六西格瑪管理論文
六西格瑪管理法是20世紀杰出的管理戰(zhàn)略之一，下面是小編為大家精心推薦的六西格瑪管理論文，希望能夠對您有所幫助。
六西格瑪管理論文篇一
六西格瑪管理戰(zhàn)略簡介
中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1009-4202(2013)11-000-01
摘 要 六西格瑪管理法是20世紀杰出的管理戰(zhàn)略之一，文章對六西格瑪管理法產生和發(fā)展進行了簡要回顧，并重點介紹了其特點，以及在實施過程中應避免的問題。
關鍵詞 六西格瑪 質量管理 簡介
一、六西格瑪的來源和發(fā)展
六西格瑪管理概念，起源于上世紀80年代，最早由美國摩托羅拉公司的比爾・史密斯提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中盡力降低產品及流程的缺陷次數，提升產品品質，降低生產缺陷。六西格瑪，簡單的說，就是企業(yè)產品每百萬次機會中只有3.4次出錯的機會，實際上就是不允許出現錯誤機會，即幾乎達到完美的界限。
1996年，通用電氣開始在杰克・韋爾奇的倡導下實施六西格瑪戰(zhàn)略，并將其從制造業(yè)推廣到了服務業(yè)，六西格瑪發(fā)展成為全方位的質量管理戰(zhàn)略。在通用公司全面實施六西格瑪并取得輝煌業(yè)績之后，諸多國際知名大公司，如IBM、柯達、愛立信等紛紛采用，創(chuàng)造出一個又一個基于質量管理的商業(yè)奇跡。
在國內，隨著海爾、海航、太原鋼鐵等一批標桿性企業(yè)的進入，掀起來六西格瑪管理的熱潮。“中國企業(yè)在實施六西格瑪的過程中，也不斷地拓展六西格瑪的理念和應用范圍，并逐漸形成中國特色的六西格瑪”[1]。六西格瑪質量管理理念和管理模式日漸成熟，并在發(fā)展中不斷完善，為更多的企業(yè)成功經驗所證明，使之成為20世紀當之無愧的企業(yè)生存和發(fā)展最為成功的管理戰(zhàn)略之一。
二、六西格瑪管理的主要特點
1.以顧客為中心，提高顧客滿意度、忠誠度
我們常常援引“顧客是上帝”這句話，它也時時提醒我們要關注：顧客要什么，怎樣才能使顧客滿意，如何才能讓顧客繼續(xù)和我們合作。只有顧客的需求得到滿足，其滿意度和忠誠度才會得到提高。必須要長期關注顧客的需求，并以此為依據確定和改善管理項目，將工作重心放在顧客關心的方面。
2.高度關注數據和事實
六西格瑪強調“用數據進行說話，用數據進行決策”[2]。生產能力、成本、利潤、執(zhí)行能力等，都可以轉化為量化的數據，決策者通過這些數據找出問題，切實掌握客戶對于產品的合格率、抱怨情況、交貨期、配送等相關情況，從而對癥下藥在管理中進行調整和完善。
3.強調流程管理
六西格瑪在管理上重點關注的是產生缺陷的根本原因，而不是通過最終的檢測來判定產品是合格還是不合格。合格的產品是通過每個流程都合格而生產出來的，而不是僅僅依靠每一道檢驗來實現。
4.主動開展管理改善工作
由于有著近乎嚴苛的產品質量目標，決策者必須要主動完善管理的每一處細節(jié)和環(huán)節(jié)，強化容易被忽略的環(huán)節(jié)，建立合理的工序，在生產過程中不斷完善管理，查找缺陷，拾遺補闕。
5.提倡無界限合作
六西格瑪質量控制目標的實現，依靠的是團隊的力量和各個部門的緊密協作，從采購、生產、銷售、售后等各個環(huán)節(jié)，相互依賴、相互配合和支持。六西格瑪對于精益求精的追求，也促使企業(yè)中的各個部門要始終瞄準同一個目標齊心協力，有利于形成良好的企業(yè)氛圍。
