非正式組織論文(2)
非正式組織論文
非正式組織論文篇二
淺論對非正式組織的管理
論文 關(guān)鍵詞：非正式組織;組織文化;管理策略
論文摘要：隨著 經(jīng)濟 的 發(fā)展 、社會的進步，非正式組織逐漸受到人們的重視。只有對非正式組織有了更進一步的認識，管理者才能夠在管理工作當(dāng)中，更加有效地發(fā)揮非正式組織的積極作用，使非正式組織能夠與正式組織完美地結(jié)合，切實彌補正式組織的不足，從而實現(xiàn)組織的總體目標(biāo)。文章分析非正式組織的概念、差異、產(chǎn)生原因和它的積極、消極作用，并就對非正式組織的管理提出建議。
一、引 言
非正式組織的研究最早開始于20世紀(jì)30年代梅奧等人所做的“霍桑實驗”。在管 理學(xué) 歷史 上，沒有哪一項研究像美國西方電氣公司在其霍桑工廠里所進行的那樣如此廣泛地受人注目。在他們的“銀行路線房間(Banking Wiring Room)”試驗中，把不同管理工作環(huán)境中的14名工人放在同一個工作計劃中，結(jié)果發(fā)現(xiàn)：工作組產(chǎn)出的越多，成員的收入也越多。與 工業(yè) 理論和經(jīng)濟人觀點相反的是，羅特利斯伯格和迪克森發(fā)現(xiàn)所預(yù)期的工作組通過提高產(chǎn)出的現(xiàn)象并未出現(xiàn)。相反，非正式組織被動員起來限制產(chǎn)出。最聰明和最靈巧的工人通常只有最少的產(chǎn)出。研究中發(fā)現(xiàn)非正式組織中所形成的規(guī)范能夠?qū)⒐と说漠a(chǎn)量維持在一定的水平，不會過高也不會過低。我們可以看出，著力于愉悅工作環(huán)境和“SE作擴展(工作穩(wěn)定)”等目標(biāo)的非正式組織標(biāo)準(zhǔn)被證明比管理者以報酬為中心的激勵控制體系更為有力。從此以后，非正式組織的研究激起了很多國內(nèi)外學(xué)者的研究興趣。
二、非正式組織概述
(一)非正式組織的概念
心理學(xué)家梅奧在進行了“霍桑實驗”后，于1927年提出了非正式組織的概念。梅奧認為，在生產(chǎn)中除了有正式的班組外，還有非正式的小團體。這種組織有著自己的規(guī)范和利益，對人們的行為起著控制和調(diào)節(jié)作用。美國管理學(xué)家巴納德也認為，非正式組織是“機關(guān)中由個人接觸、交互影響而形成的 自然 結(jié)合的，不帶特定目的，偶發(fā)的組織。”非正式組織的形成過程是自然的、隨機的，沒有經(jīng)過策劃，也沒有明確的組織目標(biāo)，它主要靠群體的輿論，依靠彌漫于群體中的、并不成文的共同觀念來約束其成員的行為，群體中所有成員的關(guān)系都是平等的。有的非正式組織可能存在一個核心或權(quán)威人物，而且其威信也不是權(quán)利賦予的，它取決于核心人物本身的組織能力、人格魅力等。非正式組織的界定，不同的研究領(lǐng)域有不同的稱謂，社會心理學(xué)者將其稱為“非正式群體”，而管理學(xué)界多使用“非正式組織”。
(二)非正式組織與正式組織的差異
我們知道，正式組織是由管理者通過正式的籌劃而建立起來的，有明確的目標(biāo)、任務(wù)、結(jié)構(gòu)、職能以及由此形成的成員間的責(zé)權(quán)關(guān)系，并借助組織結(jié)構(gòu)圖和職務(wù)說明書等文件予以明確規(guī)定的。因此對成員行為具有相當(dāng)程度的約束力。而非正式組織的特點與正式組織的特點正好是相對而言的。非正式組織與正式組織的差異基本上可以概括。
(三)非正式組織產(chǎn)生的原因
非正式組織是伴隨著正式組織的運轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些成員，由于某種原因在平時相處中會形成一些共同接受并遵循的行為規(guī)范，從而使原來松散、隨機形成的群體漸漸變成趨向固定的非正式組織。一般來說，形成非正式組織的原因可以歸納為人的社會性、追求共性、自我表現(xiàn)的要求、為了在正式組織中得到更大的發(fā)展和逃避單調(diào)、乏味的組織生活等幾種。
