企業(yè)戰(zhàn)略管理論文題目(2)
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文題目
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇1
談?wù)摲康禺a(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理
隨著我國市場體制改革的不斷深人，房地產(chǎn)市場也在逐漸趨于成熟。因此，土地已經(jīng)不再是決定房地產(chǎn)企業(yè)成敗的決定性因素。房地產(chǎn)企業(yè)若想在競爭日益激烈的市場上具有領(lǐng)先優(yōu)勢，還必須充分認(rèn)識到管理在決定企業(yè)的發(fā)展過程中所扮演的重要角色。管理，特別是戰(zhàn)略管理，對企業(yè)確定正確的發(fā)展模式，培育自身核心競爭力來說是十分重要的，也是十分必要的。
一、戰(zhàn)略管理的界定及內(nèi)容
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)在宏觀層次上通過分析、預(yù)測、規(guī)劃、控制等手段，充分利用本企業(yè)的人、財、物等資源，達(dá)到優(yōu)化管理，提高經(jīng)濟效益的目的。包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制四個主要部分。首先，戰(zhàn)略分析，即企業(yè)對自身所處的環(huán)境和相對競爭地位做出比較、評價、預(yù)測，從而確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。主要包括外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析。對企業(yè)的外部環(huán)境進(jìn)行分析，能使企業(yè)了解其所處的環(huán)境(包括宏觀、微觀環(huán)境)正在發(fā)生哪些變化，以及這些變化將給企業(yè)帶來更多的機會還是更多的威脅。
對企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行分析，可以使企業(yè)了解自身所處的地位，所擁有的資源以及戰(zhàn)略能力。其次，戰(zhàn)略制定，即最終的戰(zhàn)略決策。企業(yè)確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行選擇。如果說戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，那么戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。戰(zhàn)略選擇包括戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略備選方案的評估兩個方面。首先，企業(yè)從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。其次，在權(quán)衡自身優(yōu)勢、是否利用機會、戰(zhàn)略收益、風(fēng)險以及財務(wù)可行性分析等指標(biāo)的基礎(chǔ)上，對各種備選方案進(jìn)行比較。再次，戰(zhàn)略實施，即戰(zhàn)略的執(zhí)行。
企業(yè)利用現(xiàn)有以及潛在的內(nèi)部資源和外部資源，對組織結(jié)構(gòu)做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，進(jìn)行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施。最后，戰(zhàn)略控制，包括規(guī)劃控制、組織控制和戰(zhàn)略成本控制、宣傳控制等等。規(guī)劃控制是受戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)略規(guī)劃制約的。組織控制即公司治理結(jié)構(gòu)，對于不同的公司，或者同一公司的不同發(fā)展時期來說，其戰(zhàn)略是不同的，企業(yè)若想在竟?fàn)幹斜３诸I(lǐng)先優(yōu)勢，就要避免其戰(zhàn)略的同質(zhì)化。企業(yè)要針對不同發(fā)展環(huán)境，不同發(fā)展階段，制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。
戰(zhàn)略成本控制不僅僅是直接針對經(jīng)營的，而且也針對企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、發(fā)展主動權(quán)。企業(yè)要處理好發(fā)展過程中度的關(guān)系，使自身的發(fā)展速度和發(fā)展規(guī)模與其所處的宏觀環(huán)境相適應(yīng)，避免發(fā)展中的保守與冒進(jìn)現(xiàn)象。戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制這四個主要部分之間并非一個線性過程，而是各部分相互作用，相互銜接的過程。它們相互交織在一起，不可以機械性的分開。
二、我國房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理中存在的主要問題
