汽車行業(yè)方面的論文參考

　　我國(guó)入世以后汽車行業(yè)得到了迅猛發(fā)展，汽車已逐漸成為人們生產(chǎn)和生活中不可或缺的工具。下文是學(xué)習(xí)啦小編為大家搜集整理的關(guān)于汽車行業(yè)方面的論文參考的內(nèi)容，歡迎大家閱讀參考!

　　汽車行業(yè)方面的論文參考篇1

　　淺談汽車行業(yè)市場(chǎng)轉(zhuǎn)型中的績(jī)效管理

　　摘 要：中國(guó)可以說(shuō)是全球最具有生命力的汽車市場(chǎng)環(huán)境之一，隨著改革開(kāi)放的深入與成熟，汽車行業(yè)無(wú)論是制造還是銷售環(huán)節(jié)都隨著環(huán)境而急速成長(zhǎng)。因而，中國(guó)市場(chǎng)無(wú)疑是全球汽車制造商的最佳逐鹿之地。雖然近幾年國(guó)內(nèi)的汽車企業(yè)也有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，但整體而言還是以國(guó)外的合資汽車企業(yè)為主流，并且在管理理念專業(yè)性的角度出發(fā)，豪華車品牌的企業(yè)又具有一定的領(lǐng)先思維與做法，尤其是在汽車制造廠家與經(jīng)銷商績(jī)效管理上，很值得同行思考與發(fā)展。本文以豪華車廠家及其經(jīng)銷商在績(jī)效管理重點(diǎn)上的轉(zhuǎn)移，折射出豪華車市場(chǎng)的變遷與發(fā)展，以冀展示績(jī)效管理在戰(zhàn)略拉動(dòng)上的應(yīng)用，具有一定的現(xiàn)實(shí)意義。

　　關(guān)鍵詞：豪華車品牌;經(jīng)銷商;市場(chǎng)轉(zhuǎn)型;績(jī)效管理

　　1 豪華車廠家與其經(jīng)銷商

　　談到豪華車品牌在中國(guó)的發(fā)展，不得不提傳統(tǒng)意義上的德系三駕馬車：寶馬、奔馳與奧迪(俗稱BBA)是極具代表性的豪華車品牌企業(yè)。相較于其他的外資豪華車品牌，奧迪早在90年代就已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，而奔馳寶馬則在跨入千禧年后發(fā)展迅猛，儼然已經(jīng)成為人們對(duì)于豪華車品牌的心理標(biāo)記。因而，這些豪車品牌在中國(guó)市場(chǎng)上摸滾帶爬的經(jīng)驗(yàn)十分具有借鑒意義。無(wú)一例外地，三駕馬車都是透過(guò)與國(guó)內(nèi)大型的汽車制造集團(tuán)合資建廠進(jìn)入中國(guó)的。在銷售上，都采取了經(jīng)銷商的渠道，一則借助國(guó)內(nèi)汽車經(jīng)銷商的雄厚資金、人脈資源打造各自的品牌領(lǐng)地與版圖，二則依賴這些國(guó)內(nèi)經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)形態(tài)以及消費(fèi)者偏好的了解在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搶占先機(jī)。

