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      超市財務(wù)管理論文

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        財務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)營中,起著駕馭、組織和配置資源的功能.學(xué)習(xí)啦小編為大家整理的超市財務(wù)管理論文,希望你們喜歡。

        超市財務(wù)管理論文篇一

        連鎖超市財務(wù)管理對策研究

        中圖分類號:F275 文獻標識:A 文章編號:1009-4202(2013)06-000-01

        摘 要 財務(wù)管理工作在企業(yè)經(jīng)營中,起著駕馭、組織和配置資源的功能。本文擬就連鎖超市的的財務(wù)管理對策加以探討。

        關(guān)鍵詞 連鎖超市 財務(wù)管理 對策研究

        一、適度擴張,控制負債,保持合理的資本結(jié)構(gòu)

        優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)是每一家企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的關(guān)鍵,連鎖超市也不例外,其具體標志是綜合資金成本低,財務(wù)杠桿效益高,財務(wù)風險適度。連鎖超市應(yīng)當根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化,不斷通過科學(xué)的手段確保財務(wù)結(jié)構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化。

        1.優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

        超市應(yīng)在權(quán)益資本和債務(wù)資本之間確定一個合適的比例結(jié)構(gòu),使得負債水平始終保持在一個合理水平上,不能超過自身的承受能力。負債比率是可以控制的。企業(yè)可以通過合理安排資本結(jié)構(gòu),適度負債,使財務(wù)杠桿利益抵消風險增大所帶來的不利影響。因此,形成合理的資本結(jié)構(gòu),確定合理的負債比率尤為重要。企業(yè)的長期發(fā)展,需要外來和自有資金的相互配合,既要借債,又不能借得太多。

        2.優(yōu)化負債結(jié)構(gòu)

        連鎖超市經(jīng)營現(xiàn)金流量非常充沛,所以它的債務(wù)除了來自銀行貸款外,還有相當大的部分來自延后付款所占用的供應(yīng)商頭寸,這就決定了其負債結(jié)構(gòu)中短期負債占有相當大的比例。有鑒于此,連鎖超市的預(yù)期現(xiàn)金流量很難與債務(wù)的到期數(shù)保持協(xié)調(diào)一致,這就要求超市在允許現(xiàn)金流量波動的前提下,合理確定負債到期結(jié)構(gòu),對長、短期負債的比例進行平衡,以確定既使超市風險最小,又能使盈利能力最大化的長、短期負債比例。此外,還應(yīng)關(guān)注各地經(jīng)濟、金融形勢和匯率的變化情況,調(diào)整貸款的銀行結(jié)構(gòu),盡可能避免過份集中向某一個金融機構(gòu)融資或以單一貨幣進行借貸或業(yè)務(wù)結(jié)算,以預(yù)防和降低借貸和匯率風險。

        3.量力而行,控制投資風險

        加強對投資項目的可行性調(diào)查論證,項目評審做到科學(xué)化、專業(yè)化,盡量把預(yù)計風險發(fā)生的概率控制在最低程度。堅決杜絕投資決策“一言堂”、“一拍腦袋、二拍大腿、最后拍屁股走人”的三拍現(xiàn)象,對每一個新開連鎖店從立項、選址到開業(yè)都有一套完善的科學(xué)評價體系進行評估,必要時可聘請有專業(yè)機構(gòu)參與決策。連鎖超市要發(fā)展,必須要有規(guī)模,但規(guī)模的壯大要建立在業(yè)績良好的基礎(chǔ)之上,但切不可為擴大規(guī)模而不顧實際,舉債擴張,一旦投資項目經(jīng)營不好,將嚴重危及整個連鎖體系的生存。對于惡意占用供應(yīng)商頭寸進行擴張的,更要堅決杜絕,因為這種將短期資金長期化運用的風險不言而喻,而且,惡意拖欠供應(yīng)商貨款的作法雖然能夠在一時給超市帶來可觀的現(xiàn)金流,但卻是以犧牲供應(yīng)商利益,損害雙方互利合作關(guān)系做為代價的,必然導(dǎo)致供應(yīng)商的抵觸,在宏觀經(jīng)濟向好,超市經(jīng)營狀況良好的情況下,這種作法也許不會有太大的問題,但一旦超市銷售不暢,供應(yīng)商將群起而攻之,輕則停止供貨,重者擠兌超市、哄搶貨物,上面說的華榕超市就是一個很好的例子。