1.房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略管理意識淡薄。由于我國住房貨幣化的進(jìn)程較短，人口眾多，而且正處于城鎮(zhèn)化的擴張階段，這便決定了我國房地產(chǎn)市場需求與供給的明顯失衡;此外，由于我國土地制度、房地產(chǎn)法律、法規(guī)的不健全，導(dǎo)致了整個房地產(chǎn)業(yè)處于賣方市場、利潤較高、風(fēng)險較小，企業(yè)涉足房地產(chǎn)業(yè)成功的機會大大高于失敗的機會。因此，土地便成為決定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是否點利的唯一因素。以至于相當(dāng)一部分房地產(chǎn)企業(yè)將精力用在獲取土地上，根本就沒有考慮企業(yè)戰(zhàn)略管理的問題。取得土地后，只根據(jù)土地所處的地理位皿決定是建商品樓還是住宅，是建高檔住宅還是中低檔住宅，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，有目的、有選擇地獲取適合自身條件的土地。經(jīng)營房地產(chǎn)便是征地—貸款—開發(fā)—銷售，房地產(chǎn)企業(yè)沒必要考慮戰(zhàn)略管理，從而認(rèn)為戰(zhàn)略管理應(yīng)當(dāng)是生產(chǎn)型企業(yè)、商業(yè)型企業(yè)考慮的問題。
2.房地產(chǎn)企業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。從房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容來看，從事項目開發(fā)的企業(yè)居多，而從事資產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)極少。從事項目開發(fā)的企業(yè)，也往往只從事住宅房產(chǎn)或商業(yè)房產(chǎn)的單一經(jīng)營，這導(dǎo)致房地產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品單一、經(jīng)營模式單一、產(chǎn)品越來越同質(zhì)化，造成惡性竟?fàn)?、升級緩慢?/p>
3.偏重營銷，輕視管理、質(zhì)量、服務(wù)。因為我國房地產(chǎn)市場的供不應(yīng)求，相關(guān)法律法規(guī)制度的不健全，目前我國房地產(chǎn)企業(yè)基本采用以銷售為主的經(jīng)營棋式，而對質(zhì)量管理、售后服務(wù)等缺乏足夠重視，以致質(zhì)盆糾紛、虛假廣告、承諾不兌現(xiàn)、物業(yè)管理不到位等問題突出。
4.忽視核心競爭能力的培育。企業(yè)的核心競爭能力是指生產(chǎn)商品和提供服務(wù)的特殊能力，是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉，核心竟?fàn)幜?yīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的焦點。企業(yè)只有密切關(guān)注自己的核心能力、核心產(chǎn)品和市場導(dǎo)向，才能在競爭中取得持久的競爭地位.由于我國房地產(chǎn)業(yè)尚處于起步階段且有較高的利潤作為支撐，因此絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)忽視了對核心競爭能力的培育，只注重短期利益。
三、對房地產(chǎn)企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的幾點建議根據(jù)以上分析，結(jié)合當(dāng)前我國房地產(chǎn)企業(yè)的實際情況，對我國房地產(chǎn)企業(yè)實施戰(zhàn)略管理提出以下建議:
1.全面分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況制定發(fā)展戰(zhàn)略。一個企業(yè)要想在市場競爭中處于領(lǐng)先地位，實現(xiàn)可持續(xù)性發(fā)展，“適當(dāng)”的發(fā)展戰(zhàn)略必不可少.制定發(fā)展戰(zhàn)略，首先要全面、客觀地分析企業(yè)所處的外部環(huán)境，包括宏觀經(jīng)濟形勢、國家政策、市場競爭態(tài)勢、市場競爭對手的情況、市場需求變化等等，這是企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ);其次，要正確分析企業(yè)的自身條件，特別是企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢是什么，如何揚長避短?這是企業(yè)選擇什么樣的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵;三是在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和自身條件的基礎(chǔ)上，選擇適合企業(yè)自身條件的發(fā)展模式。如果企業(yè)資金、技術(shù)實力雄厚，可選擇做高端產(chǎn)品的精品店、專賣店模式;如果企業(yè)資金實力強大、對整個房地產(chǎn)行業(yè)都非常精通，可選擇華遠(yuǎn)式的百貨公司模式;如果企業(yè)既希望縮短資金周轉(zhuǎn)周期，又希望獲取較高的利潤，則可選擇萬科式的平價超市模式等等.可見，房地產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)模式的定位是產(chǎn)品業(yè)態(tài)定位、發(fā)展模式定位、企業(yè)自身優(yōu)劣勢分析三方面綜合分析的結(jié)果。
