財務管理作為企業(yè)管理的一項重要工作，幫助企業(yè)做出正確的投資決策、科學管理成本和現金流，從而提高企業(yè)的抗風險能力，是現代房地產開發(fā)企業(yè)應當高度重視的工作。下文是學習啦小編為大家整理的關于房地產財務管理論文免費參考的范文，歡迎大家閱讀參考!

　　房地產財務管理論文免費參考篇1

　　淺論房地產企業(yè)集團財務管理

　　摘要:本文簡單分析了集團式房地產企業(yè)財務管理的重要性，在此基礎上分析研究了房地產企業(yè)集團財務管理存在的主要問題，并提出相應改進建議。

　　關鍵詞:房地產 集團財務管理 問題 對策

　　隨著市場經濟的不斷發(fā)展變化，我國房地產企業(yè)的發(fā)展也越來越快。目前，我國房地產企業(yè)尚處在發(fā)展的初級階段，管理水平有待提高，尤其是財務管理，要想使企業(yè)能夠取得競爭優(yōu)勢并持續(xù)發(fā)展，集團公司要獲得持續(xù)的核心競爭能力，就必須提高子公司財務管理水平，明確集團財務管理職責，找出集團財務管理漏洞，建立完善的集團財務管理機制，成為企業(yè)經營者從宏觀上實現集團長期發(fā)展戰(zhàn)略的有效管理控制工具。

　　一、房地產企業(yè)集團財務管理的重要性

　　1、房地產集團公司集中財務管理使企業(yè)籌資、投資更加優(yōu)化。一方面可以在短期內集中財力、調配資金，為企業(yè)提供必要的決策物質基礎，有利企業(yè)把握商機;另一方面能夠更好的使集團公司對下屬子公司進行監(jiān)督考核，實現目標利潤的分配。

　　2、便于集團公司更好的了解下屬子公司的財務管理情況，使企業(yè)的管理更具專業(yè)。通常集團公司采用委派制度，下屬子公司的財務人員受集團公司財務管理的領導。同時，又受子公司的行政領導，服務于子公司。這樣的雙重身份避免了子公司單方面領導的弊端，加強了財務監(jiān)督管理工作，并實現了集團公司財務精神的傳達與執(zhí)行。

　　二、房地產企業(yè)集團財務管理存在的主要問題

　　1、財務管理觀念落后

　　通常房地產企業(yè)的所有權和經營權是高度統一的，這有利于使用成本的降低，但同時又因為一些房地產企業(yè)的領導缺乏財務專業(yè)知識，財務管理觀念落后，只是簡單的在每月看一下財務報表等。財務管理人員也認為他們的工作就是簡簡單單的報表核算，記賬、報賬，忽略了財務管理對企業(yè)經營全過程的分析，缺乏事前、事中、事后分析，不能為企業(yè)領導提供決策依據。

　　2、集團財務管理集分權分配不合理

　　目前，由于這種集分權的分配不合理，很多房地產集團公司在財務管理上分權過多，缺乏明確的財務管理業(yè)務受權機制，難以對下屬分(子)公司進行有效控制，在融資和投資時難以控制下屬公司，下屬企業(yè)各行其是，各自為政，追求自身利益最大化，無法實現集團利益最大化。

　　3、集團財務管理控制力不足，缺乏有效統一的財務管理機制

　　由于房地產行業(yè)的特點，各下屬了公司或項目公司的核算體系不同，財務核算標準不能統一，報表無法一致，不能為集團公司提供統一的財務信息。特別是有些集團公司與下屬子公司的控制關系復雜，有的甚至沒有控股關系，造成其財務組織結構等方面無法定位，使集團公司不能對子公司的各項財務活動進行有效監(jiān)督與控制，無法達到集團公司戰(zhàn)略高度最大化，對各項融資和投資活動中的統一安排顯的力不從心，影響了集團公司的整體發(fā)展。

　　4、控制手段單一，缺乏動態(tài)管理

　　從目前情況看，很多房地產集團公司的控制手段單一，缺乏動態(tài)成本管理和動態(tài)資金控制，缺乏項目的事前、事中、事后分析，尤其對各項目的前期投入和建設資金的支出等各項重要環(huán)節(jié)，缺少及時了解和分析，對項目的動態(tài)管理嚴重缺失。

