有關(guān)目標(biāo)成本管理論文
有關(guān)目標(biāo)成本管理論文
隨著國(guó)內(nèi)外企業(yè)對(duì)目標(biāo)成本管理的廣泛應(yīng)用,很多企業(yè)在應(yīng)用中取得成功,目標(biāo)成本管理也得到了更多企業(yè)的關(guān)注、重視和應(yīng)用。下面是學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的有關(guān)目標(biāo)成本管理論文，供大家參考。
有關(guān)目標(biāo)成本管理論文篇一
《 目標(biāo)成本走向目標(biāo)管理 》
今天在市場(chǎng)中運(yùn)行的 企業(yè) ，有一種感覺，提高生產(chǎn)力途徑很多，但不外乎都是“多收少支”。而市場(chǎng)利益平均化，卻呈收降支升的趨勢(shì)，從而致使目標(biāo)成本 管理日益重要。
據(jù)安達(dá)信顧問公司(Andersen Consulting)進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查表明，亞洲40%的企業(yè)依靠削減成本生存。由于 目前 國(guó)際市場(chǎng)需求增長(zhǎng)緩慢，出口商品如不降價(jià)較難找到出路。出于自身生存的考慮，不少出口商把目光轉(zhuǎn)向了直接成本要素，比如強(qiáng)行降低原材料的價(jià)格或檔次，嚴(yán)格控制人工費(fèi)用，這在原材料費(fèi)用占總成本比重60%甚至90%的制造行業(yè)，往往能收到立竿見影的效果。
但是，安達(dá)信顧問公司的經(jīng)理Charles Chun先生指出，“成本措施并沒有能鼓勵(lì)企業(yè)從根本上實(shí)施變革，從而為自己贏得長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)”。要想有長(zhǎng)期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實(shí)施成本控制。換句話說，不是要削減成本，而是要提高生產(chǎn)力、縮短生產(chǎn)周期、增加產(chǎn)量并確保產(chǎn)品質(zhì)量。
這正是豐田、富士膠片和佳能等日本企業(yè)長(zhǎng)期以來所奉行的策略，從而使它們得以成為傳統(tǒng)上的低成本領(lǐng)先者。豐田公司曾經(jīng)提出兩個(gè)簡(jiǎn)單的公式來說明企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀。
公式一：價(jià)格=成本+利潤(rùn)，稱之為成本主義，以這個(gè)觀念經(jīng)營(yíng)企業(yè)肯定要垮臺(tái)。
公式二：利潤(rùn)=價(jià)格-成本，它的 經(jīng)濟(jì) 意義是價(jià)格由市場(chǎng)決定，企業(yè)要獲得利潤(rùn)就要學(xué)會(huì)降低成本。豐田公司以公式二作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)觀，奮斗幾十年成為經(jīng)濟(jì)效益最好的汽車制造企業(yè)。也就是我們倡導(dǎo)的“倒逼成本”法的經(jīng)營(yíng)觀念。
單純地削減成本，把成本的降低作為唯一目標(biāo)，并不能得到有遠(yuǎn)見的企業(yè)家的贊同。單純地追求削減成本，一般簡(jiǎn)單的做法都會(huì)降低原材料的購(gòu)進(jìn)價(jià)格或檔次;或者減少單一產(chǎn)品的物料投入(偷料);或者考慮降低工藝過程的造價(jià)，從而達(dá)到削減成本的目的。這將會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降，企業(yè)勞力資源的流失，甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)……實(shí)施成本控制，我們對(duì)供應(yīng)方的選擇都是經(jīng)過嚴(yán)格的篩選，從不貪便宜買劣等原料，也從不以節(jié)省人工費(fèi)用來降低成本。
因此如何 科學(xué) 地降低成本，求得生產(chǎn)成本和產(chǎn)品質(zhì)量的均衡，才是成本控制的主要 問題 ，目標(biāo)成本管理是成本控制的一個(gè)主要 方法 。
一、什么是目標(biāo)成本
目標(biāo)成本(target cost)：企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)，并作為合成中心全體職工奮斗目標(biāo)而設(shè)定的一種預(yù)計(jì)成本，它是成本預(yù)測(cè)與目標(biāo)管理方法相結(jié)合的產(chǎn)物。在這里引用“合成”概念，意在說明預(yù)算要經(jīng)多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為 工作的目標(biāo)，目標(biāo)成本的表現(xiàn)形式很多，如 計(jì)劃成本、標(biāo)準(zhǔn)成本或定額成本等，一般情況下要比實(shí)際成本更加合理和科學(xué)。