2.根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化，正確實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。一般來說，企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層可以把握的，具有相對的穩(wěn)定性，在內(nèi)外部平穩(wěn)的環(huán)境條件下，實施既定的發(fā)展戰(zhàn)略比較容易。但是，穩(wěn)定是相對的，變化是絕對的，有時還會面對較大的內(nèi)外部環(huán)境條件的變化.因此，如何對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施進(jìn)行控制，增強在變革環(huán)境中的靈活性就顯得非常重要.對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施進(jìn)行控制，一是在戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略控制之間、在戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略控制之間建立完善的戰(zhàn)略控制體系;二是對目標(biāo)本身要進(jìn)行實時評估;三是要建設(shè)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的企業(yè)文化，完善相應(yīng)的激勵機制和行為準(zhǔn)則。并使三者之間保持協(xié)調(diào)一致并適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境條件的變化。
3.更新觀念，開創(chuàng)新的經(jīng)營模式。權(quán)變理論認(rèn)為，對所有的企業(yè)來說，并不存在統(tǒng)一的、在所有的情況下都是“最好”的組織結(jié)構(gòu).合適的組織結(jié)構(gòu)能夠在規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟、交易成本、代理成本和信息的流動之間進(jìn)行有效的平衡。
4.逐步完善企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。應(yīng)當(dāng)立足長遠(yuǎn)，突出企業(yè)的發(fā)展方向、遠(yuǎn)景規(guī)劃、趨勢把握，服務(wù)于企業(yè)發(fā)展的全局。首先，著眼于宏觀環(huán)境和國家政策，自央行《關(guān)于進(jìn)一步加強房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)管理的通知》出臺以后，國家對房地產(chǎn)行業(yè)的政策有所緊縮，取得高額暴利的時代逐漸過去，企業(yè)可通過資產(chǎn)證券化、信托等方式，將產(chǎn)業(yè)由原來的開發(fā)性行業(yè)向資產(chǎn)性經(jīng)營轉(zhuǎn)化;其次，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，針對市場的具體情況，對客戶進(jìn)行細(xì)分，準(zhǔn)確把握市場客戶對產(chǎn)品的需求，同時對自身不具備優(yōu)勢、市場需求不大的領(lǐng)域要及時退出，而對市場潛力很大、自身具備優(yōu)勢的領(lǐng)域則要及時加強和發(fā)展;再次，在公司內(nèi)部，要加強財務(wù)分析和風(fēng)險控制，不要盲目追求大盤土地的開發(fā)，多個小型公離同樣可以獲得相同的利潤，進(jìn)而可以相對減小房地產(chǎn)企業(yè)的開發(fā)風(fēng)險。
5.加強培育企業(yè)核心競爭能力，走品牌化道路.核心競爭力是企業(yè)的生命，是決定企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。對房地產(chǎn)企業(yè)來說，核心競爭能力主要包括項目開發(fā)能力、融資能力、企業(yè)文化等，這幾個方面相互關(guān)聯(lián)。一方面，要對設(shè)計方案的鑒別、經(jīng)濟指標(biāo)的預(yù)算以及對施工及監(jiān)理單位的監(jiān)控，把好關(guān)，保證質(zhì)量;還要系統(tǒng)地研究住宅特別是集合住宅建設(shè)中采用的新技術(shù)、新材料，使房地產(chǎn)規(guī)劃設(shè)計水平及建設(shè)質(zhì)量與同行業(yè)其他企業(yè)的質(zhì)量相比具有優(yōu)勢。