　　當(dāng)然，其各自也在不斷適應(yīng)市場(chǎng)的過(guò)程中，發(fā)展出不同的經(jīng)銷商組織模式。如前文所述，奧迪在上世紀(jì)90年代就已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在度過(guò)了與一汽大眾并不容易的磨合時(shí)期后，以政府采購(gòu)的拉動(dòng)方式將市場(chǎng)與品牌都做了起來(lái)，嘗到了作為探路者應(yīng)得的甜頭，哪怕時(shí)至今日，奧迪仍以其基盤規(guī)模的優(yōu)勢(shì)占據(jù)三駕馬車的頭名位置。而奔馳與寶馬進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的時(shí)間相對(duì)較晚，但后勁凌厲。奔馳更傾向于與兩三個(gè)大的汽車經(jīng)銷商集團(tuán)聯(lián)盟，彼此捆成利益共同體，對(duì)整個(gè)市場(chǎng)也傳遞著一致的品牌信息及形象，由于這種聯(lián)姻的方式相對(duì)簡(jiǎn)潔，管理的效率、信息的傳遞也就更有效一些。但于廠家而言，大的經(jīng)銷商集團(tuán)扼住了市場(chǎng)的喉結(jié)等于對(duì)廠家本身也存在著潛在的威脅，當(dāng)中外雙方在某些利益無(wú)法達(dá)到一致時(shí)，究竟是誰(shuí)聽(tīng)誰(shuí)的就需要角力一番，做出妥協(xié)，對(duì)廠家的自主性無(wú)疑是有削弱之嫌的。

　　而寶馬則采取了不一樣的方式，寶馬廠家選擇當(dāng)強(qiáng)者，與數(shù)十個(gè)中小規(guī)模的經(jīng)銷商集團(tuán)建立合作關(guān)系，限定經(jīng)銷商發(fā)展店鋪的數(shù)量，以產(chǎn)定銷。從源頭上強(qiáng)化了廠家自身在這場(chǎng)婚姻中的地位。廠家控制產(chǎn)品(汽車)與市場(chǎng)(費(fèi)用)的資源，并且主導(dǎo)分配權(quán)，使經(jīng)銷商集團(tuán)不僅要與其他品牌競(jìng)爭(zhēng)，還得跟同地區(qū)同是做寶馬品牌的其他經(jīng)銷商集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)，迸發(fā)出更鮮活競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)與求勝欲望，而疲于奔命之間只能讓廠家在這場(chǎng)博弈中占盡了話語(yǔ)權(quán)。但如同雙刃劍一般，這種一對(duì)多的合作方式，在內(nèi)部管理效能、信息傳遞、品牌形象、商務(wù)政策落實(shí)上都帶來(lái)更多的問(wèn)題與復(fù)雜性，容易產(chǎn)生效率的降低。

　　這對(duì)于廠家與經(jīng)銷商的管理者的要求也隨之提升。在這個(gè)不相同的聯(lián)姻關(guān)系中，績(jī)效管理在戰(zhàn)略上的拉動(dòng)作用是要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其在一般企業(yè)內(nèi)部人力資源范疇的應(yīng)用的。除了積極的宣導(dǎo)溝通與培訓(xùn)渠道，廠家更實(shí)在地運(yùn)用績(jī)效管理體系，各項(xiàng)KPI的設(shè)置結(jié)合各自財(cái)務(wù)利益的吸引來(lái)規(guī)范經(jīng)銷商的行為，以使之傳達(dá)一致的市場(chǎng)信息。因而，經(jīng)銷商的績(jī)效體系設(shè)置與執(zhí)行皆是雙方的非常重視的環(huán)節(jié)。

　　2 汽車市場(chǎng)轉(zhuǎn)型與變遷

　　誠(chéng)如前文所述，中國(guó)汽車市場(chǎng)在過(guò)去的十幾年間是個(gè)急速發(fā)展的。巨大的剛性需求與日漸富裕的人們，買車已經(jīng)不再遙不可及的事情，人們?cè)谛睦砩弦苍敢庥觅?gòu)買豪華車作為自己晉身中產(chǎn)階級(jí)的標(biāo)志。借用行家的一句玩笑話，早幾年汽車銷售顧問(wèn)不過(guò)是個(gè)擺設(shè)，豪華車自己本身就是銷售，銷售顧問(wèn)多專業(yè)在這個(gè)過(guò)程也不過(guò)是錦上添花，而非必須。人們走進(jìn)經(jīng)銷商店里加價(jià)提車(即比售價(jià)再額外支付一部分費(fèi)用以達(dá)到盡快拿到車的目的)，或以各種不菲的價(jià)格購(gòu)入各式配件或售后服務(wù)， 年輕人們爭(zhēng)相投身汽車銷售行業(yè)，汽車銷售顧問(wèn)成為最受歡迎的職業(yè)之一。而走到今天，不可否認(rèn)情況已經(jīng)發(fā)生了變化，經(jīng)銷商面臨著日益嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