6.以完美為不懈追求
六西格瑪瞄準的是一個十分完美的目標，需要企業(yè)的管理者不斷用創(chuàng)新和思想和革新的思路，從生產管理的各個方面進行探索和研究。這就意味著可能將面臨失敗的風險和創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)管理者和生產者必須具備較好的心態(tài)去積極面對，敢于面對挫折，奮勇直前。
三、六西格瑪應用中應避免的問題
1.六西格瑪不等同于統(tǒng)計技術的應用
與其他管理方法相比，六西格瑪確實大量使用了統(tǒng)計工具，這也是其區(qū)別于企他管理方法的重要特點之一。但六西格瑪的關鍵不在于數據統(tǒng)計，六西格瑪強調統(tǒng)計技術的應用，是由其“基于數據決策”的核心理念決定的[3]。這種理念和行動在很多企業(yè)是缺失的。從成功實施六西格瑪的企業(yè)來看，必須要把“數據決策”這種嚴謹、科學的管理模式轉換為企業(yè)和員工的自覺行動，并融入到企業(yè)的生命和血液――即企業(yè)文化中。此外，從戰(zhàn)略層面來看，必須要強化行動和戰(zhàn)略的有機結合，只有戰(zhàn)略和戰(zhàn)術的良好配合，才能真正發(fā)揮六西格瑪管理法的作用。
2.六西格瑪不等同于做項目
很多企業(yè)在導入六西格瑪管理時，首先是以成功的項目為開端的，但這不是說六西格瑪就等同于做項目。從工作推進的策劃到支持基礎的構建，從六西格瑪與企業(yè)管理流程的緊密結合到深入融合到企業(yè)文化中去，并不僅僅局限在項目管理的范疇。尤其需要強調的是，為了克服六西格瑪的局限性，必須要將其納入企業(yè)流程管理這一更大的范圍內，流程所有者須確保所有的項目都要圍繞流程完成和企業(yè)目標實現這一整體。僅僅把六西格瑪定義在一個個的項目，而不從企業(yè)管理的整體來入手，很容易造成企業(yè)發(fā)展總體目標的偏離，因此要把六西格瑪和企業(yè)的業(yè)務流程管理有機結合，才能避免出現上述的偏差。
3.六西格瑪是管理的變革，而不僅僅是一項技術革新
很多人將六西格瑪視為技術工具，認為只是一項管理技術，但就其根底而言，六西格瑪更是一場管理上的革新。引入六西格瑪管理方法，不僅要在技術上進行突破，還需要改變企業(yè)中人的行為和思想。因為六西格瑪不是一簇而就的，它是一種需要持續(xù)推進和不斷完善的管理戰(zhàn)略。國際上成功實施六西格瑪的大企業(yè)，無一例外地都將管理上的變革作為實施六西格瑪管理的重要內容之一，譬如美國通用電氣公司，在推行六西格瑪的同時，加快了企業(yè)變革的步伐，使得人們從思想、認識到行動上接收，并形成高度統(tǒng)一，認同了六西格瑪這一全新的管理戰(zhàn)略。
四、結束語
六西格瑪管理法誕生至今只有短短三十多年，但其卻對現代企業(yè)的發(fā)展作了出不可磨滅的貢獻，在具體實施過程中，必須要緊緊抓住其優(yōu)勢，并避免認識上的誤區(qū)，從思想上到行動上統(tǒng)一，才能更好地發(fā)揮六西格瑪在企業(yè)管理中的效用，進一步提升企業(yè)在產品質量、服務水平、成本控制等優(yōu)勢，增強在市場中的競爭力。
參考文獻：
[1]唐曉芬.形成中國特色的六西格瑪.中國質量報.2003.11.21.
[2]董小林，于丹.六西格瑪管理理論簡介.中國證券期貨.2011(12).
[3]楊躍進，趙光瑋.應用六西格瑪管理方法中應避免的問題.中國質量.2005(12).