三、正確認識非正式組織的作用
(一)非正式組織的積極作用
當(dāng)非正式組織的目標(biāo)與組織目標(biāo)一致時，對組織起到積極的促進作用時，往往會給組織帶來很多好處。而且，這樣的非正式組織內(nèi)部越具有凝聚力，就越對整個組織有支持作用。主要表現(xiàn)在：
1.非正式組織的存在增強了組織的有效性。正式組織的政策、制度、計劃等無法解決組織中存在的所有問題，也無法滿足組織成員所有的需要，組織中的情況也經(jīng)常發(fā)生變化，具有動態(tài)性。而非正式組織是相對靈活的，組織中的一些問題可以通過非正式組織中的人際關(guān)系得以解決，成員的某些需求也可以在非正式組織中得到滿足。非正式組織是正式組織的一種必要的有益補充。
2.非正式組織是一種很好的溝通渠道。由于非正式組織是在人們的交往中自發(fā)形成的，人與人之間的溝通也就成了維系非正式組織的方式。人們在非正式組織中傳遞著各種各樣的信息，了解周圍發(fā)生的事情，傾訴自己的感情。
3.非正式組織使組織成員增強工作滿意感和穩(wěn)定性。非正式組織往往比正式組織更能使員工產(chǎn)生一種歸屬感和安全感，因為人們在非正式組織中不僅交流與工作有關(guān)的內(nèi)容，還進行更多的生活方面或情感上的交流。因此，非正式組織為成員提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高成員的相互合作精神。
4.非正式組織往往是員工釋放工作壓力的場所。人們在工作中和生活中會經(jīng)歷各種各樣的挫折和壓力，產(chǎn)生緊張、焦慮的情緒，這些壓力如果得不到釋放很容易帶來心理問題。而非正式組織恰好為員工提供了這樣的機會，員工可以自由、開放、友好地與別人討論各種工作中和生活中的問題。因而，非正式組織常被稱為員工情緒的“安全閥”。
5.非正式組織促使管理者在決策和行動中更為謹慎。很多正式的管理者都認識到，非正式組織在組織中起到不可低估的作用，用一個比喻就是俗話所說的“水可以載舟，也可以覆舟”。非正式組織有時能幫助組織管理者實現(xiàn)組織的目標(biāo)，有時也可能將事情搞得一團糟。因此，管理者意識到了非正式組織的作用之后，就會在管理決策和行動中充分考慮非正式組織將會對每一項決策和行動作出怎樣的反應(yīng)。
(二)非正式組織的消極作用
雖然非正式組織會帶來一些好處，但也通常會給組織帶來一些潛在的問題。例如，非正式組織的存在能夠促進溝通，有助于在員工中間傳遞一些有用的信息，但也常常成為小道消息、流言蜚語傳遞的途徑;同樣一個非正式組織可能會接納、歡迎某些員工的加入，給他們帶來工作滿意感，也可能會拒絕、排斥某些員工，導(dǎo)致他們的不滿意。
1.非正式組織的一個主要的問題就是對變化的抵制。非正式組織往往會對成員現(xiàn)有的工作和生活方式進行過分的保護，他們會拒絕一切破壞目前的平靜和睦狀態(tài)的力量。例如，在一個小組中，成員們都保持同樣的生產(chǎn)率，誰也不力爭上游，誰也不落后。而公司的獎勵機制的變革可能會使一部分人產(chǎn)生超過他人得到更多獎金的念頭，這樣就可能改變小組中原有的和諧。因此，小組成員可能會抵制這個新政策的出臺。
2.非正式組織常常導(dǎo)致成員的從眾行為。非正式組織往往已經(jīng)成為了員工們?nèi)粘９ぷ鞯囊粋€組成部分，他們有時甚至都沒有意識到它們的存在。員工不由自主地就會做出與這個組織中大多數(shù)人一致的行為，他們在非正式組織中的卷入程度越高，就越容易從眾。從眾是由群體規(guī)范和群體壓力造成的。非正式組織的群體規(guī)范以及相應(yīng)的制裁措施結(jié)合起來共同指引著其成員的行為。如果群體成員不遵守群體規(guī)范，他將受到各種各樣的制裁，例如，其他群體成員可能會孤立他，或者干擾他的工作，或者嘲笑奚落他等。
3.非正式組織可能會使其成員產(chǎn)生角色沖突。因為一個員工既要滿足組織中正式領(lǐng)導(dǎo)的要求，又要滿足非正式組織的要求，兩者的要求有時可能是矛盾的，在這種情況下組織中的員工就會感到無所適從。