　　首先，大環(huán)境已經(jīng)今非昔比。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，城市的基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)開(kāi)始負(fù)荷不了這樣高速的增長(zhǎng)。一線城市中豪華車的比例已經(jīng)接近20%，全國(guó)范圍則占8%，顯示著豪華車的發(fā)展空間在二三線城市，因而幾大豪華車品牌近年也不惜工本地?fù)屨歼@些新市場(chǎng)。就我們所經(jīng)歷的，僅廣州一個(gè)城市每天就有接近600多輛車下地，北京已經(jīng)被封為“首堵” 。各個(gè)大城市紛紛出臺(tái)限購(gòu)令、限行令，甚至通過(guò)提升停車費(fèi)來(lái)消退消費(fèi)者的購(gòu)車欲望，無(wú)疑對(duì)于汽車市場(chǎng)是個(gè)不可抗的影響。

　　其次，豪華車品牌廠家的壓力及新品牌的競(jìng)爭(zhēng)。由于全球經(jīng)濟(jì)尤其是豪華車品牌企業(yè)聚集地歐洲的經(jīng)濟(jì)已經(jīng)不那么蓬勃。因而這些巨頭們把企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)點(diǎn)都放在了中國(guó)市場(chǎng)這塊肥肉上。像寶馬要求中國(guó)市場(chǎng)每年都有超過(guò)30%的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。但整個(gè)豪華車在國(guó)內(nèi)自然增長(zhǎng)也只在10%左右，廠家的要求無(wú)疑于驅(qū)動(dòng)經(jīng)銷商去擠壓中端車市場(chǎng)，以達(dá)成增長(zhǎng)目標(biāo)。而中端車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)方式還是有別于豪華車市場(chǎng)的，要求經(jīng)銷商有更大的靈活性運(yùn)用有效的資源征戰(zhàn)多個(gè)層次的戰(zhàn)場(chǎng)。同時(shí)，仍然有不少超級(jí)豪華車不斷滲入中國(guó)市場(chǎng)，提供更豪華的品牌與車型，卻儼然一副親民的姿態(tài)，這給老牌豪車也帶來(lái)了不少壓力。

　　再次，消費(fèi)者的成長(zhǎng)。過(guò)去由于信息的不透明與不對(duì)稱，消費(fèi)者購(gòu)買豪華車時(shí)容易被經(jīng)銷商牽著走，花費(fèi)更多的金錢卻只獲得有限的服務(wù)。但現(xiàn)在消費(fèi)者本身就能從外部不費(fèi)吹灰之力獲得海量的信息，在專業(yè)上有時(shí)甚至不輸銷售或售后顧問(wèn)。而且在經(jīng)銷商彼此競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中，無(wú)意間也把消費(fèi)者教育得更精明，對(duì)各家經(jīng)銷商的優(yōu)劣更了如指掌，從而在購(gòu)車過(guò)程中獲得更多的好處，有時(shí)甚至是不合理的訴求，也逐漸成為經(jīng)銷商的重要挑戰(zhàn)之一。

　　綜上所述，已經(jīng)充分地看出豪華車市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了轉(zhuǎn)型期，常規(guī)的經(jīng)營(yíng)手段及客戶服務(wù)理念已經(jīng)無(wú)法滿足現(xiàn)下的競(jìng)爭(zhēng)了，更多的廠家與經(jīng)銷商提出了客戶服務(wù)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量與客戶體驗(yàn)，從更新的角度切入引入新競(jìng)爭(zhēng)，以擺脫已經(jīng)白熱化的紅海狀態(tài)。而在這個(gè)過(guò)程中，廠家與經(jīng)銷商間如何調(diào)整績(jī)效管理系統(tǒng)以適應(yīng)這樣的轉(zhuǎn)變，產(chǎn)生更好的績(jī)效，值得我們?nèi)ヌ剿髋c關(guān)注。 　　3 轉(zhuǎn)型期的績(jī)效管理重點(diǎn)遷移

