企業(yè)跨文化管理論文
企業(yè)開展跨國經(jīng)營,是一項極其錯綜復雜的工程,而文化因素在其中的地位與影響是很重要的。下面是學習啦小編為大家整理的企業(yè)跨文化管理論文，供大家參考。
企業(yè)跨文化管理論文篇一
《 淺談跨文化企業(yè)管理分析 》
【摘要】本文根據(jù)霍夫斯坦特在跨文化企業(yè)管理研究中提出的影響民族文化的權力距離、不確定性避免、個人主義和集體主義、性格的陽剛性和陰柔性四個因素，結合領導權變理論，以人際導向、任務導向為兩個維度，采用加權賦分確定坐標的方法，對領導行為進行了領導模式的理論構建。本研究以期在衡量和調(diào)整領導者的素質(zhì)和行為方面提供一定的理論參考價值。
【關鍵詞】跨文化 企業(yè)管理 領導權變理論 領導模式
中圖分類號： C29 文獻標識碼： A
跨文化溝通是發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的溝通。隨著經(jīng)濟全球化進程的加速，跨國、跨文化的交往活動日益頻繁，大量跨國公司的出現(xiàn)使得勞動力的文化背景多元化趨勢日益明顯，企業(yè)管理者迫切需要解決在跨文化條件下由于文化差異所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，從而有效地實現(xiàn)跨文化溝通。
跨文化(Inter-Cultural)又稱交叉文化(Cross-Cultural)，是指具有兩種不同文化背景群體之間的交互作用。國家內(nèi)部個體之間的價值觀千差萬別，無法用一種定型來加以描述?？缥幕芾韺W不是從個體水平探討文化差異，而是從從國家或民族總樣本的平均水平來探討文化的差異性?？缥幕髽I(yè)管理(Inter-Cultural enterprises Management)則指與企業(yè)文化有關的不同文化群體在交互作用過程中出現(xiàn)矛盾和沖突時，在企業(yè)管理的各個職能中加入對應文化整合措施，有效地解決這種矛盾和沖突，從而高效地實現(xiàn)企業(yè)管理。這就需要作為企業(yè)決策核心的領導者及時進行領導角色轉換和觀念重塑，掌握跨文化條件下經(jīng)營與管理的技巧，從而采取匹配的領導行為，克服異質(zhì)文化的沖突，實現(xiàn)卓有成效的領導。
在現(xiàn)代商業(yè)活動中，跨文化團隊工作和隨之產(chǎn)生的知識共享問題是當前企業(yè)面臨的主要問題，協(xié)作式學習、知識共享和網(wǎng)絡構建也相應成為跨文化管理的新核心，特別是跨文化的領導模式成為現(xiàn)階段許多學者研究的話題和熱點。本文試圖在抽離其他情景變量，針對分析影響跨文化企業(yè)管理因素的基礎上，結合領導權變理論，從理論上構建一個領導行為與文化情景匹配的領導模式。
一、影響企業(yè)管理的文化四因素
荷蘭文化協(xié)作研究所所長吉特·霍夫斯坦特(G. Hofstede)教授，根據(jù)他對40個國家的企業(yè)工作人員所做的大量問卷調(diào)查，寫了《文化的結局》(《Culture''s Consequences-International Differences in Work Related Values》)一書，提出了確定民族文化特征的四個因素。即權力距離(power distance)、不確定性避免(uncertainty avoidance)、個人主義與集體主義( individualism-collectivism)、性格的陽剛性和陰柔性。具體如下：
(一)權力距離
在權力距離大的文化中，人們接納了社會組織秩序，下屬對上司有強烈的依附性，人們心目中理想的上司是開明制君主，是仁慈的獨裁者。在權力距離小的文化中，人們力求權力平衡，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責范圍內(nèi)有相應的自主權。
(二)不確定性避免
在一個對不明朗因素反應較弱的情景，人們對事物的多端變化和相對未知的風險比較冷靜，行動規(guī)范較為松散，并且不做控制未來的努力。在一個對不明朗因素反應較強的情景，人們不愿容忍相異的觀點，不喜歡冒險，而尋求穩(wěn)定和平靜的生活。
(三)個人主義和集體主義
在崇尚個人主義的情景，較重視個人的獨立性，并相信個人的決定。在提倡集體主義的情景，較強調(diào)個人在群體中的義務和責任，而忽略了個人在社會中的權利。
(四)性格的陽剛性和陰柔性
在陽剛的情景中，人們公開承認自我，強調(diào)競爭，注重成就感、決斷力和事業(yè)的成功。在陰柔的情景中，人們重視人際關系的和諧，謙虛謹慎。
霍夫斯坦特認為，以上四種文化因素對于日常管理中管理者的領導方式會產(chǎn)生巨大的影響。對企業(yè)領導方式影響最大的因素是權力距離、個人主義和集體主義。不確定性避免、性格的陽剛性和陰柔性則分別對企業(yè)組織結構和企業(yè)激勵內(nèi)容影響較大，從而間接影響企業(yè)的領導方式。