        二、加強資金管理

        1.加強資金預(yù)算管理

        連鎖超市在年初時,財務(wù)部門應(yīng)編制全年資金預(yù)算的計劃,它由現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金的多余或不足、資金的籌集和運用四部分構(gòu)成,通過編制企業(yè)年度資金預(yù)算計劃,能夠明確年度資金運作的重點,明確超市資金的主要用途,便于超市日常的資金控制,把握資金周轉(zhuǎn)“脈搏”,節(jié)約融資成本,避免盲目貸款和不合理支出等情況的發(fā)生。

        2.加強資金風險管理

        企業(yè)的資金風險主要有使用的風險,在途的風險和或有的風險。資金的使用風險主要表現(xiàn)為企業(yè)的投資風險,它是一種事先可控制的風險,因此對此類風險應(yīng)加強事先控制。通過設(shè)置分級審批權(quán)限,可設(shè)董事會、總裁、財務(wù)總監(jiān)等審批級別,每一級規(guī)定明確的審批額度,審批金額在該級權(quán)限之內(nèi)即可批準使用,如在其權(quán)限以上則需要經(jīng)本級審查后報上一級審批,直至有權(quán)批準者為止。資金的在途風險一般發(fā)生在企業(yè)資金結(jié)算過程中,所以在結(jié)算票據(jù)選擇上尤為重要。一般企業(yè)在同城結(jié)算業(yè)務(wù)中主要使用“貸記憑證”、“轉(zhuǎn)賬支票”做為較安全的結(jié)算手段。或有風險主要是公司為其他的企業(yè)提供擔保而形成的或有負債,包括貸款擔保和業(yè)務(wù)擔保等。這一點的控制主要是企業(yè)的每個董事應(yīng)勤勉盡職,在對外擔保,或是對外貸款審批時謹慎盡責,嚴格控制,降低擔保和貸款所產(chǎn)生的債務(wù)風險。

        3.資金使用日常管理

        在資金的日常管理上,連鎖超市應(yīng)確立超市總部在資金運用的主體地位,將資金進行集中管控,借以加快資金周轉(zhuǎn),提高資金運用效率。超市總部應(yīng)定期、不定期地對門店資金使用情況進行檢查,既可以通過日常的會計報表了解全面情況,又可以通過專項檢查發(fā)現(xiàn)資金預(yù)算執(zhí)行過程中的深層次問題,特別是應(yīng)收賬款、預(yù)付賬款、其他應(yīng)收款等往來賬目應(yīng)逐筆實行跟蹤管理,防止資金損失。

        三、實施全面預(yù)算管理

        全面預(yù)算是由一系列預(yù)算構(gòu)成的體系,各項預(yù)算之間相互聯(lián)系,它將企業(yè)的全部經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理范圍。連鎖超市的預(yù)算管理可以采用“從上到下,自下而上,再自上而下”的預(yù)算編制模式,具體的做法是在每年末由超市總部財務(wù)中心組織,在對當年的預(yù)算執(zhí)行情況進行全面分析的基礎(chǔ)上,由財務(wù)中心根據(jù)企業(yè)長期戰(zhàn)略和下一年企業(yè)目標確定預(yù)算編制原則,下發(fā)各門店。