另一方面，可以通過建立企業(yè)聯(lián)盟，與其他企業(yè)合作，優(yōu)勢互補，通過消化吸收，增強企業(yè)的核心競爭能力.最后，加強企業(yè)文化建設(shè)，房地產(chǎn)企業(yè)要想做大做強，必須建立起符合自身個性的企業(yè)文化，企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)具有鮮明的企業(yè)特色、容易被企業(yè)員工認(rèn)同并且能夠自覺遵守、被客戶直觀的感覺到、體驗到，一且企業(yè)文化與目標(biāo)客戶的生活觀、價值觀和文化欣賞水平一致，開發(fā)的產(chǎn)品就容易被客戶接受。
企業(yè)戰(zhàn)略管理論文篇2
淺談電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計
一、電信行業(yè)戰(zhàn)略變化與價值導(dǎo)向演進(jìn)
在戰(zhàn)略制定過程中必須考慮技術(shù)因素所帶來的機會與威脅，技術(shù)的進(jìn)步可以極大地影響企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)、市場、供應(yīng)商、競爭者和競爭地位。
(一)移動技術(shù)升級路徑
移動技術(shù)的變動經(jīng)歷了2G，3G，4G。1995年問世的第一代數(shù)字手機只能進(jìn)行語音通話;隨后，數(shù)字手機便增加了接收數(shù)據(jù)的功能，如接受電子郵件或網(wǎng)頁，第二代手機出現(xiàn);第三代與前兩代的主要區(qū)別是在傳輸聲音和數(shù)據(jù)速度上的提升，它能夠處理圖像、音樂、視頻流等多種媒體形式，提供包括網(wǎng)頁瀏覽、電話會議、電子商務(wù)等多種信息服務(wù)。3G中國是中國最大的專業(yè)化3G手機網(wǎng)絡(luò)商務(wù)服務(wù)平臺的注冊商標(biāo)。3G中國包括行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務(wù)和貿(mào)易功能等，是企業(yè)在3G網(wǎng)絡(luò)上實現(xiàn)wap網(wǎng)站建設(shè)、行業(yè)新媒體傳播、移動商務(wù)運營、無線及時溝通的集成型系統(tǒng)服務(wù)平臺，其行業(yè)整合的推廣理念和3G網(wǎng)絡(luò)無線通訊的全新營銷模式，形成的一個3G無線信息網(wǎng)絡(luò)。4G指的是第四代移動通信技術(shù)，它集3G與WLAN于一體，并能夠傳輸高質(zhì)量視頻圖像，它的圖像傳輸質(zhì)量與高清晰度電視不相上下。4G系統(tǒng)能夠以10MB的速度下載，比目前的撥號上網(wǎng)快200倍，上傳的速度也能達(dá)到5MB，能夠滿足幾乎所有用戶對于無線服務(wù)的要求。此外，4G可以在DSL和有線電視調(diào)制解調(diào)器沒有覆蓋的地方部署，然后再擴展到整個地區(qū)。很明顯，4G有著不可比擬的優(yōu)越性。中國聯(lián)通、中國電信、中國移動均已正式獲得了第四代移動通信業(yè)務(wù)牌照(即4G牌照)，此舉標(biāo)志著中國電信產(chǎn)業(yè)正式進(jìn)入了4G時代。
(二)電信行業(yè)戰(zhàn)略變化與價值導(dǎo)向分析
(1)電信行業(yè)戰(zhàn)略變化。
從2G-3G-4G，可以看出，每一次技術(shù)升級都為企業(yè)發(fā)展提供了一個“翻身”的機會，電信行業(yè)的演進(jìn)讓技術(shù)不再是制約企業(yè)發(fā)展的最重要因素，而是在技術(shù)變革下企業(yè)戰(zhàn)略對技術(shù)變革的適應(yīng)度與隨之調(diào)整的價值導(dǎo)向。從早期的封閉式管理模式;到后來借住3G商用這一契機進(jìn)行電信行業(yè)多元化發(fā)展;再到2000年以后的市場更加多樣化，服務(wù)更加創(chuàng)新化，眾多廠商紛紛推出自己的移動終端。隨著移動技術(shù)的成熟，電信市場不再呈壟斷態(tài)勢，行業(yè)間的競爭格局也由傳統(tǒng)的運營商競爭演化到運營商和終端廠商、內(nèi)容提供商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的多元競爭格局。
(2)電信行業(yè)價值導(dǎo)向分析。
雖然電信運營商在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中處于核心地位，憑借其擁有的廣大用戶資源在競爭中擁有絕對的優(yōu)勢。但是，在電信產(chǎn)業(yè)價值鏈發(fā)生巨大變化的背景下，電信運營商只需建好網(wǎng)絡(luò)的模式已成為歷史，電信企業(yè)的利潤源越來越多的來源于產(chǎn)品的創(chuàng)新和服務(wù)的質(zhì)量。因此電信企業(yè)要保持領(lǐng)先地位，在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時，價值導(dǎo)向也會發(fā)生一定的調(diào)整。第一，在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，面對新的產(chǎn)業(yè)價值鏈，電信企業(yè)要注重產(chǎn)業(yè)價值鏈的構(gòu)建，積極整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)。