淺析我國基層商業(yè)銀行人力資源培訓開發(fā)現(xiàn)狀與解決辦法論文

　　人力資源是存在于人的體能、知識、技能、能力、個性行為特征與傾向等載體中的經(jīng)濟資源。人力資源與其他資源一樣也具有物質(zhì)性、可用性、有限性。人力資源是可以無限開發(fā)的資源，人們的潛能開發(fā)程度與人力資源的實際潛能是很不相稱的。以下是學習啦小編為大家精心準備的：淺析我國基層商業(yè)銀行人力資源培訓開發(fā)現(xiàn)狀與解決辦法相關論文。內(nèi)容僅供參考，歡迎閱讀!

　　淺析我國基層商業(yè)銀行人力資源培訓開發(fā)現(xiàn)狀與解決辦全文如下：

　　【摘 要】我國的商業(yè)銀行作為我國金融行業(yè)的重要組成部分，其人力資源培訓與開發(fā)也是我國人力資源整體性開發(fā)重要組成部分，對我國的經(jīng)濟發(fā)展有著重要影響。本文將從當代商業(yè)銀行的人力資源培訓與開發(fā)現(xiàn)狀入手，分析其不足，并提出一些建議。

　　【關鍵詞】中國基層商業(yè)銀行;人力資源培訓與開發(fā);現(xiàn)狀;建議

　　1.我國商業(yè)銀行人力資源培訓與開發(fā)現(xiàn)狀及必要性

　　基層商業(yè)銀行是我國商業(yè)銀行經(jīng)營的基礎單位和核心機構，現(xiàn)如今其人力資源培訓與開發(fā)基本維持以下幾個形態(tài)：

　　一是適應性形態(tài)，即對新入行員工或針對新的產(chǎn)品、技術應用、服務項目開展的以“已崗代訓”等為主要形式的培訓。二是從屬性形態(tài)。即根據(jù)上級行安排，參與培訓。此種培訓多為強制性，培訓效果并不理想。三是社會性形態(tài)，即通過鼓勵和支持員工參加社會考試、成人進修及學歷教育進行培訓。四是傳統(tǒng)性形態(tài)，即依靠傳統(tǒng)的師傅帶徒弟式的“傳、幫、帶”形式進行培訓。

　　總體來說，我國基層商業(yè)銀行的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)仍無法體現(xiàn)金融業(yè)的活力與競爭性。

　　培訓是人力資源實現(xiàn)增值的一條重要途徑。培訓與開發(fā)對于任何一個企業(yè)來說，有助于改善企業(yè)的績效，有助于增進企業(yè)的競爭優(yōu)勢，有助于提高員工滿意度，有助于培育企業(yè)文化。

　　對于我國的商業(yè)銀行來說，雖然經(jīng)過了股份制改造，其國有化的痕跡仍然很濃，在人力資源培訓與開發(fā)方面仍是落后的。相對比當今國際一流銀行，他們通過培訓已經(jīng)突破發(fā)展瓶頸。如匯豐銀行的“銀行家培訓項目”為其帶來了供應不斷的訓練有素的銀行精英;渣打銀行的“優(yōu)勢培訓理論”培養(yǎng)出了一批創(chuàng)造性的金融人才;花旗銀行的“人才庫庫存項目”，使職工的潛能得到充分挖掘和發(fā)揮。

　　反觀我國當前商業(yè)銀行，其缺少系統(tǒng)、合理的人力資源培訓開發(fā)體系，人才使用模式十分僵化，因此，我國的商業(yè)銀行進行有效的人力資源培訓與開發(fā)很有必要。

　　2.分析不足

　　2.1對培訓開發(fā)的規(guī)劃、組織實施及評估不足

　　目前我國基層商業(yè)銀行的培訓與開發(fā)力量薄弱，主動性不夠。培訓主要依賴于上級行的統(tǒng)一規(guī)劃和組織，缺乏系統(tǒng)性、針對性、連續(xù)性，多為適應性培訓和從屬性培訓，并且存在較大的被動因素和隨意因素;員工參與社會性培訓的熱情程度不高，解決工作能力和員工素質(zhì)較為欠缺，傳統(tǒng)性培訓因為老員工“傳、幫、帶”意識不強、責任心不強以及激勵機制欠缺等問題的存在而效果大打折扣。