        在預(yù)算執(zhí)行過程中,可以實行“權(quán)限管理和例外管理相結(jié)合”的原則。權(quán)限管理就是在全面預(yù)算基礎(chǔ)上對項目投資、資產(chǎn)購置、費用開支等設(shè)置管理權(quán)限,明確各部門、各層級審批權(quán)限。

        結(jié)論:隨著市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展,人類社會的不斷進步,現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理不斷出現(xiàn)新的特點:即管理思想的現(xiàn)代化,管理方法的科學(xué)化,管理手段的自動化。形成了多方位、多層次、多信息、全過程、動態(tài)化的管理體系。

        參考文獻:

        [1]王學(xué)寶.“淺議連鎖經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)建”.黑龍江對外經(jīng)貿(mào).2007.8:117-118.

        [2]韓元志.“企業(yè)財務(wù)風險及其控制機制”.上海市經(jīng)濟管理干部學(xué)院學(xué)報.2007.9:58-64.

        超市財務(wù)管理論文篇二

        加強連鎖超市的財務(wù)管理

        超市作為一種商業(yè)形式,在國外已有70年 歷史,我國在20世紀80年代中期出現(xiàn)了以百貨、食品為主的超市萌芽,90年代初期進入初創(chuàng)期,目前超市已進入細分差異化競爭階段。隨著全球 經(jīng)濟一體化進程的加快,國外超市連鎖 企業(yè)會以更快的速度、更大的規(guī)模進入我國市場。如果國內(nèi)超市在近幾年不加快 發(fā)展和提高管理水平,則會面臨很大的威脅。本文擬就筆者所在的建財超市,談?wù)勅绾渭訌姵胸攧?wù)管理的問題。

        一、建立健全適合連鎖超市發(fā)展的財務(wù)控制系統(tǒng)

        (一)實行全面預(yù)算管理。“全面預(yù)算”就是對企業(yè)的一切經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況作全面的分析,在此基礎(chǔ)上,超市總部會同有關(guān)部門和門店對下一年的企業(yè)目標進行研究,然后根據(jù)上報的業(yè)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算進行修正補充,編制財務(wù)預(yù)算初稿,最后由經(jīng)理室通過后下達。我們對財務(wù)預(yù)算實行“權(quán)限管理和重要項目報告制度”相結(jié)合的管理方法。“權(quán)限管理”就是在全面預(yù)算基礎(chǔ)上對投資項目、費用開支、物品購置等設(shè)置審批管理權(quán)限。如投資項目由發(fā)展部負責管理,廣告費、業(yè)務(wù)費分別落實到營運部和辦公室管理,通過權(quán)限管理可以落實經(jīng)濟責任,確保預(yù)算目標的實現(xiàn)。“重要項目報告制度”主要適用于各連鎖門店,報告的內(nèi)容是費用開支,報告的目的在于控制。因為各門店都是獨立核算單位,為加強對其管理,規(guī)定凡在預(yù)算外的開支一律報總部審批;預(yù)算內(nèi)凡屬于總部監(jiān)控的費用如廣告費、修理費等,根據(jù)公司費用管理辦法上報,并經(jīng)總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時掌握下屬門店監(jiān)控項目的開支情況,而且有利于門店加強管理意識。

        財務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過程中,要突出預(yù)算的剛性,管理的重點要落實過程控制。財務(wù)部門要及時掌握經(jīng)濟運行動態(tài),發(fā)現(xiàn)情況,及時查找原因,提出解決問題的方法。對由于預(yù)算原因造成的偏差,要修正預(yù)算指標,使預(yù)算真正起到指導(dǎo)經(jīng)濟的作用。

        (二)積極參與投資決策。

        1、參與投資項目的可行性研究分析,完善投資項目管理。投資項目決策的前提是可行性分析。由于業(yè)務(wù)和財務(wù)考慮問題的角度不同,財務(wù)從投資項目初期參與,共同進行研究分析,可以使投資方案更趨完善。我們采用的方法是在對投資項目調(diào)研結(jié)果基礎(chǔ)上,由發(fā)展部和財務(wù)部各自測編一套可行性分析報告,然后經(jīng)有關(guān)部門論證,決定項目可行性,再按集團規(guī)定程序上報、審批。從實踐看,這樣做確實提高了項目投資的成功率,降低了投資風險。

