財務工作在企業(yè)經(jīng)營管理過程中占據(jù)著中重要地位,提高企業(yè)財務工作質(zhì)量,有利于企業(yè)規(guī)避經(jīng)營風險、提高企業(yè)經(jīng)濟效益。下文是學習啦小編給大家搜集整理的關于高級財務管理職稱論文的內(nèi)容，希望能幫到大家，歡迎閱讀參考!

　　高級財務管理職稱論文篇1

　　淺析現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式的規(guī)范性

　　一、引言：建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式的必要性

　　殘酷的競爭環(huán)境，使企業(yè)背負著較大的生存壓力。建立現(xiàn)代財務管理模式，完善財務管理機制，雖不能確保企業(yè)在競爭中脫穎而出，卻足以指導其補強財務短板、彌補管理漏洞，不至于因為財務管理制度缺陷而被優(yōu)勝劣汰的市場選擇機制所淘汰。

　　現(xiàn)代企業(yè)制度要求建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式?，F(xiàn)代企業(yè)制度絕非抽象的概念，也非孤立的項目，而是涉及面較廣的系統(tǒng)性工程。其中，企業(yè)產(chǎn)權制度的變革、組織形式的改變、不同經(jīng)濟參與者之間關系的規(guī)范與重塑等均要求建立現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式，均需要建立完善的財務管理機制。

　　現(xiàn)代財務管理模式是現(xiàn)代資本運營制度的重要保障。投資主體的多元化已然成為現(xiàn)代企業(yè)制度的一大特征，單一資產(chǎn)管理模式無法滿足投資資產(chǎn)的效能最大化要求，現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式的建立勢在必行，財務管理機制的完善勢在必行。

　　二、我國現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式存在的問題

　　(一)財務組織機構一元化導致財務管理理念落后

　　在我國，絕大多數(shù)企業(yè)的會計工作與財務管理工作混然一體，具體表現(xiàn)為：兩項工作由同一個機構、同一套人馬執(zhí)行，未能實現(xiàn)組織上和職責上的分離。此種會計工作與財務管理不作區(qū)分的傳統(tǒng)，使得企業(yè)在現(xiàn)實中出現(xiàn)了重會計輕財管的問題，財務管理常常被置于陰暗的角落，難以發(fā)揮應有的促進和導向作用。

　　組織機構的高度統(tǒng)一削弱了財務人員的財務管理意識，使其風險收益意識薄弱，理念比較落后。體現(xiàn)在財務管理實踐上便是許多做法欠缺合理性：籌資時，將獲取計劃籌資額作為唯一目標，很少乃至從不考慮目標資本結構的保持以及不同籌資方案下籌資成本的比較;投資時，過分關注投資方案的回報絕對值，忽視投資與回報的相對數(shù)比較以及取得回報的時間長度。這種落后的財務管理理念指導下的不合理工作實踐很容易使企業(yè)面臨資本結構頻繁變動、資本成本過高、流動資金短缺等困境。

　　(二)缺乏統(tǒng)一有效的財務管理體系

　　戰(zhàn)略擴張是企業(yè)集團與生俱來的戰(zhàn)略傾向。通過戰(zhàn)略擴張，企業(yè)可以兼并競爭對手、涉足多個業(yè)務領域、增強自身財務穩(wěn)定性，從而使企業(yè)集團在殘酷的競爭中立于不敗之地。然而，應運而生的關聯(lián)主體是形形色色、各有差異的：母子公司之間、兄弟公司之間以及其它關系的主體之間，無論是規(guī)模上、組織結構上，還是經(jīng)濟實力上不可能完全一致。這在客觀上導致各主體采用的財務管理模式千差萬別，財務管理水平參差不齊。缺乏統(tǒng)一有效的財務管理體系不利于中央集權，會使集團內(nèi)各主體各自為政，最終控制方對于整個集團財務的掌控力度大打折扣，難以在整體范圍之內(nèi)合理調(diào)度企業(yè)資產(chǎn)，難以實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，難以保證企業(yè)總體發(fā)展目標的低成本實施，這對企業(yè)集團好不容易積累起來的規(guī)模優(yōu)勢而言，是一種赤裸裸的消耗。

　　(三)資金管理制度不夠完善

　　從籌資角度看，即便是在籌資途徑多樣化的今天，企業(yè)集團仍舊習慣性的依賴銀行貸款。不可否認，銀行貸款的確擁有成本低、籌資周期短等優(yōu)勢。但長此以往，卻使企業(yè)融資渠道漸趨閉塞，資金來源不足，制約了企業(yè)集團的高速發(fā)展和規(guī)模擴張。從投資角度看，多數(shù)企業(yè)集團未形成系統(tǒng)的投資管理體制，忽視投資的科學管理與戰(zhàn)略性規(guī)劃。成員企業(yè)擁有較大的投資自主權，為自身利益完全不顧企業(yè)集團整體利益的亂投資現(xiàn)象比比皆是，無法實現(xiàn)整體投資效益的增加，難以實現(xiàn)規(guī)模效益。當某些成員企業(yè)存在大量閑置資金，而其它成員企業(yè)出現(xiàn)嚴重的資金短缺時，集團總部若發(fā)揮不好對集團資金的合理配置作用，將會使持有成本與短缺成本同時存在，極大增加集團總成本。

