供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，下面是小編為大家精心推薦的供應(yīng)商管理論文范文，希望能夠?qū)δ兴鶐椭?/p>

　　供應(yīng)商管理論文范文篇一

　　物資供應(yīng)中的供應(yīng)商管理

　　【摘 要】供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則，階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)管理過程。

　　【關(guān)鍵詞】物資供應(yīng);供應(yīng)商;管理

　　供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個采購體系的核心，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場競爭分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評估，詢價和報價，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在現(xiàn)代物流理論中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準則是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產(chǎn)品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產(chǎn)能的潛力。最后一點，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀錄。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對特定的分類市場進行競爭分析，要了解誰是市場的領(lǐng)導者，目前市場的發(fā)展趨勢是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場中的定位是怎樣的，從而對潛在供應(yīng)商有一個大概的了解。

　　在揚子160萬噸延遲焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美標AWS的進口ENiCrFe-3焊條1200公斤，按現(xiàn)在的市場價格應(yīng)該在340元/噸，當時給我們的供應(yīng)時間只有1個月，國內(nèi)不可能有那么大庫存，加上空運費，標的應(yīng)該在50萬元左右。拿到計劃以后，我們就著手尋找供應(yīng)商。焊條市場是一個差異化較少的市場，供應(yīng)商多，主要就是尋找潛在供應(yīng)商，在這個步驟中，最重要的是對供應(yīng)商做出初步的篩選。我們選擇了南京本地和上海的北京的幾家大的焊條供應(yīng)商，分別進行供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進一步合作的供應(yīng)商后，就得出一個供應(yīng)商名錄，然后邀請了物資管理科，價格科，質(zhì)量部門一起參與供應(yīng)商審核，我們選擇了3家合格供應(yīng)商，分別是揚子石化外貿(mào)公司，南京朗弛機電集團公司，江蘇機電產(chǎn)品公司，其中南京朗弛機電集團公司是最大的焊條主渠道之一，也是我們的社會庫存的合作單位，有著良好的供應(yīng)業(yè)績和信譽，江蘇機電產(chǎn)品公司是江蘇地區(qū)的最大的焊條主渠道之一，揚子外貿(mào)同我們物裝部有著及好的外貿(mào)合作關(guān)系，這3家應(yīng)該代表了本地區(qū)的實力。接著，我們向他們發(fā)出詢價文件，包括規(guī)格、樣品、數(shù)量、標準號，要求交付日期等細節(jié)，并要求供應(yīng)商在2天內(nèi)完成報價。在價格談判之前，設(shè)定了合理的目標價格。談判的核心是交貨期和價格，要求其提供美國的生產(chǎn)廠家，品牌，生產(chǎn)廠家的質(zhì)量標準和保證，地區(qū)代理商的授權(quán)書等。

　　3家報價分別為：一是揚子石化外貿(mào)公司：材料成本加運費40551美元，報關(guān)稅為8%，管理費用為3%，增殖稅17%，報關(guān)費用為10000元人民幣，按美元對人民幣匯率8。3計算，總價為44.8萬元;二是南京朗弛機電集團公司平均價格為330元，總價39.6萬元;三是江蘇機電產(chǎn)品公司平均價格為470元，總價56.4萬元。這樣就由我們的合作供應(yīng)商南京朗弛機電集團公司中標。在事后我們了解到，這一次南京朗弛機電集團公司在前期做了大量的工作，包括同美國供應(yīng)商進行談判，將其代理費用壓縮到最底，在報價前他們召開了一個領(lǐng)導層會議，將最大利潤讓給我們，表示了一個戰(zhàn)略供應(yīng)商的實力和決心。通過這次焊條的采購過程，我們合同總價比揚子外貿(mào)低了5.2萬元，比江蘇機電產(chǎn)品公司低了16.8萬元，比我們的預算低10.4萬元，由此我們發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)商的管理中應(yīng)該要轉(zhuǎn)變觀點，對揚子公司來說應(yīng)該引入戰(zhàn)略供應(yīng)商，并與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