在運行過程中要與產(chǎn)業(yè)鏈中的其他企業(yè)建立戰(zhàn)略合伙伴關(guān)系，充分考慮各環(huán)節(jié)的利益，相互信任，從而實現(xiàn)多方共贏。第二，互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，數(shù)據(jù)迅速擴張，客戶對移動服務(wù)提出了更高質(zhì)量的要求，移動技術(shù)在升級的同時要進(jìn)行資源的適度開放，滿足終端消費者的需求。移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)價值鏈的特點表明，客戶是企業(yè)生存和發(fā)展的重要條件，因此我國電信行業(yè)應(yīng)以客戶為價值導(dǎo)向進(jìn)行展開。第三，移動產(chǎn)業(yè)價值鏈越來越復(fù)雜，參與主體越來越多元化，外延不斷擴大，移動產(chǎn)業(yè)的價值鏈已經(jīng)形成了一個包括設(shè)備供應(yīng)商，網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商等各方面主體形成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。在這種網(wǎng)絡(luò)式的價值鏈模式下，電信運營商應(yīng)與不同的戰(zhàn)略伙伴展開合作，共同促進(jìn)電信產(chǎn)業(yè)價值鏈的轉(zhuǎn)型升級，實現(xiàn)整體利益最大化。
二、電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀與價值鏈分析
戰(zhàn)略管理會計是一種基于收集并分析企業(yè)產(chǎn)品在市場和競爭對手方面的現(xiàn)狀，并通過監(jiān)察企業(yè)和競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)來進(jìn)行自身管理的一種管理會計方式。由于戰(zhàn)略管理會計在我國引進(jìn)的時間還比較短，其在發(fā)展中還存在一些不足，下文將以電信運營企業(yè)為依托，對戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用現(xiàn)狀及價值鏈進(jìn)行分析。
(一)電信運營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計應(yīng)用現(xiàn)狀
以中國電信集團為例，2005年至2009年，中國電信分別試點實行了作業(yè)成本核算法，隨后將管理信息系統(tǒng)、經(jīng)營決策系統(tǒng)等管理會計相關(guān)的內(nèi)容都納入到公司的規(guī)劃中，初步建立了管理會計報告體系，為了更好地構(gòu)建客戶導(dǎo)向的指標(biāo)體系，完善企業(yè)管理決策程序，我國電信企業(yè)進(jìn)一步完善了其管理會計制度。雖然電信運營企業(yè)已經(jīng)充分意識到管理會計在企業(yè)管理中的重要性，但仍然存在不少問題。
(1)戰(zhàn)略管理的思想并沒有完全融入管理會計的內(nèi)涵。
傳統(tǒng)管理會計從戰(zhàn)術(shù)角度深入到企業(yè)內(nèi)部的作業(yè)水平，更注重內(nèi)部的管理，它是以企業(yè)現(xiàn)在和未來的資金運動為對象，以提高經(jīng)濟效益為目的，為企業(yè)內(nèi)部管理者提供經(jīng)營管理決策的科學(xué)依據(jù)為目標(biāo)而進(jìn)行的經(jīng)濟管理活動;而戰(zhàn)略管理會計則站在全球高度，從戰(zhàn)略角度擴展到宏觀層面，尋求企業(yè)整體競爭優(yōu)勢，不僅要“知己”還要“知彼”。在當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境更加復(fù)雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統(tǒng)企業(yè)實施戰(zhàn)略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理會計之所以產(chǎn)生并得到快速發(fā)展就是因為其突破了傳統(tǒng)管理會計的局限，是科學(xué)技術(shù)突飛猛進(jìn)的結(jié)果，然而戰(zhàn)略管理的基本思想、理論以及方法核心還未完全被管理會計所吸收。電信企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營業(yè)務(wù)分析時，很大程度上還是以財務(wù)分析為導(dǎo)向，而并未提升到企業(yè)的戰(zhàn)略層面。
(2)企業(yè)內(nèi)部管理機制未能與戰(zhàn)略管理職能相匹配。