六西格瑪管理論文篇二
六西格瑪管理理論簡介
【摘要】六西格瑪以顧客為關注焦點，提高顧客滿意度和忠誠度，基于數據和事實進行流程改善，積極主動開展無界限、追求完美、容忍失誤的改善，并形成一套D-M-A-I-C的業(yè)績改善模型，即定義、測量、分析、改善和控制。
【關鍵詞】六西格瑪;顧客;持續(xù)改善
隨著經濟全球化和我國WTO進程的深入，誕生與上世紀六十年代以百分比來衡量質量好差的全面質量管理理論已經不能全面反映質量的要求。在這種情況下，一種稱為六西格瑪管理理論的質量改善方法應運而生。六西格瑪理論的核心內容有顧客滿意度理論、供應鏈管理、經濟性管理等現代管理理論和方法，讓質量成為企業(yè)追求卓越的根本途徑，形成企業(yè)質量競爭力。
1.六西格瑪管理的定義
六西格瑪管理理論是一種統(tǒng)計評估法，核心是追求零缺陷生產，防范產品責任風險，降低成本，提高生產率和市場占有率，提高顧客滿意度和忠誠度。六西格瑪管理既著眼于產品、服務質量，又關注過程的改進。為了達到六個西格瑪，首先要制定標準，在管理中隨時跟蹤考核操作與標準的偏差，不斷改進，最終達到六西格瑪?，F在己形成一套使每個環(huán)節(jié)不斷改進的簡單的流程模式：定義、測量、分析、改進、控制。
西格瑪(σ)在統(tǒng)計學上用來表示數據的分散程度，是一個描述最終結果與標準值偏差的專業(yè)統(tǒng)計術語。在質量管理領域，用來表示質量管理水平。
從兩個方面來理解幾個西格瑪的關系。第一，對連續(xù)可計量的質量特性，用“σ”度量質量特性總體上對標準值的偏離程度。
6σ質量――減小波動
可以看出，西格瑪越多，產品質量與標準值偏差越小，合格率越高，產品的質量越好。
第二，再用另一個與合格率相反的參數――缺陷率，以具體的數據來理解西格瑪多少對質量的影響。以缺陷率計量質量特性時，用“σ”度量。
一般企業(yè)的瑕疵率大約是三四個西格瑪，但這樣的品質標準不能讓企業(yè)具有競爭力。從3σ到6σ是一個持續(xù)改進的過程;如果持續(xù)改進到6σ，合格率則高達99.99966%，每百萬次機會中只有3.4次出錯的機會，這實際上是不允許出現發(fā)生錯誤的機會，也就是完美的極限。
從3σ到4σ，企業(yè)可以自行改善;從4σ到5σ，必須尋找目標企業(yè)，比較學習;從5σ到6σ，就必須全方位高要求，才能達到目標。
2.實施六西格瑪管理的意義
六西格瑪理論認為，大多數公司所處的三四個西格瑪水平，經營者必須用公司10%―15%的營業(yè)額來彌補或修正缺陷，而到六西格瑪水平，這個比例能低至5%，甚至還要低。每提升一個西格瑪層次，缺陷率減少一個幾何級數。
如果您的公司處在4σ水平，不要認為99.38%的合格率就可以高枕無憂、自我感覺良好了。據專家的研究結果證明，如只達到99.73%的合格率，全球每周有五百宗手術出錯并且每年有兩萬次配錯藥的事情，這會影響到我們的生活、工作、甚至生命。所以，隨著對質量要求的不斷提高和生產流程的復雜化，企業(yè)越來越需要像六西格瑪這樣的質量管理體系來規(guī)范管理，以保在激勵的市場競爭中的地位。
據國外成功經驗：如果企業(yè)全力實施六西格瑪管理，每年可以提高一個西格瑪水平，直到4.7個西格瑪水平，這期間，無須大的資本投入，但利潤提高十分明顯，成本也可以節(jié)約很多。
3.六西格瑪理論的創(chuàng)立背景及其成功運用的典型例子
上世紀七八十年代，摩托羅拉在同日本企業(yè)的競爭中失去電視機和收音機的市場，后來又失去BP機和半導體的市場。1985年，摩托羅拉公司瀕臨倒閉。
一家在七十年代被日本人并購掉的原摩托羅拉的公司，經日本人改造并投產，產品的不良率只有摩托羅拉時期的1/20。使用了相同的人員、技術和設計，顯然摩托羅拉的管理出了問題。在殘酷的市場競爭中，摩托羅拉的管理層意識到他們的產品質量很臭。就此，摩托羅拉開始了其漫長的“六西格瑪”征途之路。