二、領導權變理論
美國俄亥俄州立大學工商企業(yè)研究所教授多基爾(Ralph Stogdill)，弗萊西曼CEdwin Fleshman)等人對領導效能進行了大量研究后，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)立結構(initiating structure)與關懷體諒( consideration)這兩種領導行為總能突顯出來，并分別表現(xiàn)為重視任務和重視人際關系。后人在領導行為模式時，大多采用任務導向和人際導向這兩個維度作為基準。但這兩個維度都忽視了情景因素的影響，認識到這一點后，人們開始重視情景對有效領導的影響，這便是領導的權變理論。
領導權變理論(Contingency Theories of Leadership)在管理學中一直是多角度研究領導理論的一個重點，其主要是探討各種情景因素怎樣影響領導者素質(zhì)和行為與領導成效的關系。認為有效的領導要隨著組織所處的內(nèi)外環(huán)境條件和形勢隨機應變，不同的情景下需要不同的素質(zhì)和行為，才能達到有效的領導;此理論不認為有能適用于一切情景的唯一最佳的領導方式，而認為在不同的情景下需要不同的素質(zhì)和行為，才能達到有效的領導。
在跨文化的企業(yè)管理條件下，對權力距離的接受程度、不確定性避免的迫切程度、個人主義和集體主義、陽剛性和陰柔性，都會對領導者素質(zhì)和行為產(chǎn)生重大影響，要達到有效的領導，就要依據(jù)情景的不同，采取相匹配的領導方式。也就是說，在跨文化的企業(yè)管理下，也必須應用領導權變理論。唯有如此，才能引導企業(yè)員工，實現(xiàn)組織的目標。
三、跨企業(yè)管理領導模式的理論構建
維度確定
采用多基爾和弗萊西曼創(chuàng)立的任務導向、人際導向作為領導模式的兩個基本維度，即模式中的領導方式是依據(jù)情景的變化，在關心人或者關心任務這兩個方向波動，直至某一匹配點，才能達到效能的最優(yōu)化。如果偏向任何一邊都不能發(fā)揮領導方式的最大化效用，因此，要在這兩個維度之間進行必要的平衡才能使領導方式的最大效用得以發(fā)揮。
四、文化差異對跨文化溝通的影響機制
進行跨文化溝通時，根據(jù)對對方文化的了解程度，可能出現(xiàn)三種情況:完全陌生;有一定了解，但過于簡化或不準確;比較全面的理解。在這三種情況下,文化差異可能影響溝通的方式是不同的，分別表現(xiàn)為文化遷移、文化定勢和逆文化遷移。
1.文化遷移
文化遷移,指跨文化溝通中,人們下意識地用本民族的文化標準和價值觀念來指導自己的言行和思想,并以此為標準來評判他人的言行和思想。發(fā)生文化遷移的主要原因在于對文化差異的不了解，在這種情況下,文化遷移是一種無意識的行為;文化遷移也可能是有意識的，這主要是由于文化中心主義。了解不同文化、價值觀念取向的差異是消除文化遷移的必要前提。
2.文化定勢
定勢也稱作定型，指的是人們對另一群體成員所持有的簡單化看法。文化定勢可能是由于過度泛化而導致，即斷言群體中的每一成員都具有整個群體的文化特征。也可能是由于忽視文化具有動態(tài)性和變遷性而引起。由于人信息處理能力的有限，為了幫助不同文化的人們相互了解,就必須概括文化差異,建立某種文化定型，從這個意義上說，一定程度的文化定勢也是不可避免的;然而這些定型對于差異的“過分概括”或“標簽化”又可能人為地制造屏障,妨礙文化間的交流和理解。
3.逆文化遷移
文化差異從溝通的角度來講，也就是對符號編碼或解碼規(guī)則的不一致。靜態(tài)地來看，在一次具體的溝通過程中：如果雙方對對方的文化都一無所知，顯然會出現(xiàn)以己度人的情況，“誤把他鄉(xiāng)做故鄉(xiāng)”，發(fā)生文化遷移，但是如果雙方都對對方的文化很了解，并在假定對方編碼或解碼方式不變的前提下，去適應對方，編碼和解碼規(guī)則不一致問題只是換了一種方式存在。這與文化遷移很相似，但是卻以反向的形式出現(xiàn)，因此稱之為逆文化遷移。
在實際的管理溝通中，上面幾種問題常常會同時出現(xiàn)。比如，在具體實施跨文化管理之前，管理人員通常會接受相應的異文化培訓。經(jīng)過這種文化培訓,他們對異文化有了一定程度的了解。在頭腦中建立起一種在培訓基礎上形成的他們所認為的該文化,即期待文化。由于這種了解通常是比較簡括的，因而在溝通中就可能出現(xiàn)文化定勢;同樣這種了解也不可能是面面俱到的，因而在差異意識的空白處，管理人員還是會有意無意地受到原文化的影響，產(chǎn)生文化遷移;隨著管理人員與員工互相了解的深入，出于真誠溝通的愿望，他們很可能會互相體恤，但是如果不能就彼此的參與結構達成一致，那么就可能出現(xiàn)逆文化遷移的狀況。