　　(四)財務監(jiān)督缺乏力度，財務控制機制不完善

　　企業(yè)集團規(guī)模宏大、組織機構復雜、涉及行業(yè)廣泛，其財務監(jiān)督與財務控制難以有效地波及所有主體，監(jiān)控效果勢必大打折扣。面對復雜的財務管理環(huán)境與會計核算，穿透力薄弱的財務監(jiān)管，難以對企業(yè)集團整體效益形成有效的保護。集團內(nèi)部審計作用有限，一方面風險導向?qū)徲嫴豢赡苓M行事無巨細的監(jiān)督，另一方面面對復雜的信息技術環(huán)境傳統(tǒng)審計手段早已力不從心。財務關系與財務活動是企業(yè)集團財務監(jiān)督的對象。從流程來看，絕大多數(shù)企業(yè)集團的財務監(jiān)督與控制并沒有貫徹到全程，“重事后、輕事前及事中”的理念與實踐仍然風行，事前階段與事中階段仍舊是預防性控制與反饋性控制的真空地帶。

　　三、完善現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式的對策

　　(一)逐步打破財務組織機構的一元化，實現(xiàn)財務和會計的職能分離

　　現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式要求實現(xiàn)財務組織機構的二元化甚至多元化。考慮到組織結構的分離勢必增加企業(yè)的管理成本，財務管理和會計工作的分離可以逐步實現(xiàn)：規(guī)模較小、實力較弱的企業(yè)可以先從財務管理理念的灌輸與培育做起，使財務人員樹立財務管理意識，實務中注意財務管理知識的結合與運用。待到時機成熟，再單獨設立與會計機構平行的財務管理部門;實力雄厚、財務基礎較好的企業(yè)集團可以徹底調(diào)整傳統(tǒng)型財務管理的定位，直接設立獨立的財務管理機構，充分利用掌握的市場信息，運用現(xiàn)代財務管理手段，將資本的管理與運作同開放的市場相聯(lián)動。除財務組織機構的二元化之外，設立集團財務公司可以成為打破財務組織機構一元化的另一種選擇，財務管理與融資業(yè)務由集團財務公司專門負責可以增強財務管理的專業(yè)性。

　　(二)統(tǒng)一集團內(nèi)財務管理模式，加強中央集權

　　實現(xiàn)企業(yè)集團內(nèi)部財務管理模式的大一統(tǒng)，有助于資源的最優(yōu)配置，減少集團內(nèi)耗，將理論上的規(guī)模效益轉(zhuǎn)化為實際的規(guī)模優(yōu)勢。一方面，可以由集團母公司制定集團層面資金管理與核算的統(tǒng)一標準，各關聯(lián)主體貫徹執(zhí)行，消除財務管理模式上的各自為政;另一方面，可以由集團母公司向各管理主體委派財務管理負責人，通過財務管理負責人的統(tǒng)一實現(xiàn)集團財務體系的統(tǒng)一。此外，還可以成立獨立的集團財務管理公司，各關聯(lián)主體不再享有財務管理權限，其籌資、投資等財務管理活動由集團財務管理活動全權負責。無論哪一種具體措施，都可以收回下級單位過多的財務管理權限，實現(xiàn)財務管理模式的統(tǒng)一。

　　(三)完善資金管理制度，統(tǒng)籌資金使用安排

　　企業(yè)集團應當開闊視野、拓展思路，除銀行貸款外，大膽嘗試信托融資、發(fā)行股票與債券等其它籌資方式。企業(yè)可以嘗試同時使用多種籌資方式，完善籌資結構。集團總部應當統(tǒng)籌投資安排，制定統(tǒng)一的投資策略與投資規(guī)范，在集團層面形成統(tǒng)一的指導思想。集團總部應當將集團整體效益作為重要參考因素，制定科學合理的成員企業(yè)管理層考核指標，避免成員企業(yè)管理層盲目追求業(yè)績而置企業(yè)集團整體利益于不顧。企業(yè)集團總部應實時關注各成員企業(yè)的資金狀況，站在整體角度統(tǒng)籌資金使用，引導資金由閑置企業(yè)流向短缺企業(yè)，避免集團內(nèi)部現(xiàn)金持有成本與短缺成本的同時存在，使集團整體的資金成本維持在最低水平。

　　(四)加強財務監(jiān)督，完善財務控制機制

　　集團企業(yè)財務管理的復雜性要求財務監(jiān)督在制度建設與機構設置上下工夫，財務監(jiān)督機構的設置應當確保職能的履行足以涉及所有子公司及其它關聯(lián)主體。集團內(nèi)部審計也應當順勢升級，一方面要進一步強化內(nèi)部審計的獨立地位，確保內(nèi)部審計工作不受干擾，確保監(jiān)督工作的客觀性;另一方面要順應信息技術的發(fā)展要求，培訓內(nèi)部審計人員，使其掌握信息技術審計的一般技能。

　　事前監(jiān)督、事中監(jiān)督、事后監(jiān)督是密切相關、環(huán)環(huán)相扣的三個階段，事前監(jiān)督與事中監(jiān)督的存在既可以防患于未然，又可以增強事后監(jiān)督的效果。針對財務管理過程中，“重事后、輕事前及事中”的監(jiān)督理念與實踐，企業(yè)集團有必要在事后之外的其它階段設置行之有效的預防性控制與反饋性控制，確保財務管理的全部過程均被置于監(jiān)督控制之下。預算制度的運用與完善有助于將監(jiān)督貫穿于財務管理過程的始終，是增強企業(yè)集團財務管理效果的重要手段。

　　四、結語

　　市場經(jīng)濟體制的完善為現(xiàn)代企業(yè)制度的發(fā)展提供了良好的市場環(huán)境，然而計劃經(jīng)濟體制的陰影并未完全消除，這在財務管理方面體現(xiàn)得尤為明顯。就我國企業(yè)集團而言，財務組織機構一元化的格局亟待打破，統(tǒng)一有效的財務管理體系有待建立，相對落后的資金管理制度以及財務監(jiān)督機制急需完善。唯有正視和積極應對，我國的現(xiàn)代企業(yè)財務管理模式才能真正地確立。

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