1986年，摩托羅拉創(chuàng)建六西格瑪管理體系，并在各方面實施。從1986年至1999年，生產效率平均每年提高12.3%，不良率只有之前的1/20。到1997年的時候，摩托羅拉的銷售額增長5倍，利潤每年增加20%。實施六西格瑪管理法帶來的節(jié)約額累計達140億美元，股票價格平均每年上漲21.3%。1998年，摩托羅拉獲得了美國鮑德理奇國家質量管理獎。
六西格瑪在摩托羅拉成功使用后，一大批公司紛紛嘗試使用該理論，在美國通用公司(GE)更是得到發(fā)揚光大。GE公司董事長兼首席執(zhí)行官更是對這一理論愛不能己，并借此創(chuàng)造了新的神話。從1996年1月開始實施六西格瑪管理，銷售業(yè)績、利潤一直都以兩位百分比快速增長，例如1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15%，而1995年才66億美元。其中，實施六西格瑪而獲得的收益達到了30億美元。
六西格瑪理論先后在多家企業(yè)成功運用，并且取得明顯的效益，例如金寶電子、臺達電子、富士康、中國航天科技、深圳移動、濟鋼、武鋼、本鋼、萬向錢潮、正泰電器、武漢中煙、中石化、中遠、柳工、TCL、太平人壽、中集、美的、東風本田、三洋光電、艾默生、PHILIP等。
4.六西格瑪管理的六大特征
4.1 以顧客為關注的焦點，提高顧客滿意度和忠誠度
“顧客是上帝”這句并不陌生的話時刻提醒我們：顧客需要什么，怎樣才能讓顧客滿意，怎么樣才能讓顧客下次還來找我們合作。獲得高的顧客滿意度是企業(yè)追求的目標，只有在顧客的需求得到滿足后，才會有高的滿意度和忠誠度。顧客的需求是動態(tài)變化的，在每個時期內都會有相應的側重點，我們應該長期跟蹤顧客的需求，而不是一次性或短期收集顧客的需求。根據顧客的需求，確定管理項目，將重點放在顧客最關心，對團隊影響對最大的方面。
顧客是你工作能影響到所有的人，對一個團隊而言，可以分為外部顧客和內部顧客兩大類。
外部顧客不是提供產品或服務的團隊的某個組成部分，而是使用產品或接受服務的人，當然也有其他類型的顧客。這也是我們通常狹義上理解的顧客。
內部顧客是團隊內部在某種程度上受你工作影響的那些人。在團隊內部，包括前后工段、各相關部門等都是內部顧客。
4.2 基于數據和事實驅動的管理方法
六西格瑪強調“用數據進行說話，用數據進行決策”。所有的生產能力、執(zhí)行能力、成本、利潤等都可以量化為具體的數據，決策者可以從數據中找出問題出在哪里，真實掌握產品的合格情況、客戶的抱怨情況、產品交貨期等，從而對癥下藥進行改善。六西格瑪還可以把一些難以測量和評價的工作質量及過程質量，變得像產品質量一樣可以用數據進行評價，從而有助于獲得改進機會，達到減少缺陷的目的。
4.3 重視流程管理
傳統(tǒng)的質量管理理論往往側重結果，通過在生產終端加強檢驗以及開展售后服務來確保產品質量。然而，生產過程中產生的廢品、售后服務額外的開支均消耗了企業(yè)的利潤。更嚴重的是，存在一定比例的不合格已經形成定性思維，人們逐漸失去了主動改善的意識。六西格瑪理論將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量靠流程的優(yōu)化，而非對最終產品的嚴格檢驗來實現的。檢驗只是對產品是否合格進行判斷，貼一個“合格”或者“不合格”的標簽;合格的產品是生產出來的，而不是檢出來的;合格的產品也不是最終一道工序生產出來的，而是每一道工序都合格才行。