制訂目標(biāo)成本時(shí)，既要考慮本單位的設(shè)備條件，原材料的供應(yīng)情況，原設(shè)計(jì)的生產(chǎn)能力和職工的素質(zhì)及技術(shù)水平等，同時(shí)要重視企業(yè)的外部條件，例如，市場(chǎng)對(duì)本企業(yè)的產(chǎn)品的需求情況，國(guó)內(nèi)外對(duì)象的成本資料等等。目標(biāo)成本管理是企業(yè)目標(biāo)管理的重要組成部分，推行目標(biāo)成本管理可以促使企業(yè)加強(qiáng)成本核算，人人關(guān)心成本，更好地貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)于激勵(lì)全體職工努力做好工作的積極性，促進(jìn)成本進(jìn)一步下降有重要意義。同時(shí)目標(biāo)成本也是進(jìn)行有效成本比較 分析 的一種尺度，查明產(chǎn)生成本差異的原因，并有利實(shí)行例外管理原則，將成本管理的重點(diǎn)放在重大脫離目標(biāo)成本的事項(xiàng)上。目標(biāo)成本管理的實(shí)施也能促使企業(yè)上下各緩和部門和領(lǐng)導(dǎo)與職工之間的協(xié)調(diào)一致，相互配合，圍繞一個(gè)共同的目標(biāo)而努力的。
二、公司目前目標(biāo)成本管理存在的一些問題
目前，各單位都知道把降成本作為工作的重中之重，亦有不少單位認(rèn)為他們的成本管理很到位，并且已為企業(yè)帶來效益。然而，縱觀公司的成本管理工作與國(guó)外企業(yè)相比還存在以下誤區(qū)：
第一，企業(yè)成本管理重點(diǎn)在表面和行政管理上，在一些容易被抓住和容易被“看見”的成本與費(fèi)用上，如制造過程中原材料價(jià)格降低、行政管理中的辦公經(jīng)費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等，面對(duì)那些不易被抓住和不易被“看見”的成本降低，我們則很少考慮，如提高設(shè)備利用率、提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率、品質(zhì)等。且易將成本指標(biāo)完不成歸結(jié)為客觀因素(如原料價(jià)格)強(qiáng)調(diào)主觀很少。
第二，成本管理多為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)人員操心，成本控制在成本管理中占重要位置，職工只是為完成成本控制目標(biāo)而工作，缺乏主動(dòng)性，呈現(xiàn)“自上而下”的成本管理形成。
第三，成本管理工作是“任務(wù)型、控制型”的，從領(lǐng)導(dǎo)層到職工都在為完成目標(biāo)成本而努力。而日本企業(yè)的成本管理是“效率型、管理型”的，除控制制造成本和各項(xiàng)費(fèi)用支出以外，更注重加強(qiáng)對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)，培養(yǎng)全面多能的企業(yè)員工，提高人的勞動(dòng)效率。雖然我們已經(jīng)做了上些工作，但還很不夠。
第四，公司的設(shè)備陳舊老化與新設(shè)備閑置并存，一方面有希望利用政策不提或少折舊的方式來降低成本，這在上市公司運(yùn)營(yíng)規(guī)則中制度上不允許，而從投資理念上說，有投入就須進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移到承載物——產(chǎn)品來看，運(yùn)作成本已沉淀。要有這樣的思維，現(xiàn)在的投資將是未來的成本。另一方面在進(jìn)行大修理時(shí)并不考慮零部件的使用壽命，盲目更新，這使得產(chǎn)品的最終制造成本并沒有下降，但卻降低了企業(yè)的持續(xù)生存能力。
第五，未將成本管理目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)有效結(jié)合。目前公司在考核上，人為分離為二個(gè)考核單體，對(duì)比基礎(chǔ)不是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而是上年平均水平，存在落后性和不合適性。比較公司與西方發(fā)達(dá)國(guó)企業(yè)的作法，深感公司企業(yè)成本管理差距較大。
三、目標(biāo)成本管理走向預(yù)算目標(biāo)管理
(一)觀念上的調(diào)整
公司成本管理體系最顯著的特點(diǎn)是在一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)之前就事先確定目標(biāo)成本，而這一目標(biāo)成本產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到推向市場(chǎng)的各階段的有成本確定的基礎(chǔ)。這類似于預(yù)算成本，因而，在日本制定成本的是：目標(biāo)成本→產(chǎn)品設(shè)計(jì)→計(jì)劃成本→成本預(yù)算。
成本控制的目是為了不斷降低成本，獲取更大的利潤(rùn)，所以，擬定目標(biāo)成本時(shí)，首先要考慮企業(yè)的贏利目標(biāo)，同時(shí)又要考慮有競(jìng)爭(zhēng)力的銷售價(jià)格。由于成本形成于生產(chǎn)全過程，費(fèi)用發(fā)生在每一個(gè)環(huán)節(jié)，每一件事情，每一項(xiàng)活動(dòng)上，因此，要把目標(biāo)成本層層分解到各個(gè)部門甚至個(gè)人。我們的工作就是促使“成本預(yù)算”如何接近“目標(biāo)成本”。
(二)制定控制目標(biāo)要恰當(dāng)，應(yīng)該是多少成本