五、克服跨文化溝通障礙的有效方法
1.端正態(tài)度,認真對待文化差異
不同國家和民族之間或同一國家的不同地區(qū)間存在一定的文化差異,這是一個客觀事實,因此相關的企業(yè)管理者就必須端正態(tài)度,要以積極的心態(tài)來尋求發(fā)展。積極心態(tài)在于保持自己文化的特色和優(yōu)勢,但又不侵犯對方文化。只有這樣,才能促進企業(yè)內(nèi)部上下級的溝通與協(xié)作,減少由于文化沖突而帶來的組織關系的失諧。發(fā)生跨文化誤解時,一定要靜下心來慢慢想想自己和對方的文化差別,這樣,才能防止錯誤或急躁的舉動;同時還能因此拋卻自身的無力感,重新樹立成功的信心。
2.進行跨文化培訓
人與文化的關系就如同魚和水的關系一樣:魚總是在水里生活,但是常常意識不到水的存在。同樣,文化是隱含的,大多數(shù)人并沒有確切地意識到他們的民族文化是如何塑造他們的。因此,企業(yè)跨國經(jīng)營,要減少跨文化帶來的矛盾和沖突,除了采用和當?shù)厝诉M行交流的方式外,還要盡量去了解當?shù)厝说?a href='http://lpo831.com/danao/siweifangshi/' target='_blank'>思維方式和行事習慣。企業(yè)應該通過有效的培訓,在這些方面對管理層和內(nèi)部員工進行培養(yǎng)和訓練,通過文化認識、文化敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通及處理跨文化沖突的技巧、地區(qū)環(huán)境模擬等方面的培訓,促進不同文化背景的員工對公司經(jīng)營理念及習慣做法的理解。
3.完善組織架構的設計
為有利于企業(yè)進行有效的跨文化溝通,可以在企業(yè)組織機構里專門增設跨文化管理中心,設置專人專門負責不同文化背景人員、群體或組織之間的溝通和協(xié)調(diào),消除來自不同國籍、不同文化背景的員工在觀念、心理和行為方式等方面的差異和偏見;加強文化的整合管理工作,促進員工的相互信任和理解,在企業(yè)中營造一種和諧的氛圍,促進不同文化的相互融合。
4.解決多元化團隊本國化問題
有些企業(yè)認為把不同文化背景的人放在一起，他們就會自然而然地相互學習。其實不然，多項研究表明，跨文化團隊里，在有壓力的情況下，隊員會更趨于本國化，如中國隊員會變成更加中國人，美國人更加美國人，管理不好，團隊的績效會變得一塌糊涂。建立高效跨國團隊是個很有挑戰(zhàn)性的任務，根據(jù)跨文化團隊建設的經(jīng)驗,一些具體的作法可以參考:在任務前，讓跨文化團隊一起來做準備工作;設立共同的目標和遠景;每個隊員對任務都應有參與感并對結果有共同責任;對任務的組織結構和每人的角色都要很清晰和清楚。
應該注意的是，單獨了解各種文化差異，并不會對跨文化溝通產(chǎn)生幫助。只有在了解不同文化差異背景的前提下，一方面在實際過程中不斷加深對文化差異的了解;另一方面,在溝通過程中保持問題意識，綜合運用各種溝通技巧，不斷地化解差異,才會不斷推動跨文化溝通的順利進行。
六、實現(xiàn)跨文化企業(yè)管理的方法
全球經(jīng)濟的發(fā)展逐漸進入了跨國經(jīng)營的時代，許多跨國企業(yè)取得了經(jīng)濟上的突破但其又面臨著管理上的困惑，其經(jīng)營管理在本質(zhì)上是跨文化經(jīng)營管理?？缥幕仍炀土似髽I(yè)的“跨文化經(jīng)濟優(yōu)勢”;同時也釀成了企業(yè)的“跨文化管理困惑”。跨文化管理(Cross-Cultural Management)又稱交叉文化管理，是指對涉及不同文化背景的人、物、事的管理，基本上是跨文化經(jīng)營企業(yè)把政治、經(jīng)濟、文化上的多樣性結合起來進行管理。而企業(yè)的跨國經(jīng)營大大增加了管理的復雜性和經(jīng)營的風險性，建立科學、有效的績效評價體系亦是企業(yè)戰(zhàn)略管理的要求。為了保證在跨文化環(huán)境下企業(yè)國際化戰(zhàn)略的順利實施,建立合理的跨國經(jīng)營績效評估體系，采用適當?shù)姆椒▽鐕?jīng)營績效進行準確的評估就顯得尤為必要。
我國學者對跨文化管理下的績效評價進行了相關研究，取得了一些成果。相對于國外研究而言，國內(nèi)對于跨文化的研究尚處于起步階段，以理論探討居多，實證研究較少。而基于跨文化管理的角度來研究企業(yè)的績效管理還沒有形成系統(tǒng)的理論體系，也很少有文獻把跨文化因素作為影響企業(yè)績效評價的獨立的部分進行研究。因此，完全有必要將現(xiàn)有的相關研究成果運用到我國企業(yè)績效評價的研究中，以便對跨文化化境中經(jīng)營的企業(yè)有所幫助。