　　三、提高房地產集團財務管理水平的改進建議

　　1、清晰界定公司的產權關系，建立合理的法人治理結構

　　各房地產集團企業(yè)應清晰界定公司的產權關系，使母、子、分公司資產經營的總體目標有效統一，必須建立合理有效的法人治理結構，對各成員公司進行統一治理，保持對各成員公司的有效控制權，確保集團公司的財務管理精神得到有效實施。集團應確立自身的財務管理核心地位，建立有效的管理機制，明確職責與權限，對不同的成員公司應采用不同的控制手段。對于全資子公司及控制子公司應由集團財務總監(jiān)直接分管控制;對參股公司，則可以通過委派股權代表對其進行有效財務監(jiān)督;對于沒有控股關系的企業(yè)及關聯公司可以通過公司的章程及合約來制約。

　　2、合理分配集分權結構，建立恰當的財務管理模式

　　通常，一個集團公司財務管理模式的選擇受到很多因素的影響，包括發(fā)展戰(zhàn)略，同樣對于房地產集團公司財務管理模式的選擇也需要根據他的財務戰(zhàn)略目標來決定。在這些基礎上，房地產集團公司要想取得經營效益最大化，就必須合理分配集分權結構。對于企業(yè)的核心公司，一般應采用集權式財務管理模式;對于非核心的企業(yè)，采用分權財務管理模式，總之，房地產集團公司要想做好各子公司、分公司的高度統一管理工作，就必須靈活掌握這兩種方式，利用集權與分權相結合的原則。隨著公司的變化與任務的變化，適時的調整集團財務管理的方式和方法，一切以更好地完成集團的目標任務，取得最佳經營效益為準則。

　　3、創(chuàng)新財務管理方法，實現集團財務管理動態(tài)化

　　房地產集團應建立起統一規(guī)范、嚴格有序的管理體系，對下屬各公司的財務情況加強管理與監(jiān)控，總部能夠及時、充分地獲得與下屬單位相關的資金信息，使集團總部清晰準確地掌握下屬各公司的經營狀況，能夠及時做出分析和決策，做出相關決策后，需將決策信息傳達給下屬單位并要求他們遵照執(zhí)行，實現對子公司財務狀況的動態(tài)管理，然而，房地產集團內部支撐財務管理的信息系統實際上是一個結構復雜、縱橫交錯的體系，集團需要構建有效的信息平臺來滿足財務信息的快速傳遞，一個有效的雙向信息傳遞體系在相當大的程度上影響著財務管理決策的正確性和執(zhí)行的有效性，因此，房地產集團公司應加強建立集中統一的財務核算管理平臺和資金管理核算平臺，為企業(yè)集團構建財務管理執(zhí)行運作的框架。同時，在管理各業(yè)務層面和資金層面為集團建立全方位的實時監(jiān)控體系，通過財務核算監(jiān)控、預算執(zhí)行監(jiān)控、資金監(jiān)控、指標監(jiān)控等措施，保障了計劃數據的有力執(zhí)行。

　　4、落實各部門費用指標，實現集團財務管理的管理職能

　　房地產集團內部各個部門，銷售部、研發(fā)部、設計部、項目部、技術部等每一個部門都會有大量的資金支出，每一項支出都會納入集團及子公司的經營成本中，同時，還要預測工程形象進度和現場發(fā)生的一些不可預見的問題，這就需要與項目部和設計部進行溝通和及時跟進，針對這些情形，房地產集團公司財務管理應實行費用指標分管，變一個部門管理為多個部門管理，各項費用指標應由財務部門統一掌握、各部門分別管理，這樣有利于調動各部門的積極性和增強責任感，例如，財務費用由財務部門管理，銷售費用由銷售部門管理，將管理費用中的人員工資、獎金、加班加點工資等由人事部門負責，行政汽車使用費、資產維修費、辦公等由行政辦公室負責，差旅費、業(yè)務招待費可將指標下到各部門，分別控制使用各項費用指標的核定和分解，要以企業(yè)計劃銷售收入(或計劃產值)為依據進行測算確定，要分別落實掌握各項指標的責任者，費用實行包干使用或承包經營責任制，這樣，原來由財務部門一家管理的收支賬就轉變成了各職能部門所關心的經營賬，年終再由財務管理部門考核各承包部門費用的節(jié)超情況，再按一定比例給予獎罰。