戰(zhàn)略管理會計的職能既包括協(xié)助高層領(lǐng)導(dǎo)制定競爭戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略規(guī)劃;也包括提供顧客和競爭對手的與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的信息，還包括為本企業(yè)提供與戰(zhàn)略相關(guān)的內(nèi)部信息，其職能目的在于促進(jìn)企業(yè)良性循環(huán)并不斷發(fā)展。基于這些基本要求，我國電信運營企業(yè)的財務(wù)管理正在由集權(quán)型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)變，但是我國電信運營企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)管理體制轉(zhuǎn)變及改革過程中，未能與企業(yè)內(nèi)部管理機制相結(jié)合，缺乏對企業(yè)內(nèi)部管理的理性思考，導(dǎo)致在向戰(zhàn)略型財務(wù)管理機制轉(zhuǎn)變的過程中不能很好地與企業(yè)內(nèi)部管理機制相匹配，使得戰(zhàn)略型財務(wù)管理更多的只是形式上的轉(zhuǎn)變，而不能對企業(yè)帶來實質(zhì)性的促進(jìn)作用。
(3)信息化系統(tǒng)不能滿足戰(zhàn)略管理會計體系信息收集加工的需要。
信息化的應(yīng)用是一個涉及理論、流程、制度的全面、復(fù)雜的過程，它旨在為企業(yè)管理在合適的時間、合適的地點，提供合適的信息。信息化是企業(yè)管理的必然趨勢，而在電信運營企業(yè)，信息化系統(tǒng)未能形成一個統(tǒng)一有效的標(biāo)準(zhǔn)，給企業(yè)信息獲取造成了一定的混亂，也給企業(yè)的戰(zhàn)略決策帶來了極大的不便。信息化系統(tǒng)要想為企業(yè)提供可靠的決策信息，加強管理支撐系統(tǒng)、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)、運營支撐系統(tǒng)、經(jīng)營分析和決策支持體系的建立是必然要求。
(二)電信運營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計價值鏈分析
值鏈分析法是由美國哈佛商學(xué)院教授邁克爾•波特提出的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。關(guān)于價值鏈分析，從行業(yè)層面上來說，其目的在于通過對鏈的研究，尋求最佳的投資方案;從企業(yè)層面來說是尋求差異化，滿足顧客需求，提高盈利能力;從控制點而言是要尋求驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的獨特因素，進(jìn)而控制對企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的環(huán)節(jié)。企業(yè)有許多資源、能力和競爭優(yōu)勢，如果把企業(yè)作為一個整體來考慮，往往會無法識別哪些是企業(yè)所需要的。因此本文以波特的價值鏈理論為基礎(chǔ)，結(jié)合電信企業(yè)的具體情況，建立如圖1所示的電信運營企業(yè)價值鏈管理流程圖，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關(guān)系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的目的是實現(xiàn)價值最大化，現(xiàn)在激烈競爭的市場情況下，誰贏得了顧客認(rèn)可誰就贏得了市場，因此必須提高顧客的滿意度，這就要求企業(yè)不斷進(jìn)行創(chuàng)新，在產(chǎn)品和服務(wù)上都能盡可能的提升客戶感知價值。
三、電信企業(yè)戰(zhàn)略管理會計體系構(gòu)建
戰(zhàn)略管理是企業(yè)或組織在一定時期的全面的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)和政策，包括公司在完成具體目標(biāo)時所做出的一系列的決策和戰(zhàn)略制定活動。戰(zhàn)略管理會計則是以戰(zhàn)略管理為核心的一種管理會計方式，戰(zhàn)略管理會計體系是指由戰(zhàn)略管理會計各種方法組成的有機整體，該體系中的各種方法相互影響、相互作用，可以使戰(zhàn)略管理會計提供的信息更加完善、高效。因此，建立科學(xué)的戰(zhàn)略管理會計方法體系是戰(zhàn)略管理會計的重要內(nèi)容。
(一)戰(zhàn)略制定
戰(zhàn)略制定是指確定企業(yè)任務(wù)，企業(yè)可以利用SWOT分析法，分清企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點，企業(yè)的外部機會與威脅，從而建立長期目標(biāo)，制定供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實施戰(zhàn)略。戰(zhàn)略制定是企業(yè)管理的一個組成部分，在戰(zhàn)略制定過程中還可以借助波特的五力競爭模型對企業(yè)的價值鏈及競爭對手進(jìn)行分析。如電信企業(yè)在進(jìn)行分析時，就要考慮到國家的政策趨向是什么，對電信行業(yè)是支持還是會加強干預(yù);與自身實力相當(dāng)，形成競爭的企業(yè)還有哪些，對手又是采用了何種策略;企業(yè)自身處在價值鏈的哪個位置，企業(yè)的增值率高還是低，是否需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。對企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行分析后，可以制定企業(yè)的戰(zhàn)略，決定企業(yè)在戰(zhàn)略上是采用領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略還是跟隨者戰(zhàn)略，在企業(yè)走向上是采用低成本、差異化還是專一市場化戰(zhàn)略，這些都需要企業(yè)在對大的環(huán)境判斷后進(jìn)一步做出決策。