當(dāng)然，這個(gè)控制目標(biāo)要符合客觀及可能——市場(chǎng)、達(dá)標(biāo)、供應(yīng)等……。我們目前所做的成本核算和管理體系，所缺少的是一項(xiàng)新產(chǎn)品應(yīng)該耗費(fèi)多少人、財(cái)、物力的目標(biāo)，而這一目標(biāo)在管理上恰恰是激發(fā)和支持工程技術(shù)人員去追求最低成本的關(guān)鍵因素。
哈佛大學(xué)教授羅賓。康帕爾說：“我們總是喜歡先設(shè)計(jì)好圖紙和模型，再 計(jì)算 被設(shè)計(jì)產(chǎn)品的借價(jià)，然后看看能否以這個(gè)價(jià)格水平賣出該項(xiàng)產(chǎn)品，而日本公司卻將這種程序完全顛倒過來，即將某種新產(chǎn)品的成本或售價(jià)定為X元，然后回頭去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)”。
實(shí)際上，以固定標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的成本管理體系只考慮保持現(xiàn)有的產(chǎn)品價(jià)格水平，而日本的這一體系是一種動(dòng)態(tài)體系，不斷推動(dòng)工程技術(shù)人員去改進(jìn)產(chǎn)品，降低成本。日本公司也采用目標(biāo)成本去降低已經(jīng)上市產(chǎn)品的物耗。
這種思維方式稱為“反求工程”。
(三)目標(biāo)成本的定位應(yīng)是未來市場(chǎng)，而非今天的市場(chǎng)
NEC的一位財(cái)務(wù)預(yù)算專家安雄其伊說：“我們深知競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也在準(zhǔn)備以較低的價(jià)格推出更好的產(chǎn)品”。因此，NEC制定目標(biāo)成本不僅 參考 現(xiàn)價(jià)的零售價(jià)格水平和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因類產(chǎn)品的成本，而且還考慮今后半年至一年內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化。
日本 企業(yè) 的成本預(yù)算員，在從事此 工作之前，通常要在采購(gòu)、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)、銷售等部門輪流工作一段時(shí)間，這樣拓寬了成本 管理者的視野，從而使其具有極強(qiáng)的發(fā)現(xiàn)降低成本新途徑的能力。從這一點(diǎn)看，我們的成本預(yù)算工作在人員素質(zhì)上的差距，顯而易見。
因此，最初的成本預(yù)算結(jié)果也許高出目標(biāo)成本的20%，或更高，但經(jīng)過成本、 計(jì)劃人員、工程技術(shù)人員以及營(yíng)銷專家之間進(jìn)行妥協(xié)和利益權(quán)衡后，最終產(chǎn)生出與最初制定的目標(biāo)成本最為接近的預(yù)算成本，這也就是我前面所說的目的工作。
四、提升“巨化股份”成本管理水平的建議
從 理論 上講，采取反求工程制定目標(biāo)成本和采取目標(biāo)成本來進(jìn)行成本控制，在所有市場(chǎng) 經(jīng)濟(jì) 國(guó)家的企業(yè)都是行之有效的，但不同的國(guó)家卻出現(xiàn)不同的結(jié)果，成功的因素取決于以下幾個(gè)方面：
1、企業(yè)之間長(zhǎng)期穩(wěn)固的協(xié)作關(guān)系。
在日本，像豐田這樣的大公司都與其下承包合作企業(yè)建立了一種獨(dú)特地長(zhǎng)期合作關(guān)系，并同某些大公司組成自己的企業(yè)集團(tuán)，以交叉持股或下承包為紐帶的長(zhǎng)期穩(wěn)固 聯(lián)系使得日本公司的成本計(jì)劃專家堅(jiān)信他們制定的目標(biāo)成本一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。
如將目標(biāo)成本管理的范圍擴(kuò)展到原材物料的供應(yīng)商，利用自身 信譽(yù)好付款及時(shí)的優(yōu)勢(shì)獲得低成本的資源。
如經(jīng)常召集合作企業(yè)能提出更多項(xiàng)降低原材料或零部件成本的建議，這已成為制定目標(biāo)成本的一個(gè)重要組成部分。
這些都是可以努力的。02年我們?cè)趬K煤供應(yīng)上的“逆向趨勢(shì)”，已充分 體會(huì)到協(xié)作關(guān)系的份量。
2、以全部產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)狀況作為投資和新產(chǎn)品開發(fā)的決策基礎(chǔ)。
據(jù)我了解，歐美公司的成本核算是以全部產(chǎn)品的各種費(fèi)用的分?jǐn)倿榛A(chǔ)的，并十分注重考察每種產(chǎn)品利潤(rùn)率的高低，它們進(jìn)行成本管理所采取的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不是雇員們能隨時(shí)掌握并能隨時(shí)作出改進(jìn)的直接指標(biāo)，而是在雇員們看來是高深莫測(cè)的投資收益率、銷售利潤(rùn)率等雇員們無(wú)能為力的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。這一點(diǎn)上看，管理思想出現(xiàn)與市場(chǎng)運(yùn)行 規(guī)律 不符的靈活性。