2 指標體系的建立
2.1 指標的確定
跨文化條件下的企業(yè)績效評價是按照一定標準，采用科學的方法對企業(yè)進行全面的評價，其目的在于幫助企業(yè)管理者更加深刻的了解本企業(yè)，以便能夠及時準確的采取有效地管理手段。本文在借鑒國內(nèi)外學者對跨文化管理下企業(yè)績效評價指標體系的研究成果，結合企業(yè)自身的實際情況，并力求遵循科學性、可比性、可行性、動態(tài)性的原則，設立了6個一級指標和59個二級指標的企業(yè)跨文化管理績效評價指標體系，并根據(jù)指標體系的內(nèi)容和結構建立遞階層次結構。
2.2 應用層次分析法進行分析
層次分析法是將決策有關的因素分解為目標層、準則層、方案層等，并在此基礎上進行定性和定量分析的決策方法。層次分析法的步驟大致包括：建立層次結構模型、構造判斷矩陣、確定權重、計算最大特征根、一致性檢驗等。
2.2.1 權重的確定
首先確定六個一級指標對目標層的權重，邀請的9位專家分別對各個一級指標進行打分，并依據(jù)調(diào)查結果建立各層次的判斷矩陣，可得各級指標的權重矩陣，如表1：
其中：
即判斷矩陣A-B滿足一致性檢驗，經(jīng)營環(huán)境復雜性、跨文化適應與利用、創(chuàng)新學習、顧客滿意、運營效率、財務收益的權重分別為23.5%、7.9%、7.9%、23.3%、16.2%、21.2%。
根據(jù)以上計算可得，跨文化管理績效評價的權重為
2.2.2 確定指標評價值
本文采用加權平均法確定指標評價值，相應的采用如下評語集合：Y=(y1，y2，y3，y4，y5)=(很差，差，一般，良，優(yōu))作為評價等級。并制定如表2評分標準：
根據(jù)加權平均法及調(diào)查問卷的統(tǒng)計結果可得，得到子準則層的指標的分值：經(jīng)營理念的差異性S1=W×E=0.400×3+0.600×2=2.4，管理風格差異度C2得分為3.5。對應指標的評價等級，該公司的經(jīng)營理念的差異性評價的得分為2.4，說明該企業(yè)在經(jīng)營理念上差異度較小;管理風格差異度得分為3.5，處于一般水平。
同理可得，文化沖突的緩和度、文化適應能力、跨文化融合度、產(chǎn)品創(chuàng)新能力評價、創(chuàng)新投入評價、管理創(chuàng)新能力評價、教育學習能力評價、顧客滿意、顧客忠誠、顧客盈利分析、運營過程有效性、盈利能力評價、營運能力評價、償債能力評價、發(fā)展能力評價得分分值分別為：2.23、4.09、3.60、4.25、2.00、3.28、4.32、3.62、3.40、2.35、4.28、3.29、4.00、3.76、4.29。
我們可以從這幾個方面來實現(xiàn)跨文化企業(yè)管理。
第一，對不同的文化背景進行分析，因為文化背景對人的價值觀及行為有著一定的影響。為了管理好擁有不同文化背景的每個員工，企業(yè)管理者必須了解他們的價值觀和行為模式。因此，為了建立跨文化企業(yè)管理模式，就必須對不同文化進行分析，并了解文化特質(zhì)，在管理中采取有效的措施來防止文化沖突的發(fā)生，并把文化進行融合。
第二，對影響企業(yè)管理各項職能的文化特質(zhì)進行分析。企業(yè)管理的價值觀體系是通過文化特質(zhì)所決定的，而價值體系的確定促進了企業(yè)的經(jīng)營理念和管理模式的形成，并滲透到了企業(yè)各項職能當中。由于文化背景的不同，使員工對待公司的各項職能的態(tài)度也各不相同，因此，為了建立跨文化企業(yè)管理模式，就需要分析影響企業(yè)管理各項職能的文化特質(zhì)，在企業(yè)管理者執(zhí)行各項職能時，針對性的避免可能引起沖突的職能，從而減少文化沖突的發(fā)生。
第三，從企業(yè)自身出發(fā)來考慮用什么樣的方式進行文化整合。由于不同企業(yè)中跨文化的矛盾和沖突都各有特色，所以，在進行文化整合時結合企業(yè)的實際情況。
參考文獻:
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企業(yè)跨文化管理論文篇二
《 海外企業(yè)跨文化沖突管理 》
內(nèi)容摘要：跨文化沖突及管理問題是企業(yè)跨國經(jīng)營能否成功的關鍵因素。本文分析了海外經(jīng)營企業(yè)跨文化沖突產(chǎn)生的原因及對企業(yè)經(jīng)營績效的管理，在此基礎上提出了有效進行跨文化管理的基本策略。
關鍵詞：跨國經(jīng)營 文化沖突 跨文化管理