(二)戰(zhàn)略實施
戰(zhàn)略實施即戰(zhàn)略執(zhí)行，是指企業(yè)為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一系列措施。一個好的戰(zhàn)略計劃，并不能保證一個好的結(jié)果，戰(zhàn)略實施要比戰(zhàn)略計劃困難得多。戰(zhàn)略的執(zhí)行是一個自上而下的動態(tài)管理過程，即上一層制定好戰(zhàn)略后，再逐層分解，逐層向下傳遞，在該過程中要注意各個部門的協(xié)調(diào)配合，共同實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。電信企業(yè)在實施戰(zhàn)略管理會計時，要特別注意企業(yè)的投融資決策以及成本管理，戰(zhàn)略管理會計雖然以戰(zhàn)略為核心，但畢竟也要執(zhí)行一定的會計職能，因此要從資金的流向上對企業(yè)的戰(zhàn)略決策進(jìn)行分析。在進(jìn)行戰(zhàn)略成本管理時，要同時對成本動因和客戶價值進(jìn)行分析，對企業(yè)的結(jié)構(gòu)性成本、執(zhí)行性成本和作業(yè)性成本進(jìn)行分類管理。
(三)戰(zhàn)略控制
企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行是一個“分析-決策-執(zhí)行-反饋-再分析-再決策-再執(zhí)行”的不斷循環(huán)的過程，沒有控制的戰(zhàn)略往往是無法順利執(zhí)行的。戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，對企業(yè)各項活動的進(jìn)展情況、企業(yè)的績效進(jìn)行分析，將既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)的績效進(jìn)行比較，從而找出實際績效與預(yù)期目標(biāo)的差距，為企業(yè)順利實施戰(zhàn)略提供指導(dǎo)。在進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略控制時，可以結(jié)合企業(yè)的價值鏈進(jìn)行分析，分別對企業(yè)的基礎(chǔ)管理、企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略層面的管理進(jìn)行分析，以便于對企業(yè)戰(zhàn)略的實施和調(diào)整提出全面的建議。
四、基于價值導(dǎo)向的戰(zhàn)略管理會計體系在電信企業(yè)的應(yīng)用
與傳統(tǒng)的管理會計相比，戰(zhàn)略管理會計具有如下優(yōu)勢：第一，戰(zhàn)略管理會計克服了傳統(tǒng)管理會計的缺點，能夠為企業(yè)提供大量的如市場需求、前景動態(tài)等非財務(wù)信息，為企業(yè)發(fā)現(xiàn)市場前景，保持長期競爭優(yōu)勢創(chuàng)造條件;第二，戰(zhàn)略管理會計不再只是看重“結(jié)果”，其將企業(yè)管理的整個過程納入評價體系，有利于評價指標(biāo)與企業(yè)實施戰(zhàn)略的結(jié)合;第三，戰(zhàn)略管理會計常用的方法有產(chǎn)品屬性成本計算、戰(zhàn)略定價、競爭地位監(jiān)督、基于公開財務(wù)報表的競爭對手評價等，相較于傳統(tǒng)會計更為豐富多樣的方法，促進(jìn)了戰(zhàn)略管理會計的順利實施。
(一)客戶價值分析的理論依據(jù)
客戶與公司之間是一種相互促進(jìn)，互惠共贏的合作關(guān)系。跟優(yōu)質(zhì)大客戶合作，不僅能促使企業(yè)提升服務(wù)意識、提高管理水平，完善服務(wù)體系，還能給企業(yè)帶來豐厚的利潤。從財務(wù)角度出發(fā)，客戶價值分析能夠幫助企業(yè)識別高價值客戶，從而為企業(yè)提供高附加價值的業(yè)務(wù)，提升企業(yè)整體財務(wù)效應(yīng);其次，從財務(wù)運營角度出發(fā)，客戶價值分析有利于發(fā)揮戰(zhàn)略管理會計的戰(zhàn)略決策作用，為企業(yè)制定決策方案提供依據(jù)，幫助企業(yè)高效率運行;再次，從企業(yè)整體發(fā)展角度出發(fā)，客戶價值分析以客戶為導(dǎo)向，將客戶價值分析引入戰(zhàn)略會計管理能夠推動電信運營企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。因此對客戶價值進(jìn)行分析無論是對企業(yè)財務(wù)賬面利潤還是企業(yè)發(fā)展都能起到推動作用。