對(duì)于一家具有多種產(chǎn)品生產(chǎn)的化工企業(yè)，至關(guān)重要的顯然不是某一項(xiàng)產(chǎn)品是否盈利，而是公司所有全部產(chǎn)品它最終結(jié)果如何，像索尼及其日本公司的作法是根據(jù)各種產(chǎn)品在產(chǎn)品生命周期中所處的不同階段，或某項(xiàng)產(chǎn)品在嚴(yán)產(chǎn)品中所處的地位，公司要求有些產(chǎn)品獲得高額利潤(rùn)，而另一些產(chǎn)品則可以只獲得微薄的利潤(rùn)，甚至可以暫時(shí)虧本經(jīng)營(yíng)。舉例來說：市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，我們可能虧本生產(chǎn)，容量大小也決定了未來的取向，有邊際貢獻(xiàn)但虧損我們?nèi)绾翁幚?答案很簡(jiǎn)單，那就是提高市場(chǎng)占有率來減少虧損。
只要認(rèn)為生產(chǎn)某種產(chǎn)品具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意義，就應(yīng)毫不猶豫地生產(chǎn)這種產(chǎn)品，并盡一切努力去使該產(chǎn)品有利可圖，因?yàn)橐智宄麄€(gè)公司的經(jīng)營(yíng)好壞并不取決于某一特定產(chǎn)品的盈虧狀況。
3、公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是鼓勵(lì)經(jīng)理人員少為成本 問題 操心，多在市場(chǎng)占有率上下功夫。
通過市場(chǎng)份額的提高來降低生產(chǎn)成本，提高利潤(rùn)總量。這并非是要改變?nèi)藗兊膬r(jià)值判斷，而是激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理人員，工程技術(shù)人員和全體雇員實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，獲取更多的市場(chǎng)認(rèn)可。
4、開展成本層次規(guī)劃工作
可以看出，先要確定一個(gè)市場(chǎng)所允許或目標(biāo)利潤(rùn)所需要的產(chǎn)品成本，再將這個(gè)可允許的成本所代表的競(jìng)爭(zhēng)性成本壓力傳遞到產(chǎn)品開發(fā)與制造者身上。
“產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本規(guī)劃”環(huán)節(jié)就是促使產(chǎn)品的開發(fā)制造者朝著“許可成本”的目標(biāo)發(fā)揮創(chuàng)造力。
企業(yè)一旦確定了產(chǎn)品層次的目標(biāo)成本，它不會(huì)將產(chǎn)品目標(biāo)成本分解到產(chǎn)品制造的各個(gè)環(huán)節(jié)，且部分地將成本壓力轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，使供應(yīng)商與產(chǎn)品制造者一道向滿足顧客需求的目標(biāo)而共同努力。
擬定成本目標(biāo)的這三個(gè)環(huán)節(jié)之間，存在著一個(gè)反復(fù)循環(huán)的過程，在實(shí)施時(shí)間上也相互重疊的，且存在反復(fù)調(diào)整的關(guān)系。
我們現(xiàn)在在進(jìn)行的責(zé)任成本及運(yùn)行考核辦法試圖是解決此問題。
因而，可以根據(jù)企業(yè)的 組織架構(gòu)和成本形成的具體情況，選擇適當(dāng)?shù)?方法 來分解目標(biāo)成本，主要是將財(cái)務(wù)成本按技術(shù)要素，加以展開，引入技術(shù)性信息源，是對(duì)傳統(tǒng)成本 會(huì)計(jì) 計(jì)算 方式的一項(xiàng)重大突破。
5、將目標(biāo)成本與預(yù)算成本結(jié)合起來，完善考核體制，進(jìn)一步推進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
1)改革對(duì)比前提或基礎(chǔ)，引進(jìn)對(duì)標(biāo)工作，找差距，增強(qiáng)政策的引導(dǎo)力度。
2)用價(jià)值量管理的思維來進(jìn)行反求工程(單位責(zé)任成本控制)。
3)按責(zé)任控制度來層層分解“層次成本”，達(dá)到組合成本水平的優(yōu)化及接近目標(biāo)成本。
4)倡導(dǎo)目標(biāo)利潤(rùn)總量來倒逼成本，由該成本總量來調(diào)整各產(chǎn)品成本要素。
有關(guān)目標(biāo)成本管理論文篇二
《 淺析目標(biāo)成本管理 》
[摘 要]企業(yè)成本管理是企業(yè)各項(xiàng)全面管理工作的關(guān)鍵所在，全面推行成本細(xì)分量化責(zé)任成本控制，控制成本最低化是創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益最大化的重要途徑。
[關(guān)鍵詞]目標(biāo)成本;控制管理;效益
中圖分類號(hào)：TD489 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X(2014)37-0184-01
一、目標(biāo)成本管理的控制范圍和基本內(nèi)容