隨著我國綜合國力的提高和企業(yè)實力的增長，我國企業(yè)的海外經(jīng)營速度在加快，國際化經(jīng)營的方式也不斷出現(xiàn)，如海外直接投資、BOT、合資合作、戰(zhàn)略聯(lián)盟、跨國并購等。從經(jīng)濟全球化的角度來看，海外經(jīng)營是中國企業(yè)謀求發(fā)展、順應世界大趨勢的要求，同時也是利用國內(nèi)外兩種資源、兩個市場，發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢，尋求資源的最佳配置的必經(jīng)之路。
但企業(yè)在進行海外經(jīng)營時面對的是一個復雜的系統(tǒng)環(huán)境，這個系統(tǒng)中的各環(huán)境因素都對企業(yè)最終的成敗受到不同程度的影響，其中文化因素是影響企業(yè)海外經(jīng)營戰(zhàn)略能否成功的最關鍵要素之一，特別是當采取海外直接投資、合資合作等經(jīng)營方式時候。有調(diào)查顯示，約1/3的著名跨國公司因為多元企業(yè)文化管理不善而面臨內(nèi)部關系緊張的狀況。所以對中國海外企業(yè)特別是合資企業(yè)的跨文化管理問題進行關注和研究就顯得非常必要和及時。
跨文化沖突起因及負面影響
為了做好跨文化管理工作，就必須了解跨文化沖突產(chǎn)生的原因及其影響，以便更有針對性解決跨文化沖突對企業(yè)競爭優(yōu)勢與經(jīng)營績效的不利影響，趨利避害，為企業(yè)進行海外經(jīng)營創(chuàng)造文化基礎。
跨文化沖突的主要起因
企業(yè)文化的差異性。企業(yè)文化是指在一定的歷史條件下，企業(yè)及其員工在生產(chǎn)經(jīng)營的實踐中，逐漸形成的共同思想、作風、價值觀念和行為準則。當兩種不同的企業(yè)文化要進行整合時，由于管理層之間、員工之間的價值觀和行為方式的巨大差異就一定會引起沖突。
實際利益方面的沖突。海外經(jīng)營的企業(yè)與東道國企業(yè)在進行合資合作時必然會有自己特殊的利益和動機。各方進行投資的動機上的差異就會導致企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營策略上的差異。
對海外經(jīng)營企業(yè)經(jīng)營活動的影響
中國企業(yè)海外經(jīng)營必須存在文化沖突，從而影響企業(yè)的經(jīng)營績效。比如說會影響海外經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理者與員工之間的和諧關系。由于在海外經(jīng)營的大多數(shù)中國企業(yè)都是實行人才本土化策略，文化沖突很可能導致管理層與員工之間的不信任，從而出現(xiàn)管理層與當?shù)貑T工、員工與員工之間的關系緊張。另外就是會導致海外經(jīng)營企業(yè)市場機會的喪失和管理的低效率。表現(xiàn)在內(nèi)部管理上，由于人們不同的價值觀、不同的生活目標和不同思維方式以及不同行為準則規(guī)范必然增加組織協(xié)調(diào)難度，導致內(nèi)部管理費用增大，甚至造成組織機構低效運轉;表現(xiàn)在外部經(jīng)營中，由于文化沖突的存在，使跨國公司不能以積極和高效的組織形象去迎接市場競爭，往往在競爭中處于被動地位，甚至喪失大好的市場機會。最后可能使海外經(jīng)營企業(yè)國際化戰(zhàn)略的實施陷入困境，海外子公司與母公司的離心力加大，使得母公司對子公司的控制難上加難，從而造成跨國公司結構復雜，運轉不靈，反應遲鈍。
因此，任何海外經(jīng)營企業(yè)若想在全球競爭中取得勝利，必須要高度重視企業(yè)可能存在的文化沖突，努力識別文化差異、尊重文化差異，熟悉文化差異對管理活動的影響，采取有效的措施來解決文化差異的問題。
跨文化沖突管理的策略
既然跨文化問題在企業(yè)海外經(jīng)營中如此重要，那么在中國企業(yè)國際化過程中應如何充分利用跨文化帶來的“雜交”優(yōu)勢，避免跨文化沖突對企業(yè)經(jīng)營的不利影響，筆者在綜合其它學者觀點的基礎上認為應重點從以下幾個方面入手。
識別文化差異，尊重文化差異
跨國企業(yè)進行跨文化管理，首先，必須尊重文化差異，因為每一種文化關于價值判斷的標準在其文化體系的范圍內(nèi)都有其存在的某種合理性，任何一種價值標準既不存在比其他標準優(yōu)越也不存在落后的問題，他們都是獨特的，只有從一定的文化體系的角度來考察它們，才具有意義。跨國公司的領導人必須提高對異族、異地文化的敏感性和包容精神，要學會尊重文化差異，允許百家爭鳴、各抒己見。其次，我們應該在尊重的基礎上，充分發(fā)掘和識別不同文化間的差異，對文化差異的認識，要從淺入深，掌握沖突的根本所在。一位跨國公司的美國經(jīng)理說得直截了當：“你不得不把自己的文化棄之一邊，時刻準備接受你將面對的另一種觀念”。