        2、實行基建項目的招標制度。招投標是一項專業(yè)性較強的工作,作為建設(shè)單位的超市總部在這方面往往缺乏經(jīng)驗,為保證招投標內(nèi)容的客觀、公正、合理,維護各方經(jīng)濟利益,可請富有專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗的社會中介機構(gòu)參與。同時加強合同管理,防止合同與標書不一致的現(xiàn)象出現(xiàn)。

        3、實行工程監(jiān)理制和竣工項目的審價制。工程監(jiān)理是代表建設(shè)單位對工程全過程的動態(tài)管理,它維護的是建設(shè)單位利益,所以通過監(jiān)理不僅可以有效地對工程質(zhì)量和施工進度進行監(jiān)管,保證工程按時保質(zhì)完成,而且可以控制成本。對竣工項目實行審價制也是完善工程項目管理的一項有效工作,過去施工單位工程決算高冒問題十分突出,大型工程項目竣工后又不審價,導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失。現(xiàn)雖然大部分企業(yè)實行了工程竣工審價制,有效遏制了施工單位工程決算高冒現(xiàn)象,但仍未根本制止。所以企業(yè)對竣工項目仍有必要委托中介機構(gòu)進行工程審價。財務(wù)在付工程款時須根據(jù)工程進度控制付款,嚴禁超預(yù)算付款。

        (三)加強結(jié)算資金管理。加強資金管理是財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。大型連鎖超市具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此,財務(wù)應(yīng)根據(jù)這些特點, 科學(xué)合理調(diào)度和運用資金,為企業(yè)創(chuàng)造效益。

        1、集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉(zhuǎn),有利于提高資金使用效率。在具體操作上,超市總部投資金管理中心,承擔資金使用、調(diào)度和管理職能。獨立核算超市原則上開設(shè)兩個帳戶:一個是基本帳戶,用于預(yù)算內(nèi)的日常開支,資金由資金管理中心劃撥;另一個結(jié)算戶用于日常開支以外的各項資金收付,如銷貨款收取和進貨款的支付,總部通過遠程查詢和網(wǎng)上銀行實時監(jiān)控。非獨立核算超市,實行定額備用金制度,經(jīng)營資金直接入總部指定帳戶。

        2、進貨款采用信用結(jié)算。財務(wù)要根據(jù)商品的不同保本點、周轉(zhuǎn)率情況,確定商品不同的帳期和付款形式,積極采用商業(yè)信用等結(jié)算方式,節(jié)約利息支出?,F(xiàn)在我們通過與銀行合作,承諾凡有“好美家”開具的商業(yè)承兌匯票,客戶需要貼現(xiàn)時,銀行保證予以滿足。從而對進一步提高資金使用效率起到積極作用。

        3、進行資金運作,廣開企業(yè)財源。資金的集中管理,使企業(yè)的資金運作有了可能。超市銷售最大特點是貨幣資金流量大,而進貨款一般實行約期付款方式。所以,企業(yè)從上次付款結(jié)束到下次付款期間,資金始終會有短時間的沉淀過程。當連鎖超市發(fā)展到一定規(guī)模時,可短期運作的資金量會相應(yīng)增加,可以協(xié)定存款率、委托貸款、短期證券投資和資金托管等方法進行資金運作,增加企業(yè)效益。

        (四)加強存貨控制。加強庫存管理有利于企業(yè)進一步降低運行成本。連鎖超市商品具有周轉(zhuǎn)快、流量大、品種多和規(guī)格齊的特點;在銷售形式上,以敞開貨架陳列和顧客自選為主。鑒于這些特點,企業(yè)要在以下幾個環(huán)節(jié)加強對商品的管理。