4.由于非正式組織的權(quán)力是獨立于正式組織的權(quán)力系統(tǒng)的，因此正式組織的權(quán)力有時無法對非正式組織進行有效的控制。特別是當(dāng)非正式組織出現(xiàn)緊密化，它的利益與正式組織的管理目標(biāo)有沖突時，將使正式組織的管理有效性降低，甚至出現(xiàn)障礙，從而無法完成組織的工作目標(biāo)。
四、對非正式 組織 管理策略的設(shè)想
非正式組織的存在是一個客觀現(xiàn)象，由于非正式組織具有正負兩方面的作用，所以管理者不能采取簡單的禁止或取締態(tài)度，而應(yīng)該對它加以妥善的管理。雖然管理者無法組建非正式組織，也無法取締已經(jīng)存在的非正式組織，但是管理者可以想辦法與非正式組織和平共處，并且設(shè)法對非正式組織施加影響。也就是要因勢利導(dǎo)，善于最大限度地發(fā)揮非正式組織的積極作用而克服其消極作用。具體地說，作為正式組織的管理者，應(yīng)該做到如下幾個方面：
(一)正確認識非正式組織存在的必然性和合理性
目前，在對非正式組織的認識、態(tài)度和做法上，管理者都存在不同程度的偏頗，這難免會影響非正式組織正常功能的發(fā)揮，這種偏頗對于實現(xiàn)組織目標(biāo)無疑是一種損失。所以，要加強對非正式組織的管理，首先必須正確認識非正式組織的性質(zhì)和作用。要認識到非正式組織是正式組織的孿生兄弟，而不是正式組織身上的毒瘤。非正式組織在某種程度上是正式組織的補充，因而，不應(yīng)輕率地扣以小集團、宗派主義、小圈子等帽子加以否定，而要引導(dǎo)和利用非正式群體，使之成為組織的輔導(dǎo)力量。非正式組織可能帶來某些不良傾向，關(guān)鍵在于管理者如何加以引導(dǎo)和克服。
(二)合理利用非正式組織為實現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)
在實現(xiàn)組織目標(biāo)時，領(lǐng)導(dǎo)者完全可以利用非正式組織的某些特點，達到正式組織所不能做到的事情。比如：管理者可以利用非正式組織成員之間相互信任、說話投機、有共同 語言的特點，引導(dǎo)他們開展批評與自我批評，克服缺點，發(fā)揚優(yōu)點，不斷提高思想水平;還可以利用非正式群體信息溝通迅速的特點，及時收集組織成員對組織 工作的意見和要求，使管理者心中有數(shù)，等等。
(三)對不同類型的非正式組織采取不同的策略 從非正式組織對正式組織的作用來看，有積極型、消極型、無害型和破壞型之分。為此，我們可以針對這幾種不同類型的非正式組織采取不同的管理辦法。對積極型的非正式組織，應(yīng)當(dāng)支持和保護。例如，對于自愿結(jié)合的技術(shù)革新小組、文化團隊等，管理者應(yīng)該積極支持和保護。因為這些非正式組織常常能起到加強群體心理的整體性的作用。對消極型的非正式組織應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)。管理者們對消極型的非正式組織不宜簡單斥責(zé)，而要持謹慎態(tài)度，積極引導(dǎo)，以改變其消極行為。要從人生觀、價值觀、道德觀和組織的總體目標(biāo)出發(fā)，改變非正式組織與正式組織不相適應(yīng)的目標(biāo)與規(guī)范。對無害型的非正式組織，管理者也要給予足夠的關(guān)心，而不能放任自流，盡可能進行引導(dǎo)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極型。對破壞型的非正式組織，要采取果斷措施。如果存在破壞型的非正式組織，經(jīng) 教育 不改時，可視其情節(jié)輕重、態(tài)度好壞，予以取締或者做出適當(dāng)處理。