企業(yè)應當從流程層面切入，關注流程是否增值，把資源放在認識流程、改善流程、優(yōu)化流程，控制流程的體系上，并采用專業(yè)的方法和工具，建立良性循環(huán)，消除無價值的成本浪費、縮短生產周期等。質量不是企業(yè)內部某個人或某個部門的事，而是每一位員工的事;每位員工應做到自己本職崗位不出錯，對別人負責。
4.4 積極開展主動改善管理
在缺陷產生之前進行干預，而非被動處理那些稱為“救火”的危機。時常關注那些被忽略的流程，并養(yǎng)成習慣;確定目標，經常自我反省;確立合理的工序。這樣就能使企業(yè)處于不斷改善中。
4.5 倡導無界限合作
六西格瑪以項目管理為基礎，重視團隊合作。六西格瑪管理加強了工作流程中各部門、各環(huán)節(jié)的相互依賴性、配合與合作。由于六西格瑪追求品質是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學習的企業(yè)氛圍。
4.6 追求完美，容忍失誤
六西格瑪管理是為企業(yè)提供了一個近乎完美的方向，這就需要不斷嘗試新方法去改善流程。在變革過程中，這些新方法會存在失敗的風險，每個人應當以積極的心態(tài)去面對挑戰(zhàn)與失敗，大膽探索、勇往直前。
5.六西格瑪管理改善實施的方法
六西格瑪管理改善戰(zhàn)略，其實質就是定義、測量、分析、改善和控制的業(yè)績改善模型，它是六西格瑪管理的基礎，也可簡寫為D-M-A-I-C。
定義(Define)：確定需要改進的問題和需達到的目標。
測量(Measure)：量化顧客需求，識別并記錄對顧客關鍵的過程及對產品有影響的參數。從顧客中獲取相應的數據，并進行分類、歸組。了解現有的水平，對改進后的預期效益進行評估。
分析(Analyze)：分析數據，找出問題的主要原因、關鍵因素，通過統(tǒng)計工具進行進一步分析，并確認它們之間的因果關系。
改善(Improve)：基于之前分析的基礎上，針對關鍵因素，確定合理、科學、現實的最佳改進方案。改善應立足于能減少或去除最主要影響結果的關鍵因素。
控制(Control)：為防止問題再次發(fā)生，必須建立新的長期有效的控制方法并維持改進結果，使改進過程固化，以便對改進結果保持。在此階段，運用適當的質量原則和技術方法，關注改進對象數據。定期監(jiān)測可能影響數據的變量;制定控制計劃;修改標準作業(yè)指導書;建立測量體系，監(jiān)控流程，并制定一些應對突發(fā)事情的措施。
6.六西格瑪管理實施的人力資源條件
在推行六西格瑪管理過程中，管理者的理念尤其重要，特別是高層管理者。只有得到管理層的支持，才有成功的可能。菲利普・克勞士比在《質量無淚》一書中說：“我們必須有如關心利潤般關注質量問題。”如果管理者將質量和利潤一樣看成企業(yè)的命脈，那么，如何提高產品與服務的質量，如何培訓質量管理團隊，如何創(chuàng)造六西格瑪管理標準等一系列難題，就有了解決的可能。
六西格瑪管理順利實施離不開其特定的團隊，這是確保其高效運作所必備的人力資源條件。典型的六西格瑪實施團隊包括：綠帶GB、黑帶BB、黑帶大師MBB、勇士Champion，這幾個級別的經培訓職責明確的人員為管理的順利實施提供保障。
綠帶是具備一定的項目及統(tǒng)計知識，能在黑帶的帶領下完成項目任務或小范圍的項目改進。綠帶一般要經過項目管理、質量管理工具、解決問題的方法和數據分析等培訓。
黑帶是組織六西格瑪管理變革的中堅力量，是項目的領軍人物，具備豐富的項目和統(tǒng)計知識，至少掌握一種先進的統(tǒng)計學軟件，具備大學數學和定量分析方面的知識基礎，能夠領導團隊完成指定的任務。黑帶通常由黑帶大師一對一進行項目指導和專業(yè)理論培訓，在取得認證后，被授予黑帶稱號。黑帶通常擔任項目小組負責人，領導項目小組實施流程變革，同時負責對綠帶的培訓和考核。黑帶和綠帶經培訓后將會成為企業(yè)內運用六西格瑪技術進行改善和解決問題的專家。黑帶的挑選和培訓是骨干隊伍建設的重中之重。六西格瑪管理是通過一個個項目的實施來實現的，作為項目領導者的黑帶的素質和水平對項目的成功起著決定性作用。