目標(biāo)成本管理：是對(duì)成本與利潤(rùn)的綜合戰(zhàn)略規(guī)劃過程。它始于產(chǎn)品生產(chǎn)開始之前，在產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)的早期便對(duì)成本進(jìn)行規(guī)劃，而不象傳統(tǒng)的成本管理方法那樣在成本實(shí)際發(fā)生之后再進(jìn)行控制。
目標(biāo)成本管理的主要內(nèi)容劃分如下：
1.生產(chǎn)成本控制。由于生產(chǎn)成本的依附性和集團(tuán)的不可控性，該項(xiàng)成本控制由集團(tuán)下屬企業(yè)完成，集團(tuán)只抓目標(biāo)成本的制定與考核工作。目標(biāo)成本考核應(yīng)尊重事實(shí)，不搞平衡，嚴(yán)格執(zhí)行，及時(shí)糾偏。
2.工程成本控制。主要指集團(tuán)內(nèi)大型設(shè)備的購(gòu)置成本控制、集團(tuán)內(nèi)部營(yíng)業(yè)租賃公司租賃成本控制、新上項(xiàng)目建設(shè)成本及新產(chǎn)品開發(fā)成本控制以及老產(chǎn)品改造、廠房改擴(kuò)建成本的控制。工程成本控制一是事前控制“成本源”，二是對(duì)發(fā)生額價(jià)值較大的進(jìn)行重點(diǎn)控制。
3.資金成本控制。企業(yè)取得和使用資金而支付的各種費(fèi)用，包括資金占用費(fèi)、資金籌集費(fèi)及資金調(diào)度節(jié)支比較成本，由集團(tuán)統(tǒng)一管理。
4.稅收成本控制。稅收計(jì)算和繳納，原則上由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行管理，但由于稅費(fèi)實(shí)行就地納稅及集團(tuán)下屬企業(yè)有可能跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)，給稅收成本控制帶來一定困難，集團(tuán)應(yīng)盡力爭(zhēng)取對(duì)未跨省界或地區(qū)界限的企業(yè)實(shí)行集中控制(或分片集中)。
企業(yè)的總體目標(biāo)成本管理都可以從以上四個(gè)角度進(jìn)行控制，即應(yīng)分別從生產(chǎn)、工程、資金、稅收等方面入手加強(qiáng)目標(biāo)成本管理。為保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，在成本管理中應(yīng)用目標(biāo)成本管理方法，以上級(jí)下達(dá)的利潤(rùn)計(jì)劃加一定的保險(xiǎn)系數(shù)為總目標(biāo)利潤(rùn)，然后分解到每個(gè)生產(chǎn)單位。以目標(biāo)成本構(gòu)成的各成本要素制定費(fèi)用定額和計(jì)劃價(jià)格，并據(jù)此考核生產(chǎn)、供應(yīng)、物資等各個(gè)環(huán)節(jié)的成本費(fèi)用，保證目標(biāo)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。
二、成本管理目標(biāo)定位時(shí)應(yīng)考慮的相關(guān)問題
成本管理過程中的目標(biāo)定位，應(yīng)當(dāng)考慮以下幾個(gè)問題：
1.降低成本。降低成本以兩種方式實(shí)現(xiàn)：第一，是在既定的經(jīng)濟(jì)規(guī)模、技術(shù)條件、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)條件下，通過降低消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、合理的組織管理等措施降低成本。第二，是改變成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件是企業(yè)可利用的經(jīng)濟(jì)資源的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式。這些資源包括勞動(dòng)資料的技術(shù)性能、勞動(dòng)對(duì)象的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)者的素質(zhì)和技能、產(chǎn)品的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品工藝過程的復(fù)雜程度、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)的職能分工、企業(yè)的管理制度、企業(yè)文化、企業(yè)外部協(xié)作關(guān)系等等諸多方面。這些因素的性質(zhì)及其相互之間的聯(lián)系方式構(gòu)成了成本發(fā)生的基礎(chǔ)條件。
2.通過成本管理增加企業(yè)的利潤(rùn)。成本的變動(dòng)往往與諸多方面的因素相關(guān)聯(lián)，成本管理不能僅僅只著眼于成本本身，而要利用成本、質(zhì)量、價(jià)格、銷量等因素之間的相互關(guān)系，支持企業(yè)為維系質(zhì)量、調(diào)整價(jià)格、擴(kuò)大市場(chǎng)份額等對(duì)成本的需求，使企業(yè)能夠最大限度地獲得利潤(rùn)。