        1、進貨環(huán)節(jié)。首先,總部要建立統(tǒng)一的商品目錄,不論是門店自行采購還是總部集中進貨,所進商品必須是目錄內(nèi)的,這樣做的優(yōu)點有利于加強對商品的質(zhì)量和價格進行統(tǒng)一管理。總部對商品目錄不定期進行完善,堅持優(yōu)勝劣汰,凡進入目錄的必須是有市場競爭力、有價格優(yōu)勢和質(zhì)量有保證的商品。其次,要建立和完善 計算機信息管理系統(tǒng),通過計算機對每種商品的單品進行系統(tǒng)的進銷存分析,形成計算機決策為主、人工修正為輔的進貨決策系統(tǒng);財務(wù)在進貨環(huán)節(jié)主要是控制商品的進價,每次付款前,都必須打開客戶信息數(shù)據(jù)庫進行核對,以防供應(yīng)商價格高開、折扣少算等情況。

        2、儲存環(huán)節(jié)。財務(wù)可以對商品的保本點、周轉(zhuǎn)率等指標進行分析,并將結(jié)果反饋給進貨部門,修正計算機進貨決策系統(tǒng)的參數(shù),不斷完善庫存結(jié)構(gòu)。同時,由于超市銷售形式是開架自選,應(yīng)加強商品的盤點工作,通過盤點促進庫存管理和有效防止商場商品失竊,降低商品損失率。

        3、退貨環(huán)節(jié)。企業(yè)退貨涉及進貨退出和銷貨退回兩個方面。因商品質(zhì)量、款式、價格等因素是進貨退出的主要原因;進貨退出的管理是退貨款的結(jié)算,特別是買斷經(jīng)營商品,業(yè)務(wù)與財務(wù)信息傳遞必須及時正確,防止發(fā)生壞帳。某些超市如經(jīng)營裝滿建材的建材超市,推出多余商品可以退回的售后服務(wù)內(nèi)容,對于銷貨退回的重點管理是把好商品質(zhì)量關(guān),防止已損、變質(zhì)商品回流入庫。

        (五)健全內(nèi)部控制制度。建材超市各門店業(yè)態(tài)相同,操作流程統(tǒng)一,管理要求一致,這就便于企業(yè)標準化管理。實行標準化管理,首先是建立和健全企業(yè)規(guī)章制度,重點側(cè)重兩個方面:一是崗位責任,即明確規(guī)定各個崗位的工作內(nèi)容,職責范圍、要求,以及部門與部門、人員與人員間的銜接關(guān)系。二是規(guī)范操作流程,無論是大的項目,還是小的費用開支,都要規(guī)定操作流程程序,明確審批權(quán)限。在制定崗位職責和操作流程時,必須充分考慮內(nèi)控是否完善。其次是加強和完善企業(yè)監(jiān)督機制,對企業(yè)各部門、人員執(zhí)行規(guī)章制度的情況進行監(jiān)督檢查,要制定相應(yīng)的考核辦法,獎懲要與個人工作業(yè)績、服務(wù)質(zhì)量和遵章守紀掛鉤,保證經(jīng)濟業(yè)務(wù)正常安全運行。

        二、建立 計算機分析和管理系統(tǒng)

        (一)實行 會計電算化聯(lián)網(wǎng)管理。目前的超市不再是孤立的、單一的賣場,而是一種以集約、連續(xù)、跨地域經(jīng)營為特色的賣場??偛繉Ω鏖T店聯(lián)網(wǎng)后,可以通過遠程查詢功能,進行即時監(jiān)控。監(jiān)控的內(nèi)容根據(jù)需要可以是財務(wù)會計核算的全部信息,也可以是某一方面的信息;在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)問題及時提出改進意見,從而提高管理效率,增強了會計管理的廣度和深度;而且為公司所有門店提供了統(tǒng)一的帳務(wù)系統(tǒng)和核算模式,為 企業(yè)實現(xiàn)全國連鎖在財務(wù)管理上提供了技術(shù)保障。