(四)要防止非正式組織緊密化對正式組織造成威脅 從組織目標(biāo)的角度出發(fā)，一般來說，松散的非正式組織對于整個組織的 發(fā)展 是有利的，能提升人性化管理，改善組織成員之間關(guān)系，創(chuàng)造輕松融洽的工作氛圍，激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。而當(dāng)非正式組織逐漸演變成緊密型結(jié)構(gòu)時，其對整個組織發(fā)展的危害將不容忽視。組織成員內(nèi)部及成員和管理者之間的工作關(guān)系緊張，存在安于現(xiàn)狀、消極怠工的現(xiàn)象，并且組織成員普遍缺乏創(chuàng)新意識，工作效率不斷下降，從而無法實現(xiàn)管理目標(biāo)。一旦出現(xiàn)這種情況，管理者可從這兩個方面著手：一方面，加強正式組織的控制力度。非正式組織力量的強大，正說明正式組織的力量的不足。這要求在完善組織結(jié)構(gòu)的嚴(yán)密性和有效性的同時提高管理人員的管理方式和管理水平。特別是中層管理人員，他們作為高層和基層的橋梁，擔(dān)負著溝通、執(zhí)行、控制的角色，對完成組織目標(biāo)十分重要。另一方面可以著手的就是弱化非正式組織的力量。方法很多，但我們?nèi)绻斫饬朔钦浇M織的成因和發(fā)展，就會發(fā)現(xiàn)非正式的根源就在于同質(zhì)化，這是非正式組織存在和發(fā)展的基礎(chǔ)，所以破壞這種同質(zhì)化是最容易達到效果的方法。
(五)注重非正式組織的核心人物
任何非正式組織，都有一個或幾個核心人物，他們的意志和行為，對非正式組織的目標(biāo)和規(guī)范均有決定性影響。因此，做好這些人的工作，往往會影響一批人。非正式組織的核心人物具有威信高、能力強、影響大等特點，其對非正式組織成員具有較強的影響力。因此，核心人物的作用絕不可輕視。首先，應(yīng)當(dāng)尊重其在非正式組織成員中的威信，承認和肯定其在群體中的作用，經(jīng)常與他們聯(lián)系，使其對正式組織產(chǎn)生信任。同時，在日常工作中要引導(dǎo)核心人物在正式組織的目標(biāo)達成中，起到積極的作用，以帶動非正式組織的成員更好地為正式組織目標(biāo)服務(wù)。此外，在組建正式組織的組織結(jié)構(gòu)和選拔正式組織的領(lǐng)導(dǎo)時，應(yīng)盡可能注意選拔在非正式組織中享有威信而又作風(fēng)正派的核心人物。
(六)要形成一種健康向上的組織文化
斯切因(E.H.SchEin，1985)認為，組織文化通過兩個過程被發(fā)現(xiàn)并形成，即適應(yīng)組織外部環(huán)境的過程和組織中的整合過程。在這種過程中，通過組織成員之間的相互作用，發(fā)現(xiàn)和學(xué)習(xí)那些對組織生存和發(fā)展有意義的文化因素，而這些在組織成員中逐漸成為慣例和生活方式，從而得到組織成員的認同，這就是組織文化的形成過程。新加入的組織成員也會接受這種組織文化并適應(yīng)它。所以，健康向上的組織文化，對遏制非正式組織的消極功能會起到非常積極的作用。因為組織文化是組織的精神基礎(chǔ)。對組織成員的行為和態(tài)度得到表現(xiàn)的非正式組織來說，這種組織文化的作用比組織的正式規(guī)則要發(fā)揮更大的作用。
五、結(jié)語
21世紀(jì)，人類已經(jīng)進入全球一體化時代，這是一個以知識和信息化為基礎(chǔ)的全面競爭時代。在這個時代，組織面臨環(huán)境的不確定性也在一步步地增大。傳統(tǒng)的以正式組織為載體的溝通方式已越來越不能滿足人們的需要，非正式的溝通方式已越來越受到人們的重視。非正式組織也幾乎是管理者管理生涯中必須面對且與之較量的一部分。為實現(xiàn)組織目標(biāo)而改變或是增強非正式的標(biāo)準(zhǔn)逐漸被認為是管理者的主要職責(zé)。組織管理者應(yīng)該追求非正式組織與正式組織最完美的結(jié)合，使非正式組織能夠彌補正式組織在溝通、協(xié)調(diào)等方面的缺陷，在正式組織系統(tǒng)中起到支持性的作用，維系組織的凝聚力和團隊合作，從而更好地為正式組織作出積極的貢獻。
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