3.配合企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。成本管理要配合企業(yè)為取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所進(jìn)行的戰(zhàn)略選擇，要配合企業(yè)為實(shí)施各種戰(zhàn)略對(duì)成本及成本管理的需要，在企業(yè)戰(zhàn)略許可的范圍內(nèi)，在實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的過程中引導(dǎo)企業(yè)走向成本最低化。
三、降低資金成本，提高資金使用效益
資金成本管理作為目標(biāo)成本管理中的重頭戲，應(yīng)從以下幾個(gè)方面切實(shí)提高資金使用效益，創(chuàng)出企業(yè)最優(yōu)效益目標(biāo)。
1.從資金集中管理入手，以現(xiàn)金流量監(jiān)控為切入點(diǎn)，通過實(shí)施全面預(yù)算管理，切實(shí)提高資金使用效益，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。制定科學(xué)合理的資金收支預(yù)算，依據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃等匯總平衡，制訂財(cái)務(wù)收支預(yù)算，各部門嚴(yán)格執(zhí)行，杜絕計(jì)劃外和不合理開支，確保一切支出控制在資金預(yù)算內(nèi)，減少資金投向的盲目性。
2.要保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行，必須從抓好財(cái)務(wù)管理入手。
(1)建立企業(yè)資金管理中心。就是以企業(yè)財(cái)務(wù)部門為主，管理企業(yè)全部資金的收入、支付、結(jié)算。
(2)實(shí)行資金審批報(bào)賬制度。資金管理中心要定期向企業(yè)報(bào)告資金收入、支出、節(jié)余及審批人等情況，并能報(bào)各資金使用單位所提出的下期資金申請(qǐng)計(jì)劃。
3.提高資金營(yíng)運(yùn)水平，降低資金使用成本。對(duì)于一些高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，每年需支付大量的資金成本，加大了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。可采取以下措施：第一，研究國(guó)家的相關(guān)金融政策，及時(shí)調(diào)整貸款結(jié)構(gòu)和規(guī)模，打好利率時(shí)間差，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用支出。第二，盡量控制應(yīng)付款和應(yīng)收款比例，適當(dāng)以銀行承兌匯票方式結(jié)算債權(quán)債務(wù)。第三，加大清欠力度，提高資金回籠率。
4.完善債權(quán)管理，加大清欠力度，積極有效地增加現(xiàn)金流量，提高資金的使用效益。
四、為確保目標(biāo)成本的順利實(shí)現(xiàn)，同時(shí)需要夯實(shí)兩項(xiàng)基礎(chǔ)工作
1.嚴(yán)格定額管理。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際情況和自身特點(diǎn)建立一套覆蓋全面、科學(xué)合理的定額管理體系，實(shí)行嚴(yán)格的定額管理。
2.完善經(jīng)濟(jì)核算。車間、班組核算是企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)。首先從思想上統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，樹立全員當(dāng)家理財(cái)意識(shí).提高全員當(dāng)家理財(cái)能力。
綜上所述，要以“企業(yè)價(jià)值最大化”為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并以其為指導(dǎo)制訂切實(shí)可行的階段性經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，然后再以其為依據(jù)設(shè)計(jì)內(nèi)部控制制度。企業(yè)增加效益的途徑不外乎兩條，一是增加收入，二是減少開支，但是增收受到市場(chǎng)等客觀條件的限制，而節(jié)支屬于企業(yè)內(nèi)部的管理問題，有較大的自主性和伸縮性。降低成本，保障成本最低化，是節(jié)支的重要措施。在加強(qiáng)和改進(jìn)成本管理方面，企業(yè)需要做的具體工作很多，應(yīng)當(dāng)形成靠全員真抓成本、全過程控制成本、全方位降低成本和嚴(yán)格考核的管理格局。企業(yè)成本管理要求常抓不懈，隨著企業(yè)內(nèi)外部條件變化，科技進(jìn)步程度和生產(chǎn)、服務(wù)事業(yè)的發(fā)展需要不斷更新。向管理要質(zhì)量、要效率，向管理要資金、要市場(chǎng)、要效益，挖掘自身潛力，加強(qiáng)各項(xiàng)具體管理是企業(yè)走出困境實(shí)現(xiàn)成本最低、更多發(fā)揮主觀能動(dòng)性的必由選擇。
參考文獻(xiàn)
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有關(guān)目標(biāo)成本管理論文篇三
《 目標(biāo)成本管理在施工成本管理中的運(yùn)用 》