　　在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，豪華車品牌廠家與經(jīng)銷商之間以績(jī)效管理體系來(lái)拉動(dòng)業(yè)績(jī)。廠家給經(jīng)銷商制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目?jī)效管理體系，并定期填充布置績(jī)效任務(wù)，如銷量指標(biāo)、利潤(rùn)率等等，當(dāng)經(jīng)銷商按照要求完成業(yè)績(jī)，則廠家回報(bào)以巨額返利以刺激經(jīng)銷商積極性，達(dá)至驅(qū)動(dòng)激勵(lì)之目的。因?yàn)樵缙诮?jīng)銷商盈利大多來(lái)自銷售新車，所以針對(duì)銷售的結(jié)果指標(biāo)在多年的發(fā)展中已經(jīng)日臻完美，相對(duì)而言對(duì)于售后服務(wù)、客戶投訴及市場(chǎng)推廣(體驗(yàn))等的指標(biāo)設(shè)定上則顯得略為籠統(tǒng)，大多只以大致的數(shù)量為基礎(chǔ)，如市場(chǎng)部的考核以每月做了幾次市場(chǎng)活動(dòng)為指標(biāo)，并未有詳細(xì)的過(guò)程或結(jié)果指標(biāo)。

　　當(dāng)然廠家和經(jīng)銷商還是很注重客員工客戶服務(wù)勝任力的構(gòu)建，但相較于可視化程度更高的銷售系統(tǒng)，這種績(jī)效管理上的偏差是難以避免的。但隨著汽車市場(chǎng)格局與專注點(diǎn)的變遷，銷售新車的利潤(rùn)率不斷被擠壓已經(jīng)是不可逆之勢(shì)。而倡導(dǎo)客戶服務(wù)與體驗(yàn)的戰(zhàn)略導(dǎo)向使得績(jī)效管理重點(diǎn)逐步向客戶服務(wù)與市場(chǎng)推廣的方向移動(dòng)。當(dāng)廠家不再單純地考核銷量帶來(lái)的利潤(rùn)，而更側(cè)重于透過(guò)售后服務(wù)及客戶體驗(yàn)所帶來(lái)的利潤(rùn)時(shí)，績(jī)效管理中的KPI該如何調(diào)整設(shè)置及考核過(guò)程，是廠家與經(jīng)銷商雙方都需要探索的課題。

　　眾多廠家將經(jīng)銷商中負(fù)責(zé)客戶服務(wù)的崗位地位進(jìn)行提升，在績(jī)效考核上，仍然沿用神秘訪客的方式考核經(jīng)銷商中銷售及售后員供的行為規(guī)范(銷售SPQ和售后APQ)，考核具備嚴(yán)格的流程與說(shuō)明，但這僅僅是個(gè)過(guò)程指標(biāo)，考察員工是否有遵守相關(guān)的行為準(zhǔn)則，但無(wú)法考量員工行為所導(dǎo)致的結(jié)果，隨著前文所提到的，當(dāng)戰(zhàn)略因應(yīng)環(huán)節(jié)而轉(zhuǎn)變，售后服務(wù)越來(lái)越顯得重要的時(shí)候，該如何透過(guò)績(jī)效指標(biāo)來(lái)強(qiáng)化行為所引導(dǎo)的結(jié)果是重要的牽引。