        (二)建立財務(wù)信息互換中心(財務(wù)MIS系統(tǒng))。對財務(wù)部內(nèi)部而言,由于連鎖超市店多、面散,總部經(jīng)常有很多信息需要及時通知門店;反之,門店也有許多信息需要反饋總部。因此建立一個高速、便捷的雙向信息交流平臺即財務(wù)MIS系統(tǒng),很有必要。在這個MIS系統(tǒng)中總部和門店之間、門店和門店之間可以進行直觀的點對點信息交流,或者串聯(lián)Net Meeting,召開財務(wù)例會,這對于解決連鎖企業(yè)內(nèi)部往來業(yè)務(wù)的核銷,解決相互之間的帳務(wù)問題很有幫助。

        對外而言,這樣的一個MIS系統(tǒng),擁有對外的接口,通過權(quán)限的控制,讓企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者或其他部門從中了解他們感興趣的報表和數(shù)字,以便他們可以在第一時間了解情況和做出決策,同時將他們的要求和態(tài)度反饋到財務(wù)部,讓財務(wù)部能迅速提供資料或做出財務(wù)處理。

        (三)建立財務(wù)資金 電子審核系統(tǒng)。由于連鎖超市門店地域的分散性和總部資金集中管理的特性,往往給門店用款的審核和支付造成不便。也就是,門店需要用款時,由于門店離總部太遠或總部有權(quán)簽字者外出,影響審批的工作效率,同時也不利于總部財務(wù)的資金預(yù)算安排。利用電子審核系統(tǒng)則可以避免以上矛盾。審批人無論在何時何地均可以登上系統(tǒng)進行審批,電子簽名、審批通過后的“單證”流向財務(wù)部,財務(wù)部再根據(jù)“單證”上的期望付款日安排資金統(tǒng)一支付,這就增強了用款的時效性,便于財務(wù)的資金安排和資金的預(yù)算管理。

        (四)及時進行數(shù)據(jù)的分析。要做好數(shù)據(jù)分析,應(yīng)建立計算機數(shù)據(jù)分析模塊,分析模塊必須講究 科學(xué)實用,能滿足企業(yè)管理的需要,能解決管理中可能碰到的問題。對商品進行分析時,不但要有大類分析數(shù)據(jù),更要注重單品的分析,分析指標可以根據(jù)管理需要設(shè)定。分析指標主要有:商品周轉(zhuǎn)率、毛利率、保本點、相關(guān)指標對總體指標的影響程度等。通過指標分析,可以完善庫存結(jié)構(gòu),加快商品周轉(zhuǎn),進一步提高企業(yè)獲利能力。

        三、建立統(tǒng)一的結(jié)算管理中心

        建立統(tǒng)一的結(jié)算管理中心是連鎖超市 發(fā)展的必然趨勢。我們實行的是門店確認、總部付款的方式。而確認要到供應(yīng)商送貨后若干天才能辦理,確認后供應(yīng)商再把銷貨發(fā)票送到相關(guān)門店。所以,供應(yīng)商收取一筆貸款至少走兩次。隨著門店數(shù)的增加,供應(yīng)商工作量很大,而且這種結(jié)算方式不利于連鎖企業(yè)向外拓展。因此應(yīng)建立一個統(tǒng)一的結(jié)算中心,這個結(jié)算中心擁有一個基于INTERNET平臺,可以向供應(yīng)商提供各個門店的結(jié)算清單,收到供應(yīng)商發(fā)票后再統(tǒng)一支付,即方便供應(yīng)商查詢核對,減少了供應(yīng)商的結(jié)算手續(xù),提高了效率,也有效控制了資金,利于資金的預(yù)算安排。

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