1. 前言
在上個(gè)世紀(jì)的五十世紀(jì)，歐美的一些企業(yè)管理層將既定的目標(biāo)和任務(wù)具體化之后來以此來作為安排企業(yè)所有資源的依據(jù)，并在日常的企業(yè)管理中進(jìn)行落實(shí)，這便是企業(yè)目標(biāo)管理的具體內(nèi)容。而目標(biāo)成本管理便是將目標(biāo)管理的理論和成本管理的理論有機(jī)結(jié)合起來，有效提升企業(yè)成本管理的質(zhì)量和水平。筆者在本文中結(jié)合自己的專業(yè)知識(shí)和相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)，比較詳細(xì)地分析并探討了目標(biāo)成本管理在施工成本管理中運(yùn)用的相關(guān)情況。
2. 目標(biāo)成本管理的積極作用簡(jiǎn)析
將目標(biāo)成本管理應(yīng)用于施工企業(yè)當(dāng)前的施工成本管理活動(dòng)當(dāng)中，所能夠獲得的積極作用是非常明顯的。具體而言，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
第一，提高施工企業(yè)施工活動(dòng)的經(jīng)濟(jì)性。目標(biāo)成本管理模式能夠有效降低施工企業(yè)的施工成本，其主要原因是：首先，目標(biāo)成本管理能夠幫助施工企業(yè)確立自己的成本目標(biāo)，根據(jù)成本目標(biāo)，施工企業(yè)可以靈活合理地組建自己的成本管理小組，明確小組成員之間的管理職能和責(zé)任，構(gòu)建有效的管理制度和執(zhí)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)施工活動(dòng)中成本管理的制度化和規(guī)范化。其次，目標(biāo)成本管理能夠培養(yǎng)施工企業(yè)的成本前饋控制理念，即從成本發(fā)生的源頭來有效控制成本問題，杜絕出現(xiàn)成本超支問題，確保施工成本支出的可控化和經(jīng)濟(jì)化。最后，目標(biāo)成本管理幫助施工企業(yè)明確自身的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。施工企業(yè)是執(zhí)行目標(biāo)成本管理的過程中，必然要大量收集、整理企業(yè)內(nèi)部和外部的各種相關(guān)資料，這顯然能夠讓企業(yè)明確認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)勢(shì)和不足，進(jìn)而尋求最有利于企業(yè)發(fā)展的成本管理方法，降低企業(yè)的成本壓力。
第二，促進(jìn)施工企業(yè)加快完善成本管理系統(tǒng)的步伐。我國(guó)的施工單位需要已經(jīng)開始重視成本管理問題，但是由于發(fā)展較晚，許多成本管理問題還沒有形成統(tǒng)一的管理體系，仍然需要進(jìn)一步的完善和優(yōu)化才能夠真正發(fā)揮成本管理的重要作用。目標(biāo)成本管理將成本作為整個(gè)管理活動(dòng)的核心環(huán)節(jié)，并以此為基礎(chǔ)來調(diào)節(jié)施工企業(yè)施工成本管理當(dāng)中涉及的各個(gè)要素，既要讓它們相互協(xié)調(diào)保持良好的溝通和協(xié)作狀態(tài)，又要讓它們形成合理有效的制約關(guān)系，將成本控制作為促使企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要元素。
第三，對(duì)施工技術(shù)和施工工藝的進(jìn)步和發(fā)展作用顯著。目標(biāo)成本管理需要施工企業(yè)在充分利用當(dāng)前的一切現(xiàn)有條件和現(xiàn)有資源來實(shí)現(xiàn)有效控制成本的目標(biāo)。所以，施工企業(yè)為了獲得更低的施工成本、更高的經(jīng)濟(jì)效益，必然要通過施工技術(shù)和施工工藝的進(jìn)步和發(fā)展來實(shí)現(xiàn)。而且諸多的施工實(shí)踐證明，先進(jìn)的技術(shù)和工藝能夠?yàn)槭┕て髽I(yè)創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)利益，目標(biāo)成本管理恰恰為技術(shù)和工藝的更新提供了動(dòng)力。
第四，強(qiáng)化施工人員的成本節(jié)約意識(shí)。對(duì)于一線的施工人員而言，成本控制意識(shí)還是普遍非常單薄的，而將目標(biāo)成本管理運(yùn)用于施工成本管理當(dāng)中，通過目標(biāo)成本的層層分解、層層執(zhí)行，讓每一個(gè)施工小組乃至每一個(gè)施工人員的目標(biāo)成本責(zé)任具體化、確定化，有利于在整個(gè)施工隊(duì)伍當(dāng)中落實(shí)成本節(jié)約意識(shí);另外，因?yàn)槟繕?biāo)成本管理往往將工程的經(jīng)濟(jì)效益和施工人員的自身經(jīng)濟(jì)利益緊密結(jié)合起來，有利于刺激施工人員的施工成本管理積極性。
3. 建議