一個企業(yè)想要獲得發(fā)展，就要學(xué)會尋找優(yōu)質(zhì)的大客戶，學(xué)會和他們合作，積極地為客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，真正貫徹“無限距離，貼心傳遞”的服務(wù)理念。目前對于客戶價值界定的維度主要有兩種，一種是貨幣計量的維度，另一個是生命周期的維度。其中貨幣計量方式以貨幣數(shù)量和購買意愿為指標(biāo)將客戶分為：最佳客戶(高-高)，即擁有貨幣，且對企業(yè)服務(wù)做出響應(yīng)的客戶;奇異客戶群(高-低)，這類客戶擁有貨幣，卻對企業(yè)的服務(wù)不感興趣;致命誘惑客戶群(低-高)，這類客戶對企業(yè)的響應(yīng)很高，但無貨幣消費能力;幽靈客戶(低-低)，這些客戶不僅不具有消費能力，而且對企業(yè)的服務(wù)也毫無興趣。生命周期理論一種是認(rèn)為客戶生命周期價值是從當(dāng)前到客戶關(guān)系解體時的剩余生命周期時間段。即客戶生命周期價值為客戶當(dāng)前以及將來所產(chǎn)生的貨幣利益或者是客戶將來在降低企業(yè)經(jīng)營費用以及增加利潤上所帶來的收益的凈現(xiàn)值。
(二)電信企業(yè)客戶價值分析框架
目前我國電信企業(yè)對客戶價值分析應(yīng)用的較為普遍的一種方法是基于作業(yè)成本的成本核算和管理，該方法一般將電信客戶分為黨政軍客戶、金融客戶、大企業(yè)客戶、中小企業(yè)客戶、公眾客戶以及其他客戶等。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，電信企業(yè)對客戶價值分析逐漸延伸至客戶的忠誠度、利潤貢獻(xiàn)度等，但是綜合而言，電信運營企業(yè)對客戶價值的分析還缺少一個系統(tǒng)的體系。電信企業(yè)要想在運營管理中做好客戶價值分析，一個完善的價值分析框架必不可少。
(三)電信企業(yè)客戶價值分析方法
以往的客戶價值分析方法只考慮了客戶的收入及消費方法，沒有考慮到客戶的動態(tài)變化過程，這種分析法既忽略了企業(yè)的長期發(fā)展也無視了消費者的無形資產(chǎn)價值，注定是要被淘汰的。隨著管理實踐的發(fā)展，人們逐漸意識到不同客戶對服務(wù)的期望是不同的，企業(yè)的成本和費用并不是平均分?jǐn)偟矫恳粋€客戶上的，企業(yè)可以根據(jù)客戶的不同要求，從財務(wù)管理和客戶服務(wù)兩個方面進(jìn)行考慮，采取與客戶的特點、層次相符的服務(wù)。ABC分析法，是對收益與成本權(quán)衡后的進(jìn)一步細(xì)分，它將客戶給企業(yè)帶來的收益與企業(yè)為客戶提供服務(wù)所支付的成本進(jìn)行比較，并在此基礎(chǔ)上，對客戶進(jìn)行合理分類。為一般的客戶提供基本可接受的服務(wù)，而對關(guān)鍵的利潤較大的客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。具體方法為：第一，對企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)項目為企業(yè)帶來的利潤占企業(yè)利潤比例進(jìn)行ABC分類，同樣對客戶按其為企業(yè)帶來的利潤占企業(yè)利潤的比例進(jìn)行abc分類;第二，進(jìn)行客戶———產(chǎn)品重要性等級分類，按照具體指標(biāo)分類，但企業(yè)可根據(jù)規(guī)模大小、客戶數(shù)量的多少以及以經(jīng)濟性為指導(dǎo)的前提下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)暮喜⒒蚣?xì)分;第三，根據(jù)產(chǎn)品———客戶重要性等級分類，針對每一類客戶制定恰當(dāng)?shù)奈锪骺蛻舴?wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對那些產(chǎn)品比例小而帶來利潤高的應(yīng)重點關(guān)注。
五、結(jié)論
傳統(tǒng)會計向戰(zhàn)略型管理會計的過渡是經(jīng)濟發(fā)展的必然要求，但是我國企業(yè)戰(zhàn)略管理會計的應(yīng)用水平還比較差，加強戰(zhàn)略管理會計各個方面的研究與建設(shè)是當(dāng)務(wù)之急。我國電信運營企業(yè)要想在世界經(jīng)濟一體化的進(jìn)程中立于不敗之地，適應(yīng)管理理念從“職能管理”向“戰(zhàn)略管理”的轉(zhuǎn)變，提升自身的管理能力，既要提高企業(yè)戰(zhàn)略管理會計人員的綜合素質(zhì)，也要關(guān)注外部競爭對手的戰(zhàn)略取向，做到知己知彼，努力獲取并保持競爭優(yōu)勢，還要時刻關(guān)注國家經(jīng)濟動態(tài)，抓住機遇，從整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識和處理問題。本文基于價值導(dǎo)向?qū)ξ覈娦胚\營企業(yè)戰(zhàn)略管理會計體系進(jìn)行了研究，但戰(zhàn)略會計來源于實踐，同時還要作用于實踐，本文的理論與現(xiàn)實中戰(zhàn)略管理會計相比還有待完善。戰(zhàn)略管理會計，不應(yīng)只停留于純粹的理論研究，要與實踐相結(jié)合，不斷與現(xiàn)實現(xiàn)狀保持同步甚至是領(lǐng)先于實踐，才能更好的指導(dǎo)和應(yīng)用于我國企業(yè)的管理實踐。
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