實(shí)現(xiàn)市場資源更加合理額配置。但是,企業(yè)并購中出現(xiàn)的眾多財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)引起人們的重視。要對(duì)產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的原因進(jìn)行仔細(xì)地剖析,進(jìn)而提出有效的解決措施。本文立足企業(yè)并購中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)問題,展開積極探究,希望能夠?yàn)槲覈髽I(yè)以后的并購行為提供一些有益的借鑒。

        企業(yè)并購的論文篇3

        淺談企業(yè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)及防范

        【摘要】隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,并企業(yè)購行為在世界經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演著越發(fā)重要的角色?,F(xiàn)代社會(huì)中典型的一種經(jīng)濟(jì)組織形式是企業(yè),它與并購有著密不可分的關(guān)系。企業(yè)并購是企業(yè)成長的一條重要途徑之一,也是調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的動(dòng)力。在企業(yè)并購的過程種存在著大量風(fēng)險(xiǎn),其中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)屬于最為突出的。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)貫穿于整個(gè)企業(yè)的并購,是決定并購能否成功的重要因素。本文主要對(duì)企業(yè)并購所存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析探討,并做出相關(guān)的防范舉措,以降低企業(yè)資本的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。

        【關(guān)鍵詞】并購;財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn);防范

        一、引言

        企業(yè)并購是當(dāng)今企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中重要的戰(zhàn)略之一,也是企業(yè)做大做強(qiáng)的捷徑。并購作為一項(xiàng)企業(yè)資本運(yùn)營的活動(dòng),能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的資源最優(yōu)化配置,擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模,提高企業(yè)管理效率和獲得快速發(fā)展的機(jī)會(huì),有利于促進(jìn)企業(yè)雙方高精度的合作,只有掌握了企業(yè)并購,及時(shí)并購?fù)瑫r(shí)擴(kuò)大企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模,提高企業(yè)之間的競爭力,才能在未來發(fā)展道路中立于不敗之地。

        二、并購中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

        1.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)

        定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)指的是目標(biāo)企業(yè)中用價(jià)值來評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估實(shí)際上是對(duì)企業(yè)進(jìn)行綜合的評(píng)估分析,用合理確定的價(jià)格和并購企業(yè)能接受的支付價(jià)格。由于收購一方對(duì)企業(yè)的盈利估計(jì)較高,導(dǎo)致出了高的價(jià)格而超過了企業(yè)自身的承受能力,即使企業(yè)的運(yùn)作能力很好,但是偏高的買價(jià)讓收購方?jīng)]辦法活的滿意。但是對(duì)于企業(yè)的價(jià)值評(píng)估來說,是并收購方通過對(duì)方的財(cái)務(wù)報(bào)表作為依據(jù),來評(píng)估對(duì)方公司整個(gè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營成果等一系列的外在狀況。一些目標(biāo)企業(yè)通常會(huì)把對(duì)自己企業(yè)形象不利的信息進(jìn)行隱瞞或者修改,這將會(huì)影響并購一方對(duì)其進(jìn)行錯(cuò)誤的判斷。因此很難評(píng)估出目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況,容易造成對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行了高估,從而導(dǎo)致了并購一方在支付的時(shí)候與實(shí)際的價(jià)格截然不同,大大增加了并購的成本和并購的風(fēng)險(xiǎn)。

        2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的融資風(fēng)險(xiǎn)

        融資風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在并購環(huán)節(jié)中最重要的一環(huán),企業(yè)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)主要在于能否在一定時(shí)間籌集到所需要的資金并且保證并購能夠順利的進(jìn)行。由于并購活動(dòng)中需要大量的資金,如果企業(yè)能夠正確采取融資的方式,運(yùn)用企業(yè)中的財(cái)務(wù)杠桿原理,就可以讓企業(yè)承擔(dān)最小的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的情況下籌到足夠的并購資金,使其并購順利進(jìn)行從而到達(dá)企業(yè)的最大價(jià)值。不然,融資所存在的風(fēng)險(xiǎn)沒有被企業(yè)所掌握,并購方的負(fù)債過高而使得壓力倍增,加上企業(yè)自己原來的的負(fù)債,和那些隱藏的負(fù)債,更是加重了并購的財(cái)政風(fēng)險(xiǎn),或許會(huì)讓企業(yè)的壓力過大而被擊敗。