　　在目前的探討下尚未有特別明顯的績(jī)效指標(biāo)改革能體現(xiàn)這一關(guān)注點(diǎn)。但也許因?yàn)閷汃R廠家所面對(duì)經(jīng)銷商的復(fù)雜性在三駕馬車中算是比較高的，因而他們的在這方面的嘗試屢屢有著創(chuàng)新的味道，他們近年對(duì)客戶滿意度(銷售的SSI及售后的CSI)與客戶忠誠(chéng)度(NPS)的重視程度大大增加。客戶滿意度指標(biāo)還是我們比較熟悉的，值得注意的是NPS指標(biāo)，它對(duì)客戶的重購(gòu)率有著重要的指向性作用。

　　其邏輯是這樣的：假設(shè)顧客的滿意評(píng)級(jí)是1～5(1為不滿意，5為很滿意)，寶馬引用施樂(lè)公司的研究數(shù)據(jù)，表明高滿意度的顧客(評(píng)分5)在隨后18個(gè)月中再次購(gòu)買施樂(lè)公司產(chǎn)品的可能性比滿意的顧客(評(píng)分4)高6倍。在如此數(shù)據(jù)的刺激下，寶馬將NPS視為未來(lái)業(yè)務(wù)提升的風(fēng)向標(biāo)。NPS大致的考核方式是透過(guò)幾個(gè)問(wèn)題詢問(wèn)一批顧客會(huì)把寶馬品牌產(chǎn)品或服務(wù)推薦給其朋友或同事的可能性有多高(百分比)。此舉旨在衡量客戶推薦某項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)的可能性。

　　客戶在0～10(0為“完全不可能”，10為完全可能)選出可能性，其標(biāo)準(zhǔn)為：得分9-10為推薦者，忠實(shí)的客戶，不斷購(gòu)買服務(wù)并引薦給他人，能促進(jìn)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng);得分7～8為被動(dòng)接受者，滿意者，但對(duì)該品牌缺乏熱情，并易受競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手誘惑而背叛;得分0～6為叛離者，不滿的客戶，會(huì)損害該品牌形象，負(fù)面的口碑也影響業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。從而得出NPS(Net Promoter Score，凈推薦者得分)=推薦者%- 叛離者%。通常大部分公司NPS落在10%～30%內(nèi)，世界一流得公司則超過(guò)50%。盡管考核標(biāo)準(zhǔn)與流程仍然有諸多不盡人意的地方，如回訪時(shí)的問(wèn)題設(shè)置等等，但隨著汽車市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，各大廠家對(duì)于透過(guò)客戶體驗(yàn)、客戶服務(wù)提升績(jī)效及品牌價(jià)值的戰(zhàn)略的強(qiáng)化，NPS也將在經(jīng)銷商員工行為管理中越來(lái)越有分量。也可以說(shuō)是在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型形勢(shì)下一個(gè)不俗的嘗試。

　　4 未來(lái)發(fā)展

　　盡管荊棘密布，但中國(guó)的汽車市場(chǎng)在現(xiàn)下經(jīng)濟(jì)大潮中仍然是一股堅(jiān)挺的前進(jìn)力量。如果說(shuō)過(guò)去是由于時(shí)勢(shì)所趨而使汽車行業(yè)野蠻成長(zhǎng)的時(shí)代，那么這個(gè)時(shí)代已經(jīng)逐漸遠(yuǎn)去，接下來(lái)所展示的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)更具有技術(shù)含量，需要各路精英施展才干，從售后服務(wù)、客戶體驗(yàn)方面切入發(fā)展更高質(zhì)素的汽車生活以延續(xù)旺盛這個(gè)行業(yè)。在此過(guò)程中，廠家與經(jīng)銷商之間的配合是否需要調(diào)整，績(jī)效管理將以什么姿態(tài)來(lái)拉動(dòng)利潤(rùn)成長(zhǎng)，績(jī)效體系包括指標(biāo)設(shè)置的合理性、考核程序的科學(xué)性如何確保，構(gòu)筑廠家、經(jīng)銷商、消費(fèi)者三方互利的經(jīng)營(yíng)模式，是我們接下來(lái)要仔細(xì)探索思考的方向。

　　參考文獻(xiàn)：

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