　　四、總結

　　綜上所述，房地產集團企業(yè)的發(fā)展離不開科學合理的財務管理體系，各房地產集團公司應重視對下屬各子公司的財務管理工作，使其財務管理目標與集團公司的戰(zhàn)略目標一致，確定對各下屬子公司財務管理的統分平衡標準，從而在企業(yè)內部形成管理-控制-評價-決策的良性財務內控循環(huán)體系，為集團化企業(yè)建立起一道堅固的財務保障屏障。

　　參考文獻:

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　　房地產財務管理論文免費參考篇2

　　淺談房地產開發(fā)項目的財務管理

　　摘要：房地產開發(fā)屬于資金密集型行業(yè)，資金投入量大且回收周期長，財務管理作為企業(yè)管理的一項重要工作，幫助企業(yè)做出正確的投資決策、科學管理成本和現金流，從而提高企業(yè)的抗風險能力，是現代房地產開發(fā)企業(yè)應當高度重視的工作。本文描述了房地產開發(fā)項目財務管理的重要性以及財務管理工作中尚存在的問題，并提出了財務管理工作的優(yōu)化措施。

　　關鍵詞：房地產企業(yè) 財務管理 問題 措施

　　財務管理是企業(yè)管理中的一項重要內容，對于改善企業(yè)經營，提高企業(yè)經濟效益具有十分顯著的作用。房地產開發(fā)行業(yè)資金投入量大，回收周期長，財務管理難度和風險也較大。在國家出臺一系列針對房地產開發(fā)企業(yè)的宏觀調控政策后，房地產企業(yè)融資難度加大，同時面臨的競爭也日益激烈，為了企業(yè)能夠自如應對財務風險，房地產開發(fā)項目財務管理的重要性日益明顯。

　　一、房地產開發(fā)項目財務管理的重要性

　　(一)引導正確的投資決策

　　房地產開發(fā)項目多為重大投資項目，投資風險較高，在選擇投資項目時，客觀的財務分析和預測是項目可行性研究的核心內容，對投資決策起著非常重要的作用。

　　(二)保持安全的資本結構

　　房地產開發(fā)屬于資金密集型行業(yè)，資金投入量大，科學合理的融資渠道和資本結構是保證企業(yè)長久發(fā)展的基礎。

　　(三)保證資金的科學管理

　　房地產項目開發(fā)周期長，資金成本高，在項目全生命周期中巧妙安排營運資金的使用，可以提高資金使用效率，降低資金使用成本。

　　二、房地產開發(fā)項目財務管理工作中存在的問題

　　(一)投資前財務風險揭示不足

　　房地產企業(yè)項目開發(fā)活動涉及很多層面的因素，例如國家的宏觀政策等;同時經過較長時期的開發(fā)活動才能完成開發(fā)產品，在這個相對較長的開發(fā)周期中，各個因素的影響都會使項目經濟目標發(fā)生變化。在取得土地使用權之前，對于項目的財務指標風險揭示不全面有可能會使企業(yè)做出錯誤的投資決策。

　　(二)籌資方式單一

　　目前，國內大多數房地產開發(fā)企業(yè)的融資渠道較為單一，即資金來源主要靠銀行貸款。隨著國家對房地產開發(fā)行業(yè)宏觀調控政策的陸續(xù)出臺，銀行對房地產業(yè)的貸款額度逐漸緊縮，同時銀行對房地產企業(yè)放款的監(jiān)控力度卻越來越嚴格，銀行信貸資金在房地產開發(fā)行業(yè)的投入門檻變得越來越高。單一的信貸方式以及信貸資金的門檻變高，直接對企業(yè)資金鏈的健康運行產生影響，嚴重的可能導致資金鏈斷裂。