        3.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的支付風(fēng)險(xiǎn)

        在企業(yè)并購過程中,企業(yè)的支付方式主要有:用現(xiàn)金來支付,用股票來支付和將各種支付混合在一起的混合型支付。目前我國企業(yè)并購的時(shí)候大多會(huì)采用現(xiàn)金支付的方式,現(xiàn)金支付對(duì)于并購方來說,并不是百利而無一害,由于財(cái)務(wù)在現(xiàn)金處理工具上所處理的是一筆特別大的資金,所以這回給企業(yè)帶來很大的壓力。接納所有的用現(xiàn)金流來付的價(jià)格,致讓該企業(yè)一下子支付大筆的現(xiàn)金支出,這可對(duì)并購經(jīng)營運(yùn)作有一定的影響,同時(shí)這樣還會(huì)使得相應(yīng)的機(jī)會(huì)錯(cuò)失,進(jìn)而造成一些風(fēng)險(xiǎn)存在。

        4.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)中的整合風(fēng)險(xiǎn)

        整合風(fēng)險(xiǎn)說的是企業(yè)并購成功之后,對(duì)付財(cái)政戰(zhàn)略、資源等相關(guān)的不能很快的組合成一體的,不能達(dá)成實(shí)際預(yù)估的結(jié)果,同時(shí)會(huì)造成不同程度的損失。假設(shè)并購企業(yè)沒有在整合之前進(jìn)行合理規(guī)劃,在整合過程中沒有科學(xué)的程序,就會(huì)使得一些潛在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)爆發(fā),從而導(dǎo)致并構(gòu)企業(yè)成本大量的增加、資金會(huì)嚴(yán)重短缺的。企業(yè)進(jìn)行有用的財(cái)務(wù)整合是用來提升核心競爭力,并購企業(yè)財(cái)務(wù)其間包含了不同分支下的風(fēng)險(xiǎn),企業(yè)的財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)與其他的風(fēng)險(xiǎn)相輔相成的交織在了一起,使得整個(gè)并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的繁瑣復(fù)雜。

        三、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范舉措

        1.嚴(yán)格財(cái)務(wù)審查,進(jìn)行合理評(píng)估

        為了對(duì)該企業(yè)做出有用的評(píng)價(jià),并購的企業(yè)首先應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的財(cái)務(wù)方面的審核調(diào)查,充分了解該企業(yè)所有真實(shí)的經(jīng)營業(yè)績和對(duì)外公開信息以外的潛在信息及目標(biāo)企業(yè)所要面臨的一系列潛在的風(fēng)險(xiǎn),同時(shí)對(duì)該企業(yè)進(jìn)行合理預(yù)測在以后的收益和時(shí)間方面。詳細(xì)的分析研究在發(fā)現(xiàn)對(duì)外公開信息之外隱藏的信息。另外,要采取不同的評(píng)估方法來對(duì)該企業(yè)進(jìn)行有效的價(jià)值評(píng)估,在信息相對(duì)稱的情況下,目標(biāo)企業(yè)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力也要進(jìn)行全面的預(yù)測分析,制定出一套具有符合自身的價(jià)值評(píng)估策略,同時(shí)來協(xié)商確定最后的并購價(jià)格,正確的評(píng)估出企業(yè)的價(jià)值,盡最大的可能減少并購風(fēng)險(xiǎn)。

        2.明確融資結(jié)構(gòu),降低融資風(fēng)險(xiǎn)

        該企業(yè)在實(shí)現(xiàn)過程中應(yīng)該發(fā)現(xiàn)更多的融資方式,這樣既能準(zhǔn)確的明確結(jié)構(gòu),改變資本狀況,又可以很快的籌到所需要的資金,順利讓企業(yè)整合重新組合起來。企業(yè)在進(jìn)行并購時(shí),首先要本著成本最小化的原則,用盡可能低的成本下來擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,增加企業(yè)收入,從而達(dá)到企業(yè)的價(jià)值最大化。其次該企業(yè)可以在保證低風(fēng)險(xiǎn)的情況下,采取負(fù)債融資和混合融資的方法使得企業(yè)發(fā)揮出財(cái)務(wù)杠桿的作用。