我國(guó)施工企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)成本管理的大體流程是：“參與投標(biāo)并中標(biāo)→獲得工程項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)圖紙→依照企業(yè)的自身特點(diǎn)來確定目標(biāo)成本，獲得基本的總目標(biāo)成本(中標(biāo)價(jià)格減去應(yīng)上繳費(fèi)用、預(yù)期利潤(rùn)等)→核算施工過程中實(shí)際使用的各種資源和設(shè)備的相關(guān)費(fèi)用，并將該費(fèi)用與目標(biāo)成本進(jìn)行對(duì)比分析→找出核算成本和目標(biāo)成本之間的差異以及成本超支原因→采用具有針對(duì)性的解決措施→實(shí)現(xiàn)控制成本的目標(biāo)。”
通過對(duì)上面流程的大體描述我們知道，目標(biāo)成本管理在施工成本管理中的應(yīng)用貫穿了施工成本管理的6個(gè)階段。在項(xiàng)目實(shí)施之初，施工單位首先對(duì)施工成本有個(gè)大概的預(yù)測(cè)，形成了預(yù)控成本;而在成本計(jì)劃階段，根據(jù)施工圖預(yù)算等資料，以及預(yù)控成本的限制和目標(biāo)成本管理的原則，有關(guān)部門做出關(guān)于項(xiàng)目施工成本的成本計(jì)劃，從而得到目標(biāo)成本，作為今后成本管理工作的依據(jù);在具體的成本控制過程中，始終根據(jù)設(shè)定的目標(biāo)成本，選定合適的施工技術(shù)與方法等，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為準(zhǔn)，采用各種控制手段，保證目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn);成本的核算過程在過去只是實(shí)現(xiàn)了記錄和計(jì)算的功能，在目標(biāo)成本管理中，要求成本核算過程不僅能夠反映出成本的實(shí)際發(fā)生情況，更應(yīng)該將所設(shè)定的目標(biāo)成本在一定時(shí)期的分解目標(biāo)與實(shí)際發(fā)生情況表示出來，供成本控制使用;成本分析作為成本管理工作的重要組成環(huán)節(jié)，對(duì)成本降低起到極其重要的作用，它的分析結(jié)果和分析方法對(duì)成本情況的改善有著舉足輕重的影響，在使用目標(biāo)成本管理方法進(jìn)行施工成本管理中，成本分析階段的工作主要是將成本核算階段得到的具體數(shù)據(jù)資料與預(yù)測(cè)、計(jì)劃階段設(shè)定的成本目標(biāo)進(jìn)行比較分析，揭示成本節(jié)約和超支的情況，并給管理者提供產(chǎn)生的原因，為進(jìn)入下一個(gè)循環(huán)奠定基礎(chǔ)。這樣，在成本管理的每一個(gè)階段，目標(biāo)成本始終都在起著指揮和監(jiān)督的作用，充分發(fā)揮了其作用。
需要明確指出的是，目標(biāo)管理的思想就是要將企業(yè)的總目標(biāo)進(jìn)行具體化，層層分解、落實(shí)，有利于管理。所以一旦確定了成本目標(biāo)，下一步就是按時(shí)間或按部門等將目標(biāo)成本分解到項(xiàng)目體、部門、分包單位、班組、崗位等各層次上，形成成本目標(biāo)體系。其基本分解方法是自上而下、由粗到細(xì)，將項(xiàng)目施工成本按費(fèi)用項(xiàng)目類別和時(shí)間依次分解、歸類，形成自上而下，由粗到細(xì)的層層保證、相互聯(lián)系的分解結(jié)構(gòu)。
4. 結(jié)束語(yǔ)
當(dāng)前的施工企業(yè)如果想要在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中獲得比較優(yōu)勢(shì)，則必須要具備兩個(gè)必需的條件，其一是項(xiàng)目產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)，其二是項(xiàng)目產(chǎn)品的差異化。但是目前的市場(chǎng)形勢(shì)(如越來越短的項(xiàng)目產(chǎn)品生命周期、發(fā)展迅速的技術(shù)和工藝等)使得施工企業(yè)很難利用項(xiàng)目產(chǎn)品的差異化來獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的比較優(yōu)勢(shì)，所以利用項(xiàng)目產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)來讓施工企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中處于有利于的地位便顯得日益迫切。但是傳統(tǒng)的施工成本管理模式不適應(yīng)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，基于目標(biāo)成本管理的施工成本管理模式則能夠幫助施工企業(yè)解決目前的成本管理瓶頸問題，創(chuàng)新成本管理體系，讓施工企業(yè)獲得更高的管理效益。目標(biāo)成本管理是一種先進(jìn)的成本管理方法，但仍需在建筑業(yè)的具體實(shí)踐中不斷探索和完善，使其更好地為施工企業(yè)成本管理服務(wù)。結(jié)合實(shí)際應(yīng)用好目標(biāo)成本管理是施工企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地和取得長(zhǎng)足發(fā)展的保證。
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