　　(三)疏于現金流管理

　　房地產開發(fā)作為資金密集型行業(yè)，現金流管理理應作為財務管理的重中之重，而目前很多的房地產企業(yè)對現金流管理的觀念淡薄，主要表現在經營活動產生的凈現金流量長期連續(xù)出現較大的負數，過度投入;自有資金與信貸資金比例不合理，負債率過高。如果現金流指標不能達到銀行信貸要求，銀行貸款的難度會更大，更加加劇資金鏈斷裂的可能。

　　(四)財務預算管理流于形式

　　全面預算管理越來越被企業(yè)所采納，但在實際執(zhí)行過程中有許多不盡如人意的地方。盡管企業(yè)實施預算管理，在項目啟動之初及年度開始前都會編制完整詳細的財務預算，但在預算執(zhí)行過程中控制力度薄弱，預算執(zhí)行缺乏剛性，預算指標與實際完成情況偏差較大。這樣的預算缺乏指導性和監(jiān)督性，不利于對執(zhí)行者的考核。

　　(五)稅務籌劃觀念淡薄

　　與其他行業(yè)相比，房地產開發(fā)行業(yè)稅負較重，因此投資立項前進行稅收籌劃就顯得非常重要。中國的房地產開發(fā)企業(yè)經歷了一個較長時期的高速、高利潤率發(fā)展時期，在高速發(fā)展和高利潤的條件下，很多企業(yè)忽視了稅務籌劃工作。隨著房地產宏觀調控政策逐步發(fā)揮作用，房地產行業(yè)利潤空間已逐漸減小，在這樣的情況下，如果仍然對稅負進行粗放管理，企業(yè)就不能通過合法合理減少稅負來增加利潤。

　　三、房地產開發(fā)項目財務管理工作的優(yōu)化措施

　　(一)建立風險評估系統，充分揭示項目風險

　　房地產行業(yè)是受國家宏觀政策影響更明顯的行業(yè)，在進行可行性研究過程中，財務分析人員應提高對政策風險的敏感度，將政策風險的影響充分列示在財務數據估算中;除了政策風險，其他所有企業(yè)外部風險和內部風險都應納入財務數據預算范疇內考慮，一旦來自外部或內部的風險沒有考慮充分，項目實際執(zhí)行金額與預算指標金額發(fā)生較大偏差時，會使企業(yè)實際投資成果達不到預期，甚至會出現投資失敗的可能。

　　企業(yè)可以根據自身特點，量身定制投資風險評估系統，定制的分析系統采用模板方式固定風險因素以及各個風險因素的影響系數，減少因財務分析人員對風險的個人偏好不同而導致不同人員的財務分析數據偏差太大，而使得分析結果失去可采納性。

　　(二)拓展融資渠道，提高資金鏈抗風險能力

　　首先，積極發(fā)掘內部融資的潛力，房地產企業(yè)內部資金的來源主要是銷售回款、施工單位墊款等。企業(yè)在銷售回款方面應建立完善的資金回籠計劃，嚴格按照計劃催收銷售款，銷售款的快速回籠可以提高資金周轉率，降低資金成本。

　　其次，開發(fā)貸款是房地產開發(fā)企業(yè)外部融資的首選。雖然國家出臺針對房地產企業(yè)的宏觀調控政策使得銀行開發(fā)貸款的門檻變高，但對于符合開發(fā)貸款條件的開發(fā)企業(yè)和開發(fā)項目來說，銀行貸款仍為融資的最優(yōu)方式，因為銀行貸款較其他融資方式成本相對較低，手續(xù)較為簡單，履約信用更高，并且還有抵稅作用。為了能夠順利及時地取得開發(fā)貸款，開發(fā)企業(yè)應在項目拿地之初就開始與擬合作銀行接觸，在項目開發(fā)活動推進的過程中與擬合作銀行商談貸款的方式和條件，在項目滿足開發(fā)貸款放款條件的同時爭取準備好所有貸款所需的資料，盡量使得工程款支出與銀行放款能夠同步，這樣可以使企業(yè)自有資金占用量減少，降低資金短缺風險。