黑帶大師也可稱為大黑帶，來源于團隊外部的管理層，是六西格瑪管理專家的最高級別，其一般是統(tǒng)計學方面的專家，具備豐富的項目管理經驗，負責在六西格瑪管理中提高技術指導。他們必須熟悉所有黑帶所掌握的知識，深刻理解那些以統(tǒng)計學方法為基礎的管理理論和數學計算方法，能夠確保黑帶在實施應用過程中的正確性。統(tǒng)計學方面的培訓必須由黑帶大師來主持。
勇士，也可以稱為倡導者、冠軍、執(zhí)行負責人，往往是團隊的高層，這是一個至關重要的職位，負責在整個團隊范圍內推行六西格瑪管理。其具體職責是：為項目設定目標、方向和范圍;協調項目所需的資源、權限;處理各項目小組之間的重疊和糾紛，加強小組之間的溝通;定期評估各項目的進展情況，并對其進行指導;在項目小組遇到困難的時候，對其進行幫助等。
7.六西格瑪質量管理體系與ISO質量管理體系的關系
六西格瑪管理與ISO質量管理體系都是當代較為前沿的管理方法之一，兩者有相同或相似之處，也有許多不同之處，對于管理組織而言，ISO是基礎，六西格瑪是在這個基礎上的超越。一個優(yōu)秀若想產品能夠在國際市場中得到認可，產品必須符合產品質量認證和ISO質量管理體系的認證要求。但是，如果想長期在國際市場中占有一席之地，僅僅依靠ISO質量管理體系是不夠的，還需要對產品或服務等方面持續(xù)改進，還要采用別的一些質量管理方法加以保證，而六西格瑪是眾多方法中非常優(yōu)秀的方法之一。
ISO9000闡明了標準制定的理念和原則，確定了指導思想和理論基礎。ISO9001標準質量管理體系對必須履行的要求做了明確的規(guī)定，使產品能滿足顧客的最低要求，同時也為質量管理體系的評價提供基本的標準。ISO9004提供了考慮質量管理體系的有效性和效率兩方面的內容的指南，可以指導使用者實現自我改進，追求卓越的管理績效，達到更高層次的目標。在實際的認證工作中，由于ISO9000的認證依據是ISO9001，而不包括ISO9004，所以大部分管理組織僅僅使用ISO9001，即自我改進的要求沒有得到有效執(zhí)行。所以說，ISO質量管理體系在質量工作中只起到基礎性的作用，僅僅為組織架設了一個基礎的質量管理平臺。
六西格瑪管理是一種密切關注顧客、流程管理、流程改進和合理利用數據及事實，實現和維持成功的業(yè)務管理系統(tǒng);是一項以數據位基礎，追求完美的管理方法。
綜上所述，ISO管理體系為企業(yè)實現質量管理的系統(tǒng)化、文件化、法制化、規(guī)范化奠定了基礎。而六西格瑪是企業(yè)為保證產品質量，綜合運用一整套質量管理思想、體系、方法和手段，進行質量管理的活動。因此，這兩種質量管理體系是相輔相成、互為補充。對于任何一個組織來說，應該依據ISO9000標準建立質量管理體系，進而加強組織質量管理的基礎建設工作，同時實施六西格瑪管理法，以便推進和加強組織的質量改進工作。
8.小結
六西格瑪理論適用于任何企業(yè)，它超越ISO質量管理體系的要求。它以其核心的價值理論和科學方法，為企業(yè)開拓市場、降低成本、強化自身管理等方面提供保障。
參考文獻
[1]文放懷.六西格瑪入門[M].廣東經濟出版社,2005,2.
[2]美國朱蘭研究院.六西格瑪基礎教材――綠帶讀本[M].中國財政經濟出版社,2002,11.
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3.有關風險管理論文
5.公司生產管理論文