        因?yàn)橐话愕牟①弮r(jià)格都會(huì)比真正價(jià)格會(huì)略低,運(yùn)用負(fù)債和混合的方法,從而獲得利益。最后并購融資還需要大量的資金來源,不妨考慮用該企業(yè)的留存收益,這樣就會(huì)減少對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響,降低企業(yè)在融資方面中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)合理的確認(rèn)出所有的數(shù)額和還款期限,將該企業(yè)的負(fù)債范圍控制在自己的償債能力范圍之內(nèi),這樣就能合理安排償還資金的方案,避免清償債務(wù)是出現(xiàn)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。在沒有融資危機(jī)的作用下,我們盡可能的減低成本,做到合理的資本結(jié)構(gòu)。

        3.減少資產(chǎn)流動(dòng)性,調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)

        企業(yè)并購存在多種支付方式,其各有各的優(yōu)點(diǎn)。支付方式是企業(yè)資產(chǎn)流動(dòng)性的外部表現(xiàn),較強(qiáng)的資產(chǎn)流動(dòng)性對(duì)應(yīng)的企業(yè)一般都有較高的支付能力。統(tǒng)籌合理安排資金的方式和數(shù)額大小,這些問題在與并購方采用的支付方式時(shí)都是相關(guān)的。并購的企業(yè)可以結(jié)合自身的實(shí)際狀況,對(duì)其要選擇的支付方式進(jìn)行評(píng)估設(shè)計(jì),將支付方式安排成現(xiàn)金支付、債務(wù)與股權(quán)方式的組合,以便更好地取長補(bǔ)短來滿足各自的需求,同時(shí),在還需不斷地調(diào)整企業(yè)自身的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu),也要加強(qiáng)對(duì)企業(yè)運(yùn)營資金的管理,來減少對(duì)資金流動(dòng)的不確定性。還可以在并購前編制資產(chǎn)負(fù)債表,估計(jì)出可以的減少壓力,在滿足并購企業(yè)所支付能力的同時(shí)也可降低資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),使企業(yè)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。

        4.協(xié)調(diào)沖突矛盾,提高企業(yè)規(guī)模

        企業(yè)并購的整合是為了讓企業(yè)提高規(guī)模效益和協(xié)同效應(yīng),在并購整合期間,要注意避免雙方可能會(huì)發(fā)生的沖突矛盾,同時(shí)防止并購企業(yè)不必要的損失。整合前對(duì)其進(jìn)行財(cái)務(wù)審查是保證財(cái)務(wù)整合的必要前提,之后的財(cái)務(wù)控制是保證財(cái)務(wù)整合有效實(shí)施的基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)整合中主要采取的防范風(fēng)險(xiǎn)的措施有很多,例如:現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)的整合,管理人員的整合,業(yè)績考核的整合,企業(yè)存量資產(chǎn)的整合。企業(yè)并購在進(jìn)行有效的財(cái)務(wù)整合時(shí),應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)并購企業(yè)內(nèi)部管控,防止內(nèi)亂。在企業(yè)并購的整合過程,企業(yè)并購財(cái)務(wù)整合可以隨時(shí)精確的把握企業(yè)所有財(cái)務(wù)信息,增強(qiáng)對(duì)目標(biāo)人員的考核,對(duì)戰(zhàn)略和企業(yè)文化進(jìn)行全方位的創(chuàng)新。

        總論

        在企業(yè)并購中會(huì)存在很多的不確定因素,財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是貫穿并購活動(dòng)的全過程的主因。只有企業(yè)在并購前做好充足功課,才能使各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)的處理能力在這個(gè)階段順利的展開,因此要想企業(yè)并購,其決策正應(yīng)提早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測評(píng)估,并且加大對(duì)各種財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重視及應(yīng)對(duì)方案。要及時(shí)的對(duì)該企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷分析,才能在企業(yè)并購過程中使得并購雙方都能達(dá)到各自所期望的并購目的。同時(shí)還要對(duì)并購企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效識(shí)別和防范,盡可能的減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)帶來的一系列損失,通過切實(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)管理辦法來實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的收益最大化,減少不必要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

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