　　再次，積極拓寬其他的外部融資渠道。面對銀行近乎苛刻的貸款條件，企業(yè)一旦不能取得銀行貸款，應有其他資金及時流進來補充。同時，企業(yè)在進行不同融資方式的工作過程中，會積累更豐富的合作伙伴，融資范圍的拓展能夠使企業(yè)大大提升自身的融資能力，資金鏈的抗風險能力會隨之增強。

　　并且，隨著國內金融市場的逐步豐富和完善，房地產企業(yè)通過多種途徑籌集資金已經成為可能;在滿足條件的情況下發(fā)行公司債券;發(fā)行公司債較權益性融資成本低、具有抵稅作用，而且不會影響到股東的控制權;通過信托公司或投資銀行發(fā)行集合型理財產品募集社會資金。目前，中國民間資金豐厚而投資渠道有限，房地產相關的理財產品收益率較高，在房地產發(fā)展態(tài)勢良好的情況下風險也可控，是民間資金歡迎的投資方式，可以募集的資金數額較大，且募集速度快、募集難度較小;自持資產規(guī)模較大的房地產公司，可以利用自持資產設立基金，亦或將自持資產打包上市籌集資金，一旦成功，可以募集到的資金數目非?？捎^。

　　(三)實施全面預算管理

　　房地產開發(fā)企業(yè)各個項目往往獨立成立項目部或項目公司進行操作，界限分明，這樣的運作模式使得按照開發(fā)項目的生命周期實施全面預算管理成為可能。企業(yè)應建立全面預算管理制度，在工程實施預算的基礎上編制財務預算，預算項目細化至收入、成本、費用的各細項，期間細化至年度、季度、月度。全面預算經過相關管理層審批后嚴格執(zhí)行。全面預算的實施使項目開發(fā)活動在一個可以預計的范圍內進行，目標明確更好開展工作。在項目考核過程中，預算管理同時還起著考核依據的作用。

　　(四)利用稅法優(yōu)惠政策進行稅務籌劃

　　大多數房地產開發(fā)企業(yè)對工程開發(fā)成本的控制非常重視，往往忽視了占成本比重較大的稅金的支出。房地產開發(fā)企業(yè)稅金支出比例較大的有土地增值稅、營業(yè)稅、所得稅，企業(yè)研究稅法的相關規(guī)定，通過稅收籌劃，可以合法減少稅負，增加收益。例如，土地增值稅條例規(guī)定利息支出凡能夠按照房地產項目計算分攤的利息支出或能夠提供金融機構證明的利息支出可以據實扣除，否則可以按照土地使用權成本加開發(fā)成本的10%計算扣除，企業(yè)可以根據項目土地成本和開發(fā)成本以及融資的實際情況，在符合稅法規(guī)定的前提下合理考慮采取哪種扣除方式更能節(jié)省稅負。實施管理型本部的集團公司，本部發(fā)生大額管理費用和融資費用，如果本部沒有開發(fā)項目，虧損形成的所得稅資產無法轉回，在這種情況下，需要在本部和各子公司之間合理配置開發(fā)項目，以合理節(jié)約所得稅支出。

　　(五)開展項目后評估工作，建立經驗教訓案例庫

　　開發(fā)項目經濟效益是后評估工作中一項重要的內容，而經濟效益也反映出企業(yè)對于開發(fā)項目的財務管理的成果，開展后評估工作，可以全面總結項目開發(fā)過程中各項活動執(zhí)行的效果，企業(yè)可以根據評估結果，建立一套按照項目類型分類的案例庫，以備后來的類似項目借鑒，已有的經驗和教訓可以幫助新項目節(jié)約時間和經濟成本，避免重走彎路。

　　一個企業(yè)在風云變幻的商場上生存會面臨各方面的風險，但最兇險的莫過于資金鏈斷裂的風險。資金鏈的正常運轉就像身體中的血液循環(huán)，資金鏈斷裂就像血液循環(huán)中斷，即便企業(yè)是再高大的巨人，血液循環(huán)中斷也難以生存，而財務管理是確保資金鏈健康的重要手段。因此，在實際工作中，企業(yè)應高度重視財務管理工作，通過完善的財務管理控制體系使企業(yè)能夠更好地適應千變萬化的外部環(huán)境。

　　參考文獻：

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