首先要了解自己，理解自身文化。要理解他文化，首先必須理解自己的文化。那些隱藏在內(nèi)心深處的先入之見，是引起跨文化溝通諸多問題的重要原因，也是種種矛盾和沖突的根源。如果要想改進溝通效果，了解別人對我們的反應，就必須獲得其他人怎樣感知我們的某些觀念。如果對怎樣表現(xiàn)自己，對文化的溝通風格都有相當明確的了解，我們就能夠更好地理解他人的反應，在從一種溝通情境轉入另一種情境時就能在溝通方式上做出必要的調(diào)整。
其次是通過文化診斷，了解他文化。先是要了解東道國的文化要素――語言、宗教、法律法規(guī)、教育、審美觀念、價值取向等進行全面的學習和調(diào)查，并找出與本國文化之間的差異，分析這種差異對企業(yè)海外經(jīng)營可能造成的現(xiàn)實或潛在的影響。其次是對即將合作的企業(yè)進行全面認識，挖掘該企業(yè)文化中的優(yōu)勢與不足，客觀評價合作企業(yè)文化的特質(zhì)并對其正確歸類。
最后就是文化移情，發(fā)展共感。所謂文化移情和共感就是設身處地的體味他人的苦樂和際遇，從而產(chǎn)生情感上的共鳴。在跨文化溝通中，如果缺乏文化移情，就不能正確理解和評價他人的價值觀。缺乏共同的背景，缺乏對于我們所擁有的特定世界觀和價值觀標準不同的文化背景的寬容態(tài)度，是導致溝通失敗的主要原因之一。發(fā)展共感，首先要承認不同文化之間的差異，這樣才能為發(fā)展共感找到方向和切入點。其次，正確地認識自己，消除民族中心主義的偏見，消除自我與環(huán)境相分離的狀態(tài)。第三，必須站在信息接收者的立場看問題，從信息接受者的角度設想問題。
選取適當?shù)恼戏绞?/p>
概括起來，解決跨文化沖突主要有以下四種方案：凌越策略、折衷策略、融合策略、隔離策略。
凌越策略是指在組織內(nèi)一種民族或地域文化，凌駕于其它文化上而扮演統(tǒng)治者的角色，組織內(nèi)的決策和行為均受這種文化支配，而其它文化則被壓制。這種文化優(yōu)點是能在短期內(nèi)形成“統(tǒng)一”的組織文化，但缺點是不利于博采眾長，而且因其他文化受到壓抑而極易使其他成員產(chǎn)生反感，最終加劇沖突。這種策略往往是在合資一方的企業(yè)文化很差的情況下實施。如海爾集團的“企業(yè)文化激活休克魚”的策略就是通過注入海爾文化實現(xiàn)合資企業(yè)的再生。
折衷策略是指不同文化間采取折衷或者妥協(xié)的方式，有意去忽略回避文化差異，從而實現(xiàn)組織內(nèi)的和諧與穩(wěn)定。也就是說要在吸收當?shù)匚幕L處的同時，積極主動地向當?shù)厥袌鰝鬟f自己企業(yè)的經(jīng)營觀念和價值取向。這種策略適用的情況是雙方企業(yè)文化差異較小的時候。
融合策略指不同文化之間在承認、重視彼此間差異的基礎之上，相互尊重、相互補充、相互協(xié)調(diào)，從而形成一種你我合一的全新的和諧的企業(yè)文化，這種文化就具有較強的穩(wěn)定性，而且極具“雜交”優(yōu)勢。
隔離策略指兩個企業(yè)在極其有限的交流文化和管理經(jīng)驗的前提下保持各自文化的隔離獨立，雙方在文化上擁有高度的獨立性，只在重大問題上進行必要的干預。
具體對于中國海外合資企業(yè)來說，我們還要視中資在合資企業(yè)中的股份、雙方文化的相對優(yōu)勢、企業(yè)成長的不同階段而定。如果我方控股可更多地考慮融合策略，當合資企業(yè)剛剛起步時可以考慮折衷策略和隔離策略，當企業(yè)規(guī)模龐大而我方企業(yè)文化很有競爭優(yōu)勢時就可采用凌越策略。
進行專業(yè)化的跨文化培訓，以加強跨文化溝通能力
從事海外經(jīng)營的企業(yè)除了要注意提高高層管理者的敬業(yè)精神、技術知識和管理能力外，還必須注重對他們進行跨文化培訓，特別是要針對高層管理者的跨文化適應能力進行指導與訓練。提高他們對前往國家的文化的認知能力，進行文化的敏感性培訓以及文化的適應性訓練，以及出國前的語言水平的強化和商務溝通及沖突處理能力的訓練等等。
在進行海外高層管理者選拔時要盡量考慮那些外語水平較高、有海外工作或培訓經(jīng)歷的母國管理者，或者是海外對中國文化有共感的華人和外國人。在正式授命前要進行上崗前的正規(guī)集中訓練，甚至預先派到海外去進行現(xiàn)場體驗。
提高高層管理者跨文化適應能力的另一項策略是聘用文化顧問，對經(jīng)理人的移情能力進行規(guī)范化的測評，指導經(jīng)理人跨越不熟悉的文化領域。
在企業(yè)發(fā)展與壯大過程中培育“合金”企業(yè)文化
對于開展海外經(jīng)營的我國企業(yè)，要在投資對象國建設“合金”企業(yè)文化，就是要通過文化的交匯，達成跨文化和諧的具有東道國特色的經(jīng)營管理模式，逐步建立跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。新型的企業(yè)文化既要有足夠的包容性，又要有創(chuàng)新性。培育“合金”企業(yè)文化需要從以下幾方面入手：