　　選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風險和制定動態(tài)的供應(yīng)商評價體系。供應(yīng)商的評估與選擇作為供應(yīng)正常運行的基礎(chǔ)和前提條件。那么我們揚子物裝部怎樣才能通過量化的指標來客觀地評價和選擇供應(yīng)商呢?我認為應(yīng)該從這幾個方面來著手：階段性連續(xù)評價、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點控制和動態(tài)管理過程。

　　(1)建立供應(yīng)商階段性評價體系。采取階段連續(xù)性評價的方式，將供應(yīng)商評價體系分為供應(yīng)商進入評價、運行評價、改進評價及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價幾個方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個連續(xù)的可累計的選擇過程。建立供應(yīng)商進入評價體系，首先需要對供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實現(xiàn)、設(shè)計開發(fā)、生產(chǎn)運作、測量控制和分析改進等七個方面進行現(xiàn)場評審和綜合分析評分。對以上各項的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個分數(shù)段(0分～100分區(qū)間)，根據(jù)各分項要素計算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進入公司級的維護體系。建立供應(yīng)商運行評價體系，則一般采取日常業(yè)績跟蹤和階段性評比的方法。采取加權(quán)標準，即供貨質(zhì)量(35%評分比重)、供貨服務(wù)(25%評分比重)、技術(shù)考核(10%評分比重)、價格(30%評分比重)。根據(jù)有關(guān)業(yè)績的跟蹤記錄，按照季度對供應(yīng)商的業(yè)績表現(xiàn)進行綜合考核。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價是通過供應(yīng)商的進入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。根據(jù)收集到的信息，分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估?；锇殛P(guān)系不是一個全方位、全功能的通用策略，而是一個選擇性戰(zhàn)略。是否實施伙伴關(guān)系和什么時間實施要進行全面的風險分析和成本分析。階段性評價體系的流程應(yīng)該透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和發(fā)布都通過一定的控制程序進行，保證相對的穩(wěn)定性。評價指標盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

　　(2)體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理。網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點連接成網(wǎng)的管理方法。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機制體現(xiàn)在工作的各個環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強操作和決策過程的透明化和制度化。同ISO9000的審核結(jié)合，檢查內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程遵守情況。

　　(3)關(guān)鍵點控制的四項原則。門當戶對原則體現(xiàn)的是一種對等管理思想，在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場上，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則往往在交貨、售后服務(wù)、和價格對比等方面不能盡如人意。半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負責100%的供貨和100%成本分攤，則采購商風險較大。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2～3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。與供應(yīng)商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。對于公開和充分競爭的供應(yīng)市場，可以采取多家比價，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則; 而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競爭的市場和壟斷貨源的獨家供應(yīng)市場，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對于實施戰(zhàn)略性長期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議”。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個方面：仔細分析和處理近期和長期目標、短期和長遠利益的關(guān)系。采購商從長遠目標和長遠利益出發(fā)，可能會選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實際上這是放棄了短期利益，主動選擇了一個由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。

　　(4)動態(tài)管理過程。供應(yīng)商管理需要短期的競爭招標和長期的合同與戰(zhàn)略供應(yīng)商關(guān)系并存。學習型的組織通過不斷地學習和改進，對于供應(yīng)商的選擇評價、評估的指標、標桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。采購作為一種功能，供應(yīng)商選擇的原則和方法，它的發(fā)展與企業(yè)的整體戰(zhàn)略的調(diào)整而不斷地調(diào)整要求和策略。

　　供應(yīng)商管理包括六個解決步驟：一是確定可選的供應(yīng)商名單;二是成本評估，確定目標與所需資源;三是優(yōu)先排序，找出可行的方案并排出順序;四是特性分析，分析選定的方案;五是執(zhí)行計劃，完成項目;六是成果評估：生成文檔并找出有待提高的問題。通過實施，可使公司及其供應(yīng)商降低合作項目的實現(xiàn)成本、估測節(jié)約幅度、計算回報率，以及確定項目執(zhí)行的幾個階段。

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