　　2.2培訓與開發(fā)與激勵機制沒有確立

　　我國的行業(yè)銀行的激勵機制主要偏重于利潤的最大化，并沒有重視人力資源的培訓與提升，這也與上級行的激勵機制不完善有關。培訓與開發(fā)是一個長期的投資行為，其價值在短時間內(nèi)不會產(chǎn)生。并且上級行難以把有限的人力、物力、財力合理劃分到培訓與開發(fā)方面，并且對基層商業(yè)銀行的監(jiān)督機制并不完善，培訓與開發(fā)應有的資源難以獲取。

　　2.3培訓內(nèi)容陳舊，培訓方式落后

　　銀行主要依賴于適應性培訓和從屬性培訓的培訓與開發(fā)方式，對于員工的素質(zhì)培訓與潛能培訓相對過少，高層級人員的培訓與專業(yè)技術人員的培訓也并不多。這種培訓往往導致與實踐相脫節(jié)，使得業(yè)務熟悉同時擁有高素質(zhì)的員工并不多。

　　2.4長遠的培訓系統(tǒng)缺失，短期培訓過多

　　在培訓與開發(fā)上，培訓活動臨時發(fā)起的多，統(tǒng)籌計劃、安排的少。承擔培訓開發(fā)任務的職能部門相對重視，但業(yè)務部門缺乏深層次參與和協(xié)助，結(jié)果低質(zhì)量的重復培訓普遍存在。

　　3.提出的建議與方法

　　3.1上級行應重視人力資源配訓與開發(fā)，建立長期的培訓開發(fā)系統(tǒng)

　　基于當前我國基層商業(yè)銀行現(xiàn)狀，上級行政策的制定尤為重要。上級行應該看到培訓與開發(fā)的重要性與必要性，并重視起來對基層商業(yè)銀行培訓的監(jiān)督力度。更應該將培訓與發(fā)展規(guī)劃列于銀行的總體發(fā)展規(guī)劃之中。

　　3.2建立相關激勵機制

　　只有綜合利用員工的職業(yè)發(fā)展路徑規(guī)劃，建立完善的檔案員工職業(yè)發(fā)展和績效考核結(jié)果、補償?shù)膶崿F(xiàn)和崗位培訓等方法，才能夠最大限度的激發(fā)員工參與培訓的熱情，獲得良好的培訓結(jié)果。

　　3.3豐富培訓內(nèi)容與形式，與實踐相結(jié)合

　　(1)建立完善的培訓制度。我們必須發(fā)展“長期的員工培訓計劃”，根據(jù)員工的工作確定培訓目標和培訓課程，加強師資力量的培訓設施。在篩選建立培養(yǎng)，培訓考核和培訓管理，評價體系，教育培訓制度等方面，建立全面的銀行組織內(nèi)的教育和終身教育體系。

　　(2)可以實行分層培訓計劃。針對不同的目標，提供不同的培訓方式。例如，銀行高管人員主要培訓管理方面的內(nèi)容，定期對高管人員組織風險管控、綜合管理等進行培訓?；鶎訂T工要重視其基本業(yè)務的培訓，禮儀培訓等。

　　(3)減少強制性的、與實踐關聯(lián)不大的培訓數(shù)量。培訓要著眼于真正的培訓需求當中，行政性、政策性的培訓則減。

　　(4)拓寬學習渠道。一是建立E-learning等學習的平臺，將專業(yè)知識、技術經(jīng)驗等通過網(wǎng)絡、電腦等終端傳遞到員工面前。并積極使用微博等通訊工具。二是建立員工選課平臺。將內(nèi)外部培訓資源整合，為員工提供“培訓菜單”，員工根據(jù)需要和時間安排自主選學。

　　3.4建立起完善的反饋制度

　　培訓不僅要重視過程，更要注重培訓后的總結(jié)和反饋工作。通過反饋，管理層及培訓部門才能知道培訓的真正效果，并對接下來的培訓提供有效性的計劃。