克服和拋棄“民族文化優(yōu)越感”，積極引導文化變革。企業(yè)在海外經(jīng)營的過程中很容易犯“民族文化至上”錯誤，以至影響文化協(xié)同優(yōu)勢的產(chǎn)生。中國海外企業(yè)不僅需要充分了解對方的文化，必須克服自己的偏見，使自身的企業(yè)文化特征具有足夠的包容性與可塑性，積極引導合資企業(yè)文化的變革，使之與國際上主流文化趨同，具體措施包括：鼓勵經(jīng)理人員的參與式、平等交換式風格與系統(tǒng)有條理的工作作風，講究實際，鼓勵員工的不同意見，鼓勵個體的創(chuàng)造性和主動性等。
實現(xiàn)企業(yè)價值觀的整合與重塑。價值觀是企業(yè)文化的核心，決定著其他層面的文化。在多元文化企業(yè)中，價值觀整合好了，其他層面的文化整合則迎刃而解。相反，若價值觀的沖突得不到解決，則其他層面的文化摩擦無法從根本上改變。價值觀的整合與重塑必須立足新時代的經(jīng)濟發(fā)展，賦予新的內(nèi)涵。既要積極倡導互動式學習，不斷通過批評、信息反饋和交流，達到價值觀的認同，又要大力弘揚創(chuàng)新精神，引導企業(yè)員工沖出各自狹小的文化圈，積極、主動地超越和完善自我，謀求新的、更高層次的文化融合。
充分利用現(xiàn)代信息技術手段，為企業(yè)文化的創(chuàng)建提供物質(zhì)條件。要發(fā)揮信息技術方便、快捷的信息生產(chǎn)、存儲和傳播優(yōu)勢，為企業(yè)員工提供更廣闊的溝通、理解和融合空間;要借助計算機設計軟件系統(tǒng)建立科學的管理信息系統(tǒng)，快速準確測定企業(yè)文化戰(zhàn)略活動的真實狀況，為企業(yè)提供文化戰(zhàn)略發(fā)展走向的最新信息。
總而言之，跨文化管理是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理?？缥幕芾砭褪且槍Σ煌幕h(huán)境，設計有效的組織戰(zhàn)略和結構，有效利用人力資源，保證海外經(jīng)營的成功。跨文化管理要求管理者改變傳統(tǒng)的單元文化的管理觀念，把管理重心轉向企業(yè)多元文化的把握和文化差異的認識上，提出適合于企業(yè)的各種文化管理創(chuàng)新，取得多元文化的協(xié)同效果，以克服文化差異帶來的困難，充分發(fā)揮多元文化和文化差異所具有的潛能和優(yōu)勢。
參考資料：
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2. 胡軍，《跨文化管理》[M]，暨南大學出版社，1995
3. 朱筠笙，《跨文化管理：碰撞中的協(xié)同》[M]，廣東經(jīng)濟出版社，2000
企業(yè)跨文化管理論文篇三
《 跨國企業(yè)跨文化管理研究 》
【摘 要】 二戰(zhàn)后，資本主義發(fā)達國家不斷向外輸出資本，全球經(jīng)濟一體化的趨勢不可逆轉，跨國企業(yè)如同雨后春筍般紛紛涌現(xiàn)?？缥幕芾沓蔀榭鐕髽I(yè)不可回避的問題，管理質(zhì)量和效果的好壞直接影響到跨國企業(yè)經(jīng)營的成敗。分析了跨國企業(yè)跨文化管理的必要性，隨后提出跨文化管理的三種模式，最后對跨文化管理提出一些建議，以促進跨國企業(yè)更有效地進行跨文化管理。
【關鍵詞】 跨國企業(yè);跨文化管理;文化差異
中圖分類號：F270文獻標識碼：A文章編號：1006-0278(2012)01-033-01
跨國企業(yè)的出現(xiàn)對世界經(jīng)濟產(chǎn)生了巨大的影響，也成為全球化舞臺上不可忽視的力量。生產(chǎn)國際化是跨國企業(yè)全球化經(jīng)營的特征之一，生產(chǎn)要素的跨國界流動成為必然，在世界各國建立子公司是跨國公司全球化戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)。隨著不同國家、不同民族的勞動者匯聚到組織中來，跨文化管理成為跨國企業(yè)不得不正視的問題。
一、跨國企業(yè)跨文化管理的必要性
對于跨國企業(yè)來說，雄厚的資本可以使其走遍天下，但是文化的差異卻常常讓其舉步維艱?？缥幕芾韺鐕髽I(yè)究竟為何如此重要?歸納來說，原因主要有以下四點。
(一)跨國企業(yè)自身的特點
跨國企業(yè)的出現(xiàn)可以追溯到19世紀60年代，其發(fā)展主要經(jīng)歷了自由競爭資本主義時期的商品輸出、壟斷資本主義時期的資本輸出和二戰(zhàn)后經(jīng)濟全球化下的生產(chǎn)資本國際化三個階段。規(guī)模龐大、技術先進、資本雄厚是跨國企業(yè)的主要特點。在全球化的趨勢下，在各國辦分公司和子公司是跨國公司共同的選擇，勞動力隨之變得多樣化，跨文化管理被提上議程。
(二)文化差異和沖突的存在
文化是某個群體共同的價值觀、行為準則和傳統(tǒng)習俗，它們影響了該群體的行為方式，歷史、地理和氣候等都是文化形成的要素。因為世界各國歷史、地理和氣候等因素的不一致，所以各國文化產(chǎn)生了差異甚至是沖突，跨國企業(yè)的高效運作必須解決勞動力之間認知差異，減少內(nèi)耗，在組織內(nèi)營造出共同的“組織價值觀”。
(三)文化對行為的影響
總所周知，文化包括了人們的認知。斯蒂芬·P·羅賓斯把人的態(tài)度分為認知、情感和行為三個部分，人們往往是先對某件事有了認知，再是有這種認知產(chǎn)生一種情感(喜歡、討厭、憎惡等)，最后在情感的支配下(情感能夠?qū)е滦袨榻Y果)做出某種行為。這樣一來，文化就影響到行為。文化差異在組織中表現(xiàn)為決策困難，執(zhí)行艱難。
二、跨國企業(yè)跨文化管理的主要模式
跨文化管理的研究始于跨文化維度理論的提出，比較有代表性的有霍夫斯蒂德的五維度(權力距離、個人主義與集體主義、規(guī)避不確定性、長/短期取向、男/女性化傾向)、皮納斯的七維度(普遍主義/特殊主義、個人主義/集體主義、中性/情緒化、關系特定/散漫、注重個人成績/社會等級、長期/短期取向、人與自然的關系)和GLOBE研究。根據(jù)這些維度涉及的因素歸納分析，跨文化管理表現(xiàn)為三種模式。
(一)文化并存
文化并存指的是母公司文化與子公司文化相互獨立，子公司文化“本土化”，不用母公司文化去強制規(guī)范子公司的文化，母公司只擔當確定方向的角色，而具體的操作由子公司“因地制宜”。這樣子公司的發(fā)展就能適應當?shù)氐奈幕?，易于被當?shù)貑T工和消費者所接受，日本松下公司就是文化并存模式的一個代表。
(二)文化包含
文化包含指的是用母公司文化包含子公司的文化，即子公司被母公司“同化”，以母公司的文化為強文化，把當?shù)匚幕闯墒侨跷幕?。這樣似乎沒有做到具體問題具體分析，但是通過組織文化的學習和標準化管理等方法卻也幫一部分跨國企業(yè)取得了很好的績效，比如美國的肯德基快餐公司。
三、跨國企業(yè)跨文化管理的建議
跨國企業(yè)無法避免跨文化管理這樣一個現(xiàn)實，良好的跨文化管理不但能提高組織績效，還能提高員工的工作滿意度。
(一)求大同存小異
跨國公司始終是一個不可分割的整體，對于任何子公司來說，都能找到與母公司的共同利益;各國文化存在差異性，但也存在共同點。所以，跨國企業(yè)既要追求組織文化的一致性，又要兼顧各國文化的差異性，做到“求大同存小異”。
跨文化培訓包括語言培訓、文化敏感性培訓和文化適應性培訓等。它可以加深員工對組織文化和當?shù)匚幕牧私夂驼J識，增強對差異文化的包容度和適應性。跨文化培訓是跨國企業(yè)實現(xiàn)“求同存異”的良好途徑，有利于減少文化沖突，提高組織的凝聚力。
(二)培養(yǎng)全球化經(jīng)理人
跨國公司自身的特征就向組織提出了全球化經(jīng)理人[7]的要求，跨文化管理的必要性使得這一要求更加迫切。麥考爾做過一項研究，他采訪了16家跨國公司101位全球化經(jīng)理人，詢問他們這一工作與管理國內(nèi)工作最大的區(qū)別，結果是15%以上的經(jīng)驗都與文化有關系，其余是管理工作的一般能力，這足以體現(xiàn)文化管理在跨國企業(yè)管理中的重要性和必要性。
跨國企業(yè)要培養(yǎng)對不同文化具有敏感性、能夠處理各種復雜事務能力和具有開放思維的全球化經(jīng)理人，為組織的發(fā)展奠定基礎。
(三)提升跨文化溝通能力
跨文化溝通指的是一種文化背景的人與另一種文化背景的人之間的一種信息交換，溝通者文化背景的不同使這種溝通產(chǎn)生了一些障礙?？鐕髽I(yè)的管理者要了解并掌握跨文化溝通的一般技巧，提高溝通的效果，減少文化障礙，優(yōu)化組織跨文化管理的績效。
跨文化管理是跨國企業(yè)永恒的主題，也是經(jīng)濟全球化下的必然選擇，跨國企業(yè)必須不斷完善自身在跨文化管理中的制度，探索更合適的管理模式?，F(xiàn)代跨國企業(yè)不僅要重視“人崗匹配(人格與能力的匹配)”，更要重視“人企匹配(人格與價值觀的匹配)”，不斷提升自身的跨文化管理效果，提高自身在全球化經(jīng)濟中的競爭力。
參考文獻：
[1]可衛(wèi).跨國企業(yè)發(fā)展的新格局與新趨勢[J].中外企業(yè)家,2004(12):56-58.
[2]張琦.地域文化形成與湖湘人格[J].求索,2